ТЕМА 4 ИНСТРУМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА Цель

ТЕМА 4 ИНСТРУМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА

Цель – обоснование теоретикометодических положений использования инструментария финансового контроллинга в управлении предприятием

Задачи: 1. Инструментарий финансового контроллинга. 2. Управленческий учет как инструмент реализации финансового контроллинга. 3. Бюджетирование как инструмент оперативного финансового контроллинга.

Мінімальний досвід: Оцінювати джерела забезпечення промислового підприємства усіма видами ресурсів. На основі статистичної звітності і спеціальних досліджень визначити основні чинники виникнення можливих ризиків. Визначати собівартість продукції та способи її зниження. Обчислювати й установлювати ціни на продукцію (роботи, послуги) з використанням діючих методів ціноутворення. Мати цілісне уявлення про стратегічне і оперативне планування діяльності підприємства. Визначати фактори, що впливають на прибуток підприємства. Оцінювати рентабельність діяльності підприємства. Аналізувати рівень і динаміку показників прибутковості, фінансових результатів, використання чистого прибутку, впливу інфляції на фінансові результати. Складати розрахунки планово-економічних і фінансових показників. Підбирати конкретні засоби та інструменти для належного управління грошовими активами підприємства. Виконувати операції нарощення та дисконтування грошових активів, розраховувати поточну та майбутню вартість грошей підприємства

Компетенції, які формуються в рамках теми: 1. Здатність до виявлення з загальної маси витрат релевантну частину. 2. Здатність розраховувати витрати на виробництво продукції. 3. Здатність виявляти залежність витрат від обсягу виробництва продукції. 4. Володіти основами формування бюджетів на підприємстві. 5. Оптимізувати витрати і прибуток підприємства. 6. Виявляти потребу у грошових ресурсах і оптимізувати фінансові потоки на підприємстві. 7. Виявляти основні причини відхилень фактичних результатів контрольованих показників від встановлених стандартів, що проводиться по підприємству в цілому і по окремих "центрах відповідальності".

Перелік знань, які становлять компетенцію Витрати підприємства, їх види, місця виникнення та принципи управління ними. Центри відповідальності та їх класифікація. Управлінський та фінансовий облік. Принципи та способи бюджетування. Система бюджетів на підприємстві. Визначення потреби підприємства в капіталі. Планування основних фінансових показників.

о р м у в а н н я с т р а т е г і ї ц і л е й к о н т р о л і н г у в у п р а в л і н н і Ф Литература: 1. Ареф'єва О. В. Бенчмаркинг: учеб. Пособие / О. В. Ареф'єва, О. В. Ареф'єв. - К. : Вид-во Європ. ун-ту, 2006. 58 с. 2. Голов С. Ф. Управлінський облік : підручник. – К. : Лібра, 2003. – 704 с. 3. Давидович І. Є. Контролінг : навч. посіб. – К. : Центр учбової літератури, 2008. – 552 с. 4. Каминский А. М. Контроллинг : учебник / под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. . – М. : Финансі и статистика, 2006. – 336 с. 5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др. ; под ред. Н. Г. Данилочкиной. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 279 с. — Библиогр. : с. 276 -277. 6. Лень В. С. Управлінський облік: навч. посібник / В. С. Лень. К. : Знання – Прес, 2003 – 212 с. 7. Пушкар М. С. Контролінг –інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: монографія / М. С Пушкар, Р. М. Пушкар. – Тернопіль: Карт-Бланш, - 2004. – 370 с.

1. Инструментарий финансового контроллинга

Выделяют три основных вида стратегии: 1) традиционную, 2) функциональную, 3) общефункциональную В процессе их формирования необходимо учитывать ряд факторов: - функциональная стратегия или стратегия производственного процесса, должна поддерживать предприятие так, чтобы в центре деятельности функциональных служб или производственного процесса были наибольшее количество заданий, сформированных с учетом потребностей рынка; - стратегия должна определять порядок распределения ресурсов внутри функциональной области в рамках процесса с целью выполнения задач, поставленных перед функциональной службой или процессом; - по своему характеру конкретные решения (финансирование, комплектование специалистами), которые принимает руководство функциональных служб, должны соответствовать сформированной стратегии.

Этапы формирования стратегии предприятия 1. Прогноз развития рынка на период 3 – 5 лет. 2. Формирование стратегических целей деятельности предприятия. 3. Разработка путей и способов наиболее эффективной реализации стратегических целей. 4. Конкретизация стратегии по периодам её реализации. 5. Оценка стратегии.

о р м у в а н н я с т р а т е г і ї ц і л е й ф і н а н с о в о г о к о н т р о л і н г у Ф С Т Р А Т Е Г І Ч Н И Й Р І В Е Н Ь Діагностика існуючої системи фінансового контролінгу Визначення мети фінансового контролінгу підприємства Дослідження економічної безпеки; запобігання кризовому стану Оцінка стану проблеми фінансового контролінгу Створення інформаційної бази дослідження Визначення витрат, необхідних для прийняття управлінських рішень Аналіз результатов деятельности підприємства Управлінське обстеження сильних і слабких сторін елементів внутрішнього середовища фінансового контролінгу Формування переліку оцінних показників так Чи необхідна додаткова інформація? Пошук «вузьких місць» досягнення кінцевого результату Концентрація кінцевої мети фінансового контролінгу ні так Задовольняє результат? ні Реалізація стратегії цілей фінансового контролінгу Формування стратегії цілей фінансового контролінгу Визначення сучасного методичного інструментарію тактичного етапу для досягнення кінцевої мети фінансового контролінгу Т А К Т И Ч Н И Й Р І В Е Н Ь Логістика Моніторинг Побудова системи інформативних економічних показників Бюджетування Визначення системи бюджетів Розрахунок аналітичних показників Визначення впливу факторів на рівень фінансових показників підприємства Формування системи алгоритмів дій з регулювання рівня фінансових показників підприємства Методичні рішення Визначення причин відхилень Бенчмаркінг Визначення еталонної відстані Розробка критеріїв оптимізації фінансових показників Логістична місія фінансового контролінгу підприємства Задовольня є результат? ні Корегування управлінських рішень Генеральні управлінські рішення на основі функціонування контролінгу в рамках управління фінансовими показниками підприємства Організаційні рішення Концептуальні рішення Рис. Механізм фінансового контролінгу підприємства

Процессы функионирования финансового контроллинга на предприятии Информационный процесс. Процесс подбора персонала, который обеспечивает функционирование финансового контроллинга на предприятии. Процесс формирования организационной структуры а пределах которой проводится реализация механизма управления. Использование ресурсов в процессе управления финансовой устойчивостью предприятия и оптимизацию прибыли. Процесс управления как составляющая финансовой устойчивости предприятия и оптимизации прибыли.

Функциональные цели финансового контроллинга Главная цель финансового контроллинга Обеспечение эффективной деятельности предприятия и получение оптимального финансового результата Функциональные цели контроллинга Обеспечение высокой финансовой устойчивости и независимости предприятия Обеспечение достижения высокой конкурентоспособности потенциала предприятия Обеспечение постоянного повышения рыночной стоимости предприятия Обеспечение высокой эффективности менеджмента на предприятии

Оценка состояния проблемы или анализ внешней и внутренней среды. Основной акцент в этом контексте следует делать на решении проблем предприятий с позиции эффективности системы управления и качества процессов управления, таких как: 1) гибкость методов стратегического планирования, которые позволяют предусматривать и предотвращать появление кризисных ситуаций; 2) разработка методов и приемов тактического управления предприятием и структурных подразделений, которые дают возможность оперативно реагировать на недопустимые отклонения от запланированного хода производства; 3) разработка эффективных приемов и методов организационно экономического обоснования и принятия управленческих решений, направленных на обеспечение системы управления расходами и предприятия в целом. Исходя из этого, обеспечение процесса адаптации с целью влияния на окружающую среду можно обеспечить путем: оптимизации выпуска товаров и услуг предприятия; осуществление инвестирования с целью перспективности внешнего роста; увеличение расходов на производство товаров и услуг с целью повышения уровня их конкурентоспособности; обеспечение независимости предприятия от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков.

Схема учета и контроля за реализацией стратегических планов финансового контроллинга Финансовый контроллинг Разработка стратегических целей финансового контроллинга Реализация стратегических целей финансового контроллинга Создание системы контроля реализации стратегических целей предприятия Оценка состояния финансового контроллинга на предприятии Влияние внешних факторов Выявление и устранение негативного влияния Влияние внешних факторов Влияние внутреннихфакторов Выбор варианта совершенствования системы финансового контроллинга на предприятии

Мониторинг в системе финнсового контроллинга Выбор объектов наблюдения Формирование системы обобщающих мониторинговых показателей, которые отражают фактические результаты Разработка системы стандартов мониторинговых параметров (определение факторов, которые характеризуют перспективность мероприятий финансового контроллинга на предприятии) Сбор и обработка аналитической информации, необходимой для проведения мониторинга финансового состояния предприятий Проведение анализа финансового состояния предприятий (определение факторов, которые характеризуют перспективность контроллинговых мероприятий) Определение размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных Определение причин, которые повлекли отклонение фактических результатов от предусмотренных Разработка мероприятий по предупреждению отклонений в системе финансового контроллинга

Взаимосвязь функционирования тактическиго и стратегического контроллинга на предприятии Показатели эффективности контроллинговой системы Платежеспособность Имущественное состояние Рентабельность Финансовая устойчивость Деловая активность КОНТРОЛЛИНГ ТАКТИЧЕСКИЙ Денежные потоки Материальные потоки Производство и реализация продукции Осуществление затрат Объекты управления СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Формироывание и распределение прибыли предприя Использование доходов

Алгоритм диагностики эффективности контроллинговой системи предприятия в разрезе его тактической и стратегической составляющих ТАКТИЧЕСКИЙ 1 2 3 4 5 6 7 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Расчет показателей, которые характеризуют рентабельность деятельности предприятия, ликвидность и платежеспособность, деловую активность Расчет показателей, которые характеризуют имущественное сосотояние предприятия и его финансовую устойчивость Расчет конкретных показателей эффективности контроллинговой деятельности за последние пять и более лет Определение максимальных показателей, достинутых в предыдущих периодах Определение максимальных показателей, достинутых другими предприятиями за аналогичный период Определение абсолютных отклонений между средним и максимальным показателями Определение относительных отклонений между средним и максимальным показателями Анализ бенчмаркетингового профиля контроллинговой системы на основе определения неэффективных аспектов контроллинга на предприятии Анализ бенчмаркетингового профиля контроллинговой системы на основе типовых отклонений в управленческом механизме Оценка согласованности тактических и стратегических целей предприятия с позиции основных параметров контроллинга Оценка способности управленческой системы к нейтрализации значительных отклонений результатов деятельности предприятия Определение места предприятия в конкурентной среде и приоритетность контроллинговых механизмов, применяемых в производственнохозяйственной деятельности

2. Управленческий учет как инструмент реализации финансового контроллинга

Система управленческого учета – это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, анализа, подготовки, интерпритации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам – для контроля бизнеса. Управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в процессе выполнения плана, специфика которого заключается в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителя предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Децентрализация управления Сбор данных о затратах Система контроля функции гибкость Управленческий учет Оценка результатов Распределение затара и их планирование принципы автономность Напрвленность на конечный результат

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 2 Методы управления затратами Standart Costing 3 Ализ затрат Локализация затрат по видам продукции Target Costing Kaizen Costing Распределение затрат на условно-постоянные и условно-переменные Управление по центрам ответственности Бенчмаркинг Стратегическое управление затратами 1 Расчет себестоимости • Позаказная себестоимость; • Полная себестоимость; • Директ-костинг 5 Бюджетирование Текущее бюджетир ование: - годовой бюджет; - бюджет месяца Бюджет капитала: - прогноз прибыли; - оценка эффективн ости 4 Принятие управленческих решений CVP технология

1. Рсчет себестоимости Позаказная себестоимость – себестоимость включает все прямые основные затраты в соответствии с отдельным заказом, остальные расходы учитываются по местам их возникновения, по их назначению и по статьям и включаются в себестоимость отдельных заказов в соответствии с избранной базой распределения. Полная себестоимость – себестоимость включает все затраты предприятия, причем постоянные распределяются пропорционально выбраной базе Директ-костинг - метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.

2. Методы управления затратами Стандарт-костинг – метод управления затратами, базирующийся на использовании нормативных затрат. Принципы: предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат; составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части; раздельный учет нормативных затрат и отклонений; анализ отклонений; уточнение калькуляций при изменении норм. Таргет-костинг применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции. В основу идеи Таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена – Прибыль Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Управление по центрам ответственности Центр ответственности – структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а ее руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение плановых показателей. Цель системы управления по центрам ответственности - повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о расходах и результатах деятельности каждого такого центра. Функции: - оперативно контролировать расходы и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатами первичного анализа; - создать своего рода информационный противовес той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности с целью обеспечения баланса на предприятии в целом. Главный принцип учета по центрам финансовой ответственности – данный центр отвечает только за те расходы и доходы, на которе должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Центры ответственности на предприятии и их функциональная направленность Центр прибыли Центры ответственности Центр инвестиций Руководитель отвечает за формирование дохода. Не влияет на объём затрат и сумму прибыли Центр затрат Центр дохода Руководитель отвечает за определенные ему задачи по формированию прибыли Руководитель отвечает за использование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом. Не влияет на объём доходов и сумму прибыли Руководитель отвечает за использование инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности

Бенчмаркинг — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Задачи, решаемые с помощью бенчмаркинга: 1) сравнение своих показателей с показателями других организаций – конкурентов и лидеров рынка; 2) изучение и применение чужого успешного опыт у себя в организации.

Схема процесса бенчмаркинга 5 4 Планирование: определение критических факторов успеха; вибор процесса бенчмаркинга; разработка показателей оценки Определение эталонных показателей деяльности и приспосабливание их к условиям деятельности предприятия 3 Определение партнеров по бенчмаркингу (вибор предприятий) 1 2 Документирование показателей деятельности предприятийпартнеров Анализ показателей и определение конкретных причин

Стратегическое управление затратами (Strategic Cost Management) Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента: 1. Анализ цепочек ценностей. 2. Стратегическое позиционирование. 3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты. Отличия традиционного подхода к управлению затратами и стратегического управления затратами Критерии Цели с точки зрения способов анализа издержек с точки зрения описания поведения затрат использует в качестве первичного элемента производственного учета Традиционный подход Стратегическое управление затратами снижение издержек Система управления любыми путями как затратами меняется в основной способ зависимости от основного удержания и завоевания стратегического конкурентных позиционирования преимуществ предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. оценка суммы затрат, стоимость рассматривается с приходящихся на точки зрения различных единицу продукции или этапов общей цепочки производственное ценностей, частью которой подразделение являются предприятие и его подразделение издержки затраты прежде всего рассматриваются как зависят от стратегического функция объема выбора и в этой связи они продукции. Объем являются функцией гораздо продукции - как более общих структурных и критический фактор функциональных факторов. образования затрат. место возникновения деятельность, которая затрат привела к возникновению затрат

4. Принятие управленческих решений CVP-анализ (от англ. costs, volume, profit – расходы, объем, прибыль) – анализ по схеме «затраты-объем-прибыль» , также используются названия «операционный анализ» и «анализ безубыточности» . CVP-анализ – это элемент управления финансовым результатом через точку безубыточности, то есть такую точку, в которой расходы на производство и реализацию продукции полностью компенсируются доходами. Или, иными словами, анализ связи затрат, объема производства и прибыли. Эта связь может быть представлена в качестве формулы: Прибыль = Доходы – Расходы = Цена х Объем производства – Переменные расходы – Постоянные расходы. Ключевая задача CVP-анализа – понять, из чего складываются затраты компании и как на них отразится принятие того или иного управленческого решения.

3. Бюджетирование как инструмент оперативного финансового контроллинга

Бюджетирование - комплексная система оперативного управления ресурсами предприятия на всех его уровнях, которая реализует тактические цели руководства в рамках принятой стратегии Задачи бюджетирования: 1. повышение эффективности и гибкости управления ресурсами благодаря более качественному финансовому планированию, которое определяет расходы, источники и направления использования средств; 2. оперативный контроль за выполнением установленных финансово-экономических показателей; 3. привлечение к бюджетному процессу руководителей всех уровней управления; 4. целевая ориентация, и координация их хозяйственнофинансовой деятельности; 5. обеспечение текущего планирования; 6. обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия; 7. обоснование расходов предприятия; 8. создание базы для оценки и контроля планов предприятия; 9. выполнение требований законов и контрактов.

Подходы к разработке бюджетов Бюджеты Гибкие От достигнутого ( «приростные» ) Фиксированные С анализом дополнительных вариантов «С нуля» Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности. Бюджет «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия. Бюджеты с анализом дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Бюджет «с нуля» разрабатывается исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составлется впервые.

Подходы к разработке бюджетов для разных типов центров ответственности Вид центра Типичная категория Подход к разработке ответственности затрат бюджета Центр затратт Регулируемые затраты Гибкий бюджет Частично Фиксированный регулируемые затраты бюджет Центр доходов Выручка и Гибкий бюджет регулируемые затраты Частично Фиксированный регулируемые затраты бюджет Центр прибыли Регулируемые затраты Гибкий бюджет Частично Фиксированный регулируемые затраты бюджет Центр Частично инвестиций регулируемые затраты (капиталовложе ний) Слабо регулируемые затраты Фиксированный бюджет Бюджет капиталовложений

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решений : помощь в планировании хозяйственных операций; координация деятельности разных подразделов предприятия и обеспечение гармоничности их развития; необходимость в доведении планов до руководителей подразделений; стимулирование руководителей и ведущих специалистов к достижению целей предприятия; оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Схема формирования системы бюджетирования як метод финансового контроллинга Бюджетирование как элемент достижения целей функционирования предприятия Операционные бюджеты Инвестиционный бюджет Финсновые бюджеты Определение формата операционного бюджета Бюджет сбыта Производственный бюджет Бюжет доходов и расходов; Бюджет денежных средств; прогнозный бюджет Прямых затрат на материалы; Прямых затрат на оплату труда; Общепроизводственных накладных расходов; Административных расходов; Затрат на сбыт Бюджет формирования и использования финансовых ресурсов Анализ результатов Формирование управленческих решений Координация бюджета в соответствии с определенными целями

Положительные и отрицательные стороны бюджетирования Достоинства бюджетирования: · оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; · позволяет координировать работу предприятия в целом; · анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; · позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; · позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; · способствует процессам коммуникаций; ·· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Недостатки бюджетирования: · различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации); · сложность и дороговизна системы бюджетирования; · если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; · противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Самостоятельная работа студента Изучение литературы, лекционного материала. Написание эссэ на тему: «Характеристика существующих систем управленческого учета как основы расчетов финансового контроллинга» . Написание эссэ на тему: «Сравнительная характеристики инструментария тактического и стратегического финансового контроллинга и их взаимосвязь» . Написание эссэ на тему: «Бюджетное управление – зачем это предприятию нужно? »