Тема 4 Функции менеджмента СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Тема 4 Функции менеджмента СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Определение функции менеджмента Функция управления обособленный вид деятельности, необходимый для реализации це лей, осуществляемый путем приятия решений. Функции менеджмента играют главную роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления, являются основой при формировании структуры управления.

Общие функции менеджмента Общие функции это виды деятельности, не связанные с особой спецификой объекта управления, т. е. общие для всех органов управления. К ним относят: Планирование Организация Кординация Мотивация Контроль Все общие функции должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Их характерная особенность взаимопроникновение друг в друга

Понятие «специфические» функции менеджмента Специфические функции это функции управления, которые определяются по принад лежности правления к у деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производ ственного процесса. На практике, как правило, специфические функции исследуют в промышленных объектах управления. Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяют та кие специфические функции: управление технической подготовкой производства организацию основного производства организацию обслуживающего производства, маркетинг.

По признаку воздействия на отдельные Факторы производства различают такие специфи ческие функции : управление персоналом управление организацией труда и зарплатой материально техническое снабжение организацию финансовой деятельности Каждая специальная функция включает виды работ, соответствующие общим функциям. На практике соотношение общих и специфических функций закрепляется в структуре управления.

Сущность планирования(План —основа организационной деятельности) Планирование — вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов предприятия в целом, его подразделений, функ циональных подсистем, отделов, служб и работников. План — это заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения трудовых операций, объединенных общей целью.

Планирование как управленческое решение. Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей) 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей 3. Составление перечня необходимых действий Чего именно ваша фирма хочет достичь? Какой из способов представляется наилучшим? Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей? 4. Составление программы работ (плана мероприятий) В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия? 5. Анализ ресурсов Какие ресурсы понадобятся для реализации плана? 6. Анализ разработанного варианта плана 7. Подготовка детального плана действий 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы. Насколько приближены реальные результаты к планируемым?

Критерии классификации планирования по степени охвата общее частичное по предмету (объекту) планирования по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности стратегическое тактическое оперативное по сферам функционирования целевое потенциала финансов производство финансы маркетинг по охвату по срокам глобальное контурное детальное краткосрочное среднесрочное долгосрочное

Виды планов Сравнительный признак Стратегическое планирование Тактическое планирование Оперативное планирование Назначение Долгосрочное существование фирмы, выполнение основной цели Реализация стратегических планов (в сферах интересов сбыта, и тп. ) Обеспечение надежности и четкости деятельности Субъект Высшие уровни управления Высшие и средние уровни управления Средние и низшие уровни управления Горизонт планирования Длительный >1 года Средний (год, квартал) Краткий(месяц) Широта сфер планирования Глобальное планирование Крупноблочное планирование Детальное планирование Диапазон Широкий Альтернатива в рамках варианта Ограниченное число способов Источники информации Изменения внешней среды Изменение Внутренние условия внутренних условий (мощности) под влиянием внешних

Инструменты и методы планирования Сетевое планирование Прогнозирование Сценарное планирование Моделирование Разработка бюджетов Графики Г. Гантта проект

Сетевое планирование осуществляется в виде разработки моде ли, описывающей объект управления в виде сетевого графика. Сете вой график — план работ по поэтапному созданию сначала проме жуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов или полуфабрикатов) с разной сте пенью ее готовности, а затем готового продукта.

Прогнозирование — система исследований качественного характера и количественного характера , направленных на выяснение тенденций развития предприятия Виды прогнозирования: краткосрочное (до 2 лет); среднесрочное (от 5 до 10 лет); долгосрочное (на 10— 20 лет и более) Прогнозирование осуществляется на основе методов экстрапо ляции, моделирования, экспертных опросов и др. Особо важная за дача прогнозирования — выявление ближайших и более отдаленных последствий принимаемых решений.

Почему прогнозировать сложно? прогнозировать сложно из за существования различных видов неопределенностей: недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы) неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране) внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры)

Методы прогнозирования Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы неформализованные (эвристические) формализованные индивидуальные экспертные оценки методы экстраполяции коллективные экспертные оценки моделирование написание сценариев Наиболее широко используются методы • интервью • «мозговой атаки» • коллективных экспертных опросов • метод сценариев

Сценарное планирование При сценарном планировании для конкретного предприятия разрабатывается несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития его внешней среды. Акцент делается на позиции, значимые для менеджеров пред, приятия принятии стратегических решений

Моделирование — исследование каких либо явлений, процес сов или систем на основе построения и исследования их моделей — единственный к настоящему времени систематизированный способ просчитать варианты будущего и определить потенциальные послед ствия альтернативных решений

Разработка бюджетов Бюджет — финансовый документ, в котором сопоставляются денежные доходы и расходы предприятия или его подразделений. Бюджет как финансовый документ имеет в абсолютном большинстве случаев обязательный, а не рекомендательный характер

Графики Г. Гантта График — организационный документ; его основу составляет топология процессов, отображающая причинно следственную связь фактов, функциональную структуру рассматриваемого объекта в раз витии динамике с учетом временных в параметров.

Графики Г. Гантта Графики Гантта отражают порядок различных видов деятельности по выпуску про дукции. В ходе разработки графиков предусматривается осуществле ние реальной деятельности с разбивкой по периодам в соответствии с требованиями плана. Благодаря фиксации на графике плановых и фактических данных можно наблюдать действительное положение дел по мере выполнения работ.

Проект — запланированное изменение какой либо системы или какой либо ее части, требующее интеграции и координации дея тельности всех участников этого процесса; комплекс взаимосвязан ных мероприятий для достижения в течение заданного периода вре мени и при установленном бюджете четко определенных целей.

Бизнес планирование Специфической формой планов организации сегодня является бизнес –план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов. Бизнес планформа обоснованная предпринимательского проекта, краткое точное описание предполагаемого бизнеса, средство получения инвестиций; создания деловой репутации. Это инструмент познания, самопознания, обучения

Виды бизнес планов 1. Бизнес – план коммерческого проекта 2. Концептуальный или рабочий бизнес план развития фирмы 3. Бизнес –план стратегического хозяйствующего подразделения. 4. Бизнес план оздоровления компании

По сравнению с другими видами планов бизнес план обладает двумя специфическими особенностями. Во первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Во вторых, бизнес план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его разрабатываются варианты с учетом различных пользователей. Каждого из них интересуют только те моменты. Которые создают гарантии соблюдения их интересов. (для банков, страховых компаний и инвесторов это – финансовая устойчивость фирмы, для дистрибьюторов качество, новизна, цены продукции, для поставщиков – объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, для профсоюзов – социальные моменты.

Когда нормы взаимоотношений между людьми будут уяснены в верхах, тогда и внизу — среди простолюдинов — будет царить любовь. Мо Цзы, последователь Конфуция

Общая функция менеджмента Организация - это создание оптимальной структуры управления, направленное на достижение цели организации ( Типы организационных структур рассмотрели в теме 3) Структура есть строение, устройство организации, проявляющееся как един ство остава и взаиморасположения ее частей, специфический способ их с соедине ния, особая упорядоченность взаимосвязей, которые должны ее сохранять, форма распределения различных видов деятельности между компонентами. Только нечто расчлененное может иметь структуру. Но структура организации отражает не только ее внутреннее строение. Можно говорить и о внешней структуре, образуемой направлениями ее взаимодействия со средой. Организация стремится сохранить структуру при любых изменениях, воспро извести утраченные ею элементы, ибо это обеспечивает ей устойчивость, стабиль ность существления основных процессов. Для каждой о организации всегда су ществует наилучшая для нее в данный момент структура (в то же время сходная структура может подходить для разных типов организаций).

Факторы, влияющие на структуру организации: стратегия: среда; технологии; размер; жизненный цикл; культура. Организационная структура представляет собой упоря доченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, под разделений и служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении (иерархии), связанных системой рас пределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.

Общая функция менеджмента Организация Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (руководства подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решаю щих общую задачу, образует звено управления; а совокупность органов управления одного уровня — управленческую ступень.

Типы организаций по взаимодействию подразделений Руководитель Исполнитель Простая линейная структура Исполнитель

Типы организаций по взаимодействию подразделений Руководитель Исполнител ь Исполнит ель Сложная линейная структура Исполни тель

К преимуществам линейной организационной структуры можно отнести: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления, так как имеется только один канал связи; четко выраженная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения; оперативность в принятии решений.

К недостаткам линейной организационной структуры можно отнести: высокие требования к руководителю, который должен обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и разработке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, и выше стоящими сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями.

Типы организаций по взаимодействию подразделений Руководитель Главный специалист Исполнител ь Главный специалис т Исполнитель Главный специалист Исполнитель Функциональная структура управления

К преимуществам функциональной организационной структуры относятся: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных отраслях; улучшение координации в функциональных областях. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

К недостаткам функциональной организационной структуры можно отнести: принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей; построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первоочередной важности; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решений; относительно устойчивая организационная форма, которая с трудом реагирует на изменения.

ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОСНОВОЙ ЭТОЙ СХЕМЫ ЯВЛЯЮТСЯ ЛИНЕЙНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИЕ ОСНОВНУЮ РАБОТУ И ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, СОЗДАВАЕМЫЕ НА «РЕСУРСНОЙ» ОСНОВЕ Типы организаций по взаимодействию подразделений директор завода финансы кадры разработк а продукци и планиро вание производ ство продукци и снабже ние сбыт продукци и Схема линейно функциональной организации

К преимуществам линейно функциональной структуры относятся более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно функциональной структуры можно отнести: отсутствие взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами; недостаточно четко определена ответственность, потому, что тот, кто готовит решение, не принимает участия в его реализации; сильно развитая система взаимодействия по вертикали, то есть имеется тенденция к чрезмерной централизации.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИ Я ДАННЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИ И ХАРАКТЕРИ -ЗУЕТСЯ СЛЕДУЮЩИМ И ЭЛЕМЕНТАМИ : УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТУ, ВРЕМЕННЫЕ ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ, ПОСТОЯННЫЕ КОМПЛЕКСН ЫЕ ГРУППЫ Типы организаций по взаимодействию подразделений Руководитель организации Функциональная часть Коорди натор проектов П р о е к т н а я ч а с т ь Руководитель проекта «А» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «С» Руководи тель производ ственных служб Руководи тель служб разра ботки Руководи тель служб марке тинга

К преимуществам матричной организационной структуры можно отнести: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде организации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов труда; увеличение мотивации за счет демократических принципов руководства; Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составных элементов

К недостаткам матричной организационной структуры можно отнести: сложная структура соподчинения, которая приводит к проблемам, которые возникают в связи с установлением приоритетов в выполнении заданий и распределение времени на их выполнение; между руководителями программ имеется конкуренция; трудность в приобретении навыков, необходимых для работ по новой программе.

Дивизиональная организация Данная схема широко используется в условиях многопродукто вого производства или в многонациональ ных компаниях, где территори альная разобщенность вынуждает автономизироват ь страновые отделения Типы организаций по взаимодействию подразделений Генеральный директор финанс Кадры ы завод автомобилей Снаб жение произ водство План НИОКР завод холодильнико в произ водство Снаб жение Бухгал терия Цех 1 Цех 4 Бухгал терия Плани рование Цех 2 Цех 5 Плани рование сбыт Цех 3 Цех 6 сбыт

К преимуществам дивизиональной организационной структуры относятся: высшее звено управления эффективно использует время и возможности; среднее и низшие звенья управления приближены к объектам

К недостаткам дивизиональной организационной структуры можно отнести: увеличение затрат на управление, из за увеличения управленческого аппарата; также из за увеличения управленческого аппарата может возникать дублирование одних и тех же функций в подразделениях; проблемная координация между подразделениями.

Общая структура организации может существовать в «жестком» и «гибком» вариантах. Жесткие структуры отличаются тем, что на сравнительно длительное время в них в неизменном виде закрепляется состав подразделений, их границы, функции и связи. К жестким относятся функциональная и дивизиональная структуры со всеми их разновидностями. Такие структуры преобладали в развитых странах в 1900— 70 -е гг. в сталелитейной, табачной, нефтедобывающей промышленности. Они вполне соответствовали условиям производства первой половины XX в. , лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им, не зависимо ни от кого, стабильно обеспечивать массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе

В противоположность жестким, гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивая необходимые условия для инноваций развития творческой активности. Это достигается отсутствием однозначного распределения обязанностей между работниками, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать. Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные и пр.

Общая функция менеджмента Координация процесс обеспечения необходимого ритма и последовательности выполне ния операций, согласование труда работников. В небольших организациях координация довольно проста, т. к. сотрудники находятся в по стоянном контакте, общении. Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить координацию.

Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил: дифференциацию (специализа цию), взаимозависимость отдельных лиц (групп), фактор неопределенности. Как способы коор динации он предложил: правила, программы, методики (уменьшающие количество передаваемой информации), иерархическое подчинение (т. е. только исключительное обращение к руководству), а также постановку целей (делегирование полномочий на нижние уровни).

Делегирование полномочий – это передача части властных полномочий подчиненным При делегировании полномочий руководитель может освободить себя от части рутинной работы, что дает ему возможность сосредоточиться на глобальных задачах развития предприятия ( или его подразделения) Для подчинённых это мотивирующий фактор, потому что в этом случае удовлетворяются потребности высокого уровня потребности в реализации своего личностного и профессионального потенциала.

Г. Минцберг предложил 6 способов координации: 1. Взаимное согласование, 2. Прямой контроль; 3. Стандартизация рабочих процессов; 4. Стандартизация выпуска; 5. Стандартизация навыков и квалификации; 6. Стандартизация норм. На практике обычно присутствуют все способы координации, как основные прямой кон троль и взаимное согласование.

Общая функция менеджмента Мотивация Понятие мотивации, прежде всего, связано с управлением персоналом. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.

Потребность психологический или физиологический дефицит, отраженный в восприятии человека. Мотив внутренний психологический стимулирующий побудитель.

Мотивация процесс побуждения работника к активной деятельности для удовлетворения его потребностей и достижения целей организации. Мотивация как функция управления это намеренное воздействие на людей с учетом их потребностей для успешного выполнения поставленных задач.

Основные теории мотивации Современные теории мотивации подразделяют на содержательные и процессуальные. Содержательные основаны на выявлении внутренних побуждений (потребностей), кото рые заставляют людей действовать. Процессуальные теории (более поздние) основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания; объясняют распределение усилий работников, выбор поведения для достижения конкретных целей. Концепция мотивации базируется на том, что работник, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими по требностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и добивается кон кретного результата.

Теории мотивации содержательные процессуальные Теория потребностей А. Маслоу Теория ожиданий В. Врума Теория К. А. Альдерфера Теория постановки целей Э. Лока Теория потребностей Д. Мак Клелланда Теория справедливости Дж. Ст. Адамса Теория потребностей A Герцберга Теория Л. Портера – Э Лоулера

Содержательные теории Теория иерархии потребностей Маслоу Основные идеи : неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные – не мотивируют людей; чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами поведения.

Пирамида потребностей Маслоу Самовыражени е Самоутвержден ие Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности

Недостатки концепции Маслоу Игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов; предположения о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; утверждение что удовлетворенность верхней группы ослабляет воздействие на мотивацию.

Теория ERG ( от англ. - существование, уважение, р Альдерфера Альдерфер, как и Маслоу, рассматривает потребности в иерархии, но считает возможным переход от одного уровня к другому в любом направлении.

Схема восхождения и обратного входа вниз по иера потребностей Альдерфера Процесс удовлетворения Потребности роста Потребности связи Потребности существования потребностей –это движения вверх по уровням потребностей. Процесс фрустрации – это поражение в стремлении удовлетворить потребность.

Концепция мотивации Д. Мак-Клеланда (теор приобретенных потребностей) Автор выделяет: потребность в успехе (стремление человека достигать поставленные цели более эффективнее, чем прежде); потребность в причастности (установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки); потребность во власти: - стремятся к власти ради властвования - стремятся к власти ради решения групповых задач.

Теория двух факторов Герцберга Автор показал, что на поведение людей влияет как удовлетворенность, так и неудовлетворенность потребностей. Руководитель должен сначала снять у работников неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.

Процессуальные теориии Теория ожидания В. Врума Он считал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Валентность степень привлекательности и – приоритетности для человека достижения целей. Ожидание представление людей о том, в какой мере их – действия приведут к необходимому результату.

Составляющие успешной мотивации, основанной на теории ожиданий Ценное вознаграждения Четкая постановка задачи Наличие необходимых условий труда Односвязность между результатом и вознаграждением Обеспечение обратной связи между руководителем и подчиненными.

Схематичное отображение теории ожида УСИЛИЯ Ожидание результатов второго уровня ИСПОЛНЕНИЕ Валентность результата ВОЗНАГРАЖДЕ НИЕ Валентность результата НАКАЗАНИЕ Ожидание результатов второго уровня

Теория постановки целей Э. Лока Теория постановки целей Э. Лока говорит о том, что поведение человека определяют це ли, которые он ставит перед собой сознательно.

Теория справедливости Дж. Адамса(равенст Автор утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Индивидуальные доходы = Доходы других лиц Индивидуальные затраты = Затраты других лиц

Дж. С. Адамс выделил 6 возможных реакций человека на несправедливость: Снижение уровня затрачиваемых усилий Попытка увеличить свое вознаграждение Переоценка своих возможностей (снижение самоуверенности) Попытка уменьшить вознаграждение аналогичных работников Изменениеобъекта сравнения Попытка перейти в другое подразделение, покинуть организацию

Если человек считает, что к нему справедливы, то чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает несправедливость возникает психологическое напряжение и неудовле творенность (даже при высокой зарплате). Практический вывод из теории: в организации должна быть доступна информация о возна граждениях кто, за что, сколько). Также, надо ( регулярно исследовать, как работники восприни мают вознаграждение, справедливо ли оно? Закрытие информации не решает проблемы, т. к. нельзя скрыть такие виды внешних вознаграждений, как карьера, похвала и т. п.

Модель Портера Лоулера включает элементы теорий ожидания и справедливости (ре зультативный труд ведет к удовлетворению)

Контроль это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть Контроль – процесс сопоставления фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным (нормативным) Контроль в широком смысле – совокупность мероприятий, средств и механизмов, направленных на обеспечение работниками предписанных норм и правил поведения при выполнении возложенных на них задач и осуществлении полномочий

Общая функция менеджмента Контроль Различают 2 формы контроля: финансовый и административный. -Финансовый охватывает все сферы деятельности фирмы, проводится путем сравнения плановых и фактических стоимостных показателей. Субъекты финансового контроля бухгал терия, плановики, финансисты. -Административный контроль ведется на всех уровнях управления, оценивает деятель ность сотрудников фирмы (контроль исполнения). Субъекты административного контроля ру ководители всех уровней, специальные подразделения

Виды контроля Контроль как функцию и как вид деятельности можно рассматривать с различных точек зрения и в различных аспектах. В практике управления используются разные виды контроля, обусловленные временем проведения, объектом проверки, субъектом проведения

Классификация видов контроля Классификационные признаки Виды контроля По времени осуществления Предварительный, текущий. заключительный По степени охвата контролем Сплошной, выборочный По периодичности выполнения контрольных операций Систематический, периодический, разовый По характеру контроля Пассивный(реактивный), активный(проактивный) По стадиям производственного процесса Входной, опрерационный, контроль готовой продукции, контроль транспортировки, контроль хранения По возможности дальнейшего использования объекта контроля Неразрушающий, разрушающий По субъекту контроля Руководитель определенного уровня, специальное звено управления , исполнители

Действующие на практике системы контроля можно разделить на три вида: традиционные системы контроля; системы опережа ющего контроля; системы предпринимательского контроля.

Тради ционная система контроля предполагает проверку соблюдения установленных требований и условий. Нормы и стандарты, использу емые в традиционной системе контроля, устанавливаются исходя из прошлого опыта, и носят долговременный характер. Опережающий контроль предполагает постоянное изменение стандартов, норм и других показателей, используемых для контроля. Они регулярно пе ресматриваются и приводятся в соответствие с планируемыми изме нениями в деятельности предприятия.

Предпринимательский конт роль — продолжение и развитие опережающего контроля; опирается на необходимость систематического переформулирования целей в зависимости от изменяющихся условий во внешней среде предприя тия. Нормы и стандарты, используемые в системе предприниматель ского контроля, ориентируются на внешние условия, в первую оче редь а спрос н потребителей продукции.

современные комплексные технологий контроля К числу современных комплексных технологий контроля сис тем производства и управления можно отнести бенчмаркинг, конт роллинг, систему тотального менеджмента качества (TQM).

Бенчмаркинг — процесс нахождения и изучения самых луч ших из известных методов ведения бизнеса; происходит сравнение параметров данного предприятия с параметрами других предприя тий, аботающих как в той же области р (отрасли), так и в других об ластях еятельности. д Можно выделить внутренний бенчмаркинг, бен чмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, бен чмаркинг процессов.

Контроллинг — внутрифирменная система интегрированно го информационного обеспечения планирования и контроля. Ос новной принцип концепции контроллинга: оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений, а также определение причин этих от клонений с целью нормализации деятельности предприятия. Состав ляющие контроллинга: административный контроль, технологичес кий контроль, ревизия, аудит. Различают активный и пассивный контроллинг.

Состав ляющие контроллинга: административный контроль, технологичес кий контроль, ревизия, аудит. Административныйконтроль — проверка протекающих на пред приятии процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установ ленных администрацией значений для обеспечения достижения по ставленных целей.

Состав ляющие контроллинга: административный контроль, технологичес кий контроль, ревизия, аудит. Технологический контроль — операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса (производственного или управ ленческого). К технологическому контролю относится операцион ный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль используемых ресурсов.

Состав ляющие контроллинга: административный контроль, технологичес кий контроль, ревизия, аудит. Ревизия — документальная проверка финансово хозяйственной деятельности предприятия или должностного лица с целью опреде ления правильности и законности их действий — обычно проводит ся по заданию правоохранительных и контрольно ревизионных ор ганов, вышестоящих ведомств или собственника предприятия. При плановой ревизии проверяются документы на соблюдение финан совой дисциплины, правильность постановки бухгалтерского учета, достоверность и законность совершения операций в целом. Ревизия по инициативе правоохранительных и вышестоящих органов обыч но вязана с установлением и проверкой с фактов экономических или правовых преступлений.

Состав ляющие контроллинга: административный контроль, технологичес кий контроль, ревизия, аудит. Аудит — документальная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их со ответствия определенным критериям, нормам и стандартам

Система тотального менеджмента качества (TQM) ориенти рована на обеспечение высокого качества продукции. Предприятие должно работать не только над качеством продукции, но и над каче ством работы в целом. Постоянное параллельное усовершенствова ние трех составляющих — качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса

При правильном подходе система контроля строится ис ходя из понимания, что людям свойственно ошибаться, поэтому контроль должен помочь вовремя выявить ошибки и устранить их возможные негативные последствия

Благодарю за внимание