Тема 4. Автоматизация деятельности предприятия — Необходимо учитывать

Тема 4. Автоматизация деятельности предприятия - Необходимо учитывать очень большое число трудно формализуемых факторов - Необходимо руководить работами, по крайней мере, в следующих направлениях: - выбор подхода к построению автоматизированной системы управления на предприятии; - выбор конкретной базовой программной системы управления из имеющихся на рынке; - построение модели системы управления вида «как есть» и, возможно, ее реорганизация на базе модели «как должно быть»; - внедрение системы автоматизации управления; - анализ плановой эксплуатации системы и определение направлений ее развития в соответствии с направлениями развития бизнеса. - Внедренная система постепенно морально устаревает и потребует обновления - Автоматизацию, как и ремонт, нельзя завершить, ее можно только прекратить!

Стратегическое планирование развития ИС на объекте управления Для того чтобы иметь хорошую информационную систему необходимо планировать ее создание. Процесс планирования должен начинаться с - оценки текущей ситуации, - определения миссии информационной системы, - определения интенсивности использования информации, - определения пользователей, - оценки среды организации, места на рынке, ее сильных и слабых сторон, выработки стратегии, которая должна лечь в основу бизнес-плана по созданию информационной системы. Цели планирования в среде ИС: - увязывание целей, задач функционирования АИС со стратегией развития предприятия, - определение стратегии создания и развития АИС, - оказание влияния на выделение инвестиций для развития АИС. Стратегическое планирование развития информационной среды предприятия по существу представляет собой процесс, в ходе которого принимаются принципиальные решения в области информатизации бизнеса относительно действующих в течении длительного срока целей, принципов, мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования.

Документ, содержащий: - во-первых, констатацию существующего положения в области информатизации бизнес-процессов предприятия и общую информацию по состоянию информационной среды вне компании; - во-вторых, разработанные по годам стратегии в области информатизации предприятия и планы мероприятий, необходимые для реализации предложенных стратегий. Результат стратегического планирования

Перед разработкой стратегического плана необходимо подробно рассмотреть следующее 1. Пересмотр миссии отдела, занимающегося ИС. Миссия может быть лучше всего определена путем выделения отдельных аспектов из всей стратегии организации, устанавливающих требования для информационной системы. - Помогает ли ИС организации делать то, что она делает, с минимальными затратами ресурсов? Вовлекает ли ИС организацию в проекты, которые будут упрочнять нашу конкурентную позицию в будущем? Миссия организации (лат. missio — посылка, поручение) — экономическое предназначение, призвание, цель существования организации. Миссия ИС – представление нужной информации в нужное время. Стоимость компании зависит от ее управляемости, а управляемость — основная миссия информационной системы. 2. Оценка деятельности ИС относительно целей. Теперь ИС помогают в решении неструктурированных задач. 3. Видение информационных технологий – формирование взгляда на информацию и информационную архитектуру в будущем. "Информационное видение" - это термин, означающий будущее использование информации и менеджмента организации, а архитектура информационных технологий описывает способ, которым информационные ресурсы должны использоваться, чтобы соответствовать этому видению. Информационная архитектура должна включать в себя управленческую и техническую архитектуру. Решения по поводу видения и архитектуры должны стать входом к процессу планирования.

ИТ-стратегии, предложенные G.Parsons в 1983 г: центральное планирование, первенство, свободный рынок, монополия, скудные ресурсы, концепция необходимого зла Выбор базовой стратегии ИС Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров". Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности. Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать. Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Выделяются 4 класса фирм, на которые ИС будет иметь различное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный класс, класс поддержки. Стратегический класс (Звезда). Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планирования или первенства ввиду высокой корреляции между успешным использованием ИТ и успехом фирмы. Оборотни (Дойная корова). Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы "подстелить соломки" своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы должны придерживаться стратегии центрального планирования, первенства и свободного рынка. Фабричный класс (Трудные дети). Это те фирмы, в которых хотя и может существовать зависимость повседневных операций от ИТ, но которые работают в отраслях, где ИС не может стать источником конкурентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монополии и скудности ресурсов. Класс поддержки (Собаки). Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется стратегия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения монополии и свободного рынка.

Этапы стратегического планирования развития ИС Стратегическое планирование развития ИС

Обсуждается программа в области информатизации бизнеса: Для какого подразделения предприятия (для каких бизнес-процессов) разрабатывается стратегия? В каком виде она реализуется? Кто ответственен за ее разработку, согласование, утверждение? Что и когда в результате должно получить предприятие (подразделение, группа сотрудников реализующих какой-то бизнес-процесс)? На 1-ом этапе создается контрольный базис для будущего. Стратегия развития ИТ предприятия закладывает основы концепции ИМ, создает базу для оценки всей будущей деятельности в области информатизации на предприятии. 1 этап. Постановка задач стратегического планирования

2.1. Основные факторы окружения, влияющие на решения в сфере информатизации Документация анализа окружения включает: основные характеристики имеющихся и ожидаемых требований законодателей, партнеров, клиентов; общий обзор предложений на рынке средств информатизации; описание шансов и рисков развития ИС (ИТ) предприятия на основе анализа состояния IT-сферы и прогнозов ее развития; диагностику рисков и мероприятия по их снижению.

2.2. Внутренние условия предприятия 1. Распределение данных и приложений – т.е. сведения о наличии на предприятии эксплуатируемых структур данных и ИТ на момент сбора сведений. 2. Распределение ресурсов – наличие и оценка работников информационной сферы, технические и программные средства, а также бюджет информационной сферы. 3. Организация и управление в сфере информатизации – проверка эффективности и сбалансированности существующей организационной структуры в области обработки информации. Документация анализа внутренней среды включает: общий обзор имеющихся ИС (ИТ) и их ресурсов (человеческих, программно-технических, финансовых); общий обзор использования имеющихся ресурсов (центры тяжести, связанные и свободные мощности); описание сильных и слабых сторон ИС (ИТ) и предложения по их улучшению на основе имеющихся и дополнительных ресурсов; каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.

3. Постановка стратегических целей для ИС Полученные на фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС. Имеет смысл ставить только одну–две стратегические цели в качестве базиса на основе которого развивается иерархия подцелей (целей тактического и оперативного уровней) и мероприятий по их осуществлению. Стратегические цели описывают то каким должно быть информационное пространство предприятия (структура ИТ, их взаимодействие между собой и пользователем). Стратегические цели в области ОИ являются исходным пунктом для развития конкретных стратегий. 4. Разработка стратегий ИС Стратегии показывают путь достижения целей. Рамки стратегий ИС характеризуются пространством (охватываемое развитием ИС) и потенциалом (задействованные ресурсы), доступным для достижения обозначенных целей. Обычно стратегии разрабатываются по следующим направлениям: 1. Стратегия в области архитектуры приложений 2. Стратегия в области ресурсов 3. Стратегия в вопросах организации и управления

Итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС должен содержать следующие данные: основополагающие решения, цели и принципы организации ИС; сервисные предложения информационной службы: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия предоставления; общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС (архитектура приложений, распределение задач между информационной службой и пользователями); описание структуры организации информационной службы (организационное расчленение, компетенция и ответственность сотрудников, организация коммуникаций внутри службы и между сотрудниками службы и внешним миром (пользователи, поставщики, руководство)); общий обзор использования ресурсов для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИТ и видов ресурсов; характеристика стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов работы с ИТ и в области работы с пользователями; сводный бюджет (финансовый план) затрат на информационную службу.

5. Планирование конкретных мероприятий В рамках стратегического планирования мероприятия описываются в самом общем виде, а определение отдельных проектов, работ по развитию ИС и ИТ, а также сроки их реализации формируются на “нижних” уровнях планирования. Тактические и оперативные планы мероприятий с одной стороны, поддерживают реализацию общей стратегии информационной политики (направление сформированное в рамках стратегического плана развития); с другой – в случае необходимости можно достаточно уверенно менять оперативные планы (согласуясь с интересами предприятия), что может инициировать обратный процесс (“раскрутка снизу вверх” => от изменений на оперативном уровне к изменениям в стратегических планах). Включает: показатели, по которым будет производиться оценка выполнения стратегии; сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым; осуществление необходимых корректировок. Стратегический контроль осуществляется в течение всего периода реализации стратегии. Контроль делает возможным достижение целей стратегии. 6. Стратегический контроль

Роль заказчика и разработчика в создании ИС Не вдаваясь в технические проблемы, рассмотрим варианты процесса создания ИТ и определим, в чем их задачи. Этапы создания ИС с позиции руководства организации (заказчика): 1. Эскиз проекта 2. Оценка проекта 3. Построение и тестирование 4. Управление проектом и оценка риска Обязательно выбирается менеджер проекта. Этапы создания ИС с позиции разработчика связаны с понятием ЖЦ ИС: 1. Предпроектное обследование 2. Проектирование 3. Разработка ИС 4. Ввод ИС в эксплуатацию 5. Эксплуатация ИС Этапы создания ИС с позиции пользователя (заказчика), который осуществляет постановку задачи: 1. Определение организационно-экономической сущности задачи 2. Описание входной информации 3. Описание выходной информации 4. Описание алгоритма решения задачи

Подходы к созданию ИС

. 1. Заключение договора. 2. Обследование предприятия. 3. Проектирование модели бизнеса. 4. Консультации. 5. Настройка автоматизированной системы на модель бизнеса. 6. Технологическое внедрение. 7. Сопровождение и развитие. У различных поставщиков адаптируемых интегрированных систем наименования этапов и состав работ на этапах могут отличаться от приведенных выше. Однако суть дела при этом не меняется, хотя вопрос о полноте оказываемых исполнителем услуг при создании КИС в практическом плане является весьма важным. Процесс создания КИС на базе адаптируемых интегрированных систем в общем случае включает этапы:

Выбор ИС Процесс выбора системы в общем случае может быть представлен как процесс выбора из большого количества альтернатив: уровень системы: «коробочная», средний или высокий, уровень исполнения: управление цехом или производством, тип принимаемого решения, и так далее. Требования, сформулированные в терминах бизнеса, должны быть конвертированы в технические и экономические требования к ИС. Критерии выбора ИС: функциональные возможности; совокупная стоимость владения; перспективы развития, поддержки и интеграции; технические характеристики. Точка выбора новой ИС для каждого предприятия индивидуальна. при появлении необходимости дополнить или изменить функции существующей ИС, чтобы они соответствовали изменившимся потребностям бизнеса и не приводили к неоправданным финансовым потерям; при достижении доходов от эксплуатации существующей ИС порядка 90% вложенных в нее инвестиций; при превышении эксплуатационных затрат на ИС над доходами от ее использования и др.

Рекомендаций по принятию решений при выборе ИС «заказная или адаптированная система» «отечественная или зарубежная система» функциональная полнота, «функциональная стоимость», т.е. доли используемых клиентом возможностей ИС за потраченные им деньги. «уровень системы» функциональная полнота, готовность руководства к реорганизации бизнес-процессов.

Подходы (способы) к автоматизации организации Хаотичная. Самый неэффективный способ инвестирования средств в предприятие. Стратегический план отсутствует, внедрение ИС обусловлено краткосрочными локальными задачами. Кусочная (по участкам ). Автоматизация отдельных производственных или управленческих подразделений предприятия, объединенных по функциональному принципу. По направлениям. Автоматизация отдельных направлений деятельности предприятия (сбыт, управление финансами). Конечной целью является полная автоматизация предприятия. Комплексная (полная). Разработка интегрируемой ИС, включающей различные подсистемы, модули, блоки управления, задачи, управленческие процедуры, функции, операции и т.п.

Особенности контрактов на закупку и разработку ИС Мы будем говорить о сторонних системах. Выбор ИС является принципиальным для успеха всей работы по замене старой системы на новую. Основными этапами выбора ИС являются 1. проведение тендера на выбор системы, 2. заключение контракта. Две основные формы проведения тендера на выбор ИС: открытая, закрытая. Этапы проведения тендера: Подготовка тендерной документации, определение и утверждение порядка и условий проведения тендера. Формирование расширенного списка участников (Long List) и рассылка приглашений (Invitation to Tender). Отбор наиболее предпочтительных систем для детального ознакомления (Short List). Детальное ознакомление и выбор системы. Анализ предложений от поставщиков и оценка систем в ходе детального ознакомления. Отчет по оценке и анализу систем с рекомендацией оптимального варианта.

Заключение контракта Рекомендации, которые могут облегчить заключение контракта и сделать его удобным заказчику, а не компании-производителю: 1. Необходимо помнить, что компания будет делать только то, что записано в контракте. 2. Предполагать негативный сценарий и анализировать контракт с этой точки зрения. 3. Необходимо требовать прояснения терминологии и закрепления ее в контракте, в том числе таких понятий, как адаптация, доработка, настройка, конвертация и т.д. 4. В контракте должны быть определены ключевые точки проекта (Milestones) и признаки их достижения (например, опытная и промышленная эксплуатация, пользовательское тестирование и приемка, поставка программного обеспечения и т.п.). 5. Везде, где это только возможно, необходимо включить в контракт требование об обязательном согласовании с покупателем действий поставщика решения. 6. В контракте должны быть предусмотрены санкции за задержку адаптации или внедрения по вине компании и процедуры определения и согласования причин задержек или перенесения работ. 7. Может быть предусмотрен возврат всех или части лицензионных платежей при неуспехе внедрения или его задержке более чем на 1 год (на этот пункт поставщики решения не всегда соглашаются). 8. Поддержка российской отчетности, налоговых и прочих требований должна быть рассмотрена отдельно и детально. 9. Процедура отказа от старой системы должна быть рассмотрена. 10. Необходимо предусмотреть возможность по требованию заказчика замены отдельных специалистов или менеджера проекта в случае недостаточной их квалификации или при возникновении сложностей во взаимоотношениях с ними. 11. Желательно определение предельных сроков и стоимости работ. 12. Нужно включить в контракт процедуры разрешения споров и конфликтных ситуаций.

Организация управления для различных этапов организации ИС: разработка, внедрение и эксплуатация, состав и содержание работ Основные участники процесса разработки: Заказчик Разработчик Контролер Аналитик Документирование Одним из первых важнейших требований является документирование всех этапов процесса разработки программного обеспечения. Документы, возникающие в процессе разработки, такие, как спецификации, планы разработки, руководство пользователя, являются неотъемлемой частью программного продукта. Документирование процесса разработки ведется с целью облегчения процесса сопровождения, доработки и контроля качества продукта. В случае смены разработчика проектная документация должна обеспечить дальнейшую эффективную работу с программным продуктом. Исходные коды Исходные коды программ по сути являются документацией к системе и также должны выполняться по требованиям. Исходные коды должны предоставляться вместе с системой и документацией к ней. Это условие необходимо включать в договора на разработку. Код программы должен писаться с учетом дальнейшего сопровождения и возможного расширения функциональности системы.

Ответственность заказчика Представители заказчика обязаны принимать участие и контролировать процесс разработки на всех этапах. Должны быть назначены представители заказчика (подразделения организации или выделенные эксперты), отвечающие за разработку, — контролеры. Это могут быть сотрудники организации, знающие в деталях бизнес-процессы, для поддержки которых создается система, сотрудники службы информационных технологий или сторонние консультанты. Ответственность за разработку систем помимо назначенных сотрудников или консультантов несут соответствующие руководители подразделений или организации в целом. Оценка эффективности разработки Стоимость проекта должна оцениваться с точки зрения его важности и выгоды от использования разработанной системы. Целью разработки новых систем и модификации существующих является повышение эффективности бизнес-процессов, поэтому помимо разработки программного обеспечения необходимо параллельно рассмотреть другие варианты мер, влияющих на эффективность организации (дополнительное обучение сотрудников, реорганизация подразделений, незначительное изменение или всеобъемлющий реинжиниринг бизнес-процессов с привлечением сторонних консультантов и т.п.).

Стадии разработки: инициация (организация) проекта – подготовка требований к системе; оправдание ее с точки зрения бизнеса. оценка проекта – оценка каждого выбранного варианта реализации ПО; описание того, как будут устранены недостатки существующей ИС. анализ и проектирование – разработка спецификаций или использование методики создания прототипов. Спецификации включают: - описание бизнеса, - описание программно-аппаратного обеспечения, - описание функциональности системы. Методика создания прототипов - описание будущее системы производится через согласование интерфейсов пользователя с системой. конструирование системы – формально описанные требования к системе, созданные на стадии анализа и проектирования, преобразуются в рабочую систему. Этап заканчивается тестированием системы. внедрение системы – переносятся данные из старой системы и система окончательно принимается заказчиком (установка на серверы и рабочие станции, передача документации ,обучение пользователей и администраторов).

Внедрение систем — это комплекс специфических задач, выполнение которых позволяет добиться реальной эксплуатации ИС в организации. Процесс внедрения состоит из ряда организационных действий, подготовительных работ технического и административного плана тестовой (опытной) и промышленной эксплуатации. Особенности внедрения: Всегда наиболее сложная составляющая работы. До тех пора пока система не внедрена, ее ценность равна 0. Во время внедрения все конфликты, которые не были решены заранее или решены неправильно, отложены, недодуманы, скрыты «всплывают» практически в один момент. Для сведения к min этих негативных моментов необходимо предпринимать организационные действия: Снятие противоречий и конфликтов. Прояснение недопониманий и выработка согласованных подходов. Прояснение формальной (юридической) позиции. On-line менеджмент и контроль. Оперативный анализ рисков. Мотивация персонала на достижение результатов. Широкое информирование заинтересованных лиц. Качественное и детальное планирование и обеспечение ресурсами. Работы по внедрению системы, вывода из эксплуатации и ее доработки

Подготовка к внедрению включает. доработку программного обеспечения и его тестирование; подготовку компьютерной техники, приведение ее к необходимым техническим требованиям разработчика; обучение пользователей и администраторов системы; разработку конверторов данных из существующей системы в новую, разработку и тестирование методик контроля правильности переноса данных; разработку руководств пользователей и администраторов системы; разработку инструкций на случай технологических сбоев в системе. Окончанием подготовительного периода должна стать тестовая эксплуатация системы с участием конечных пользователей. В случае небольших организаций и незначительного документооборота возможна параллельная работа обоих систем. Однако в крупных организациях параллельное ведение — весьма затратное и беспокойное мероприятие. В этом случае лучше применить поэтапное тестирование различных составляющих с участием сотрудников соответствующих подразделений. По результатам опытной эксплуатации рекомендуется составить акт, в котором регистрируются все недоработки системы, а также сроки их устранения. После их устранения необходимо провести повторное тестирование всех составляющих системы. Работы по внедрению системы, вывода из эксплуатации и ее доработки

Работы по внедрению системы, вывода из эксплуатации и ее доработки Начало рабочей эксплуатации является самым критическим моментом в проекте. Варианты перехода на рабочую эксплуатацию системы: 1. Параллельная стратегия 2. «Скачок» 3. Опытная эксплуатация «пилотного проекта» 4. «Узкое место» Возможен также 1. Тотальный переход 2. Поэтапный переход Переход на рабочую эксплуатацию системы обычно заканчивается подписанием акта о проделанной работе. Взаимодействие с разработчиками не заканчивается рабочей эксплуатацией, а переходит в новую стадию — сопровождение.

Должна быть сформирована и реализована процедура вывода системы из эксплуатации в соответствии с требованием: после завершения вывода системы из эксплуатации новая система должна выполнять все возложенные на нее функции. Должны быть завершены следующие процессы: тестирование новой системы в целом, обучение пользователей и обслуживающего персонала, конвертация всех необходимых данных (из старой системы в новую), верификация информации, генерируемой новой системой. Учитывать различия между тестированием системы и верификацией генерируемой информации. В процессе эксплуатации системы определяется соответствие реализованных характеристик проектируемым. В подавляющем же большинстве случаев поставщиком эталонной информации выступает старая система. Выбор длительности интервала времени, на котором осуществляется совместная эксплуатация двух систем. Работы по внедрению системы, вывода из эксплуатации и ее доработки

Доработка системы Потребность доработки системы возникает в случаях когда: эксплуатация системы показала, что планируемые цели не достигнуты, изменились потребности бизнеса. Перед началом эксплуатации должны быть сформированы: набор показателей, периодически выполняемая процедура, с помощью которой оценивается влияние системы на деятельность предприятия. Перечень основных показателей, по которым оцениваются результаты эксплуатации системы, имеет следующий вид: эксплуатационные затраты на содержание системы; экспертные оценки персонала из числа пользователей, позволяющие определить степень соответствия возможностей системы текущим потребностям бизнеса; динамика изменения экономических показателей предприятия: объем продаж продукции, доля рынка, номенклатура товаров. Только при наличии достаточно полного набора показателей и процедур оценки их текущего значения, может быть организован процесс доработки системы. Работы по внедрению системы, вывода из эксплуатации и ее доработки

Типовой план внедрения ИС

Анализ рисков при реализации проектов Методика, позволяющая оценить риски при реализации крупного проекта и минимизировать потери от них В основе методики управления рисками лежат: систематизация, расчет вероятности и ущерба, документирование возможных решений и профилактик, оценка допустимых затрат на профилактику и резерва проекта. 1. Типы рисков в информационном проекте и назначение ответственного 1 группа. Проектные риски – менеджер проекта 2 группа. Технические риски – технический руководитель проекта или ведущий аналитик 3 группа. Бизнес-риски – менеджер проекта 2. Идентификация рисков – разработка их спецификации и системы идентификации, а также вероятностная оценка возникновения внештатных ситуаций, оценка ущерба и расчет резервов для их преодоления.

Анализ рисков при реализации проектов: идентификация рисков

Анализ рисков при реализации проектов 3. Снижение потерь Снижение потерь возможно за счет трех действий: профилактики (предотвращения), мониторинга (своевременного распознавания ситуации) и управления критической ситуацией (правильными действиями в случае ее возникновения). Разработка плана противодействия рискам проекта – основа работ по сокращению затрат Необходимо помнить!!! Управление рисками носит относительный характер и цифры в таблице условны и служат для общей оценки нестандартных ситуаций. Основные показатели проекта подвержены динамическому изменению, что приводит к постоянному пересчету приводимых ранее величин.

Основные факторы успеха и основные причины неудач внедрения ИС Факторы успеха внедрения ИС, относящиеся к компетенции руководителя предприятия: понимание необходимости внедрения интегрированных ИС; понимание основ построения интегрированных ИС; готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения; готовность к выделению квалифицированных ресурсов; готовность предприятия к внедрению; готовность к изменениям. Основные причины неудач внедрения ИС: недооценка сотрудниками предприятия сложности процесса внедрения ИС и организационной составляющей проекта; неготовность предприятия в целом к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности; непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению; перенос центра тяжести внедрения на IT-службу. Какие ошибки чаще всего совершают управленцы, выбирая ИС: отсутствие четких представлений о том, какого типа программное обеспечение должно быть внедрено; ориентация только на ИС, без учета возможностей и опыта компании, которая ее поставляет и внедряет; «ИС должна автоматизировать бизнес таким, какой он есть»; приобрести ИС, «которую не нужно внедрять»; внедрить ИС на «голом» месте; выбором ИС должны заниматься только сотрудники IT-службы; приобрести самую простую и дешевую ИС, которая позволяет решить лишь «горячие» задачи.