Тема 4 1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Тема № 4. 1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Учебные вопросы: 1. Кадровая политика организации — основа формирования стратегии управления персоналом. 2. Система стратегического управления персоналом организации. 3. Реализация стратегии управления персоналом.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. 2

Схема формирования механизма государственной кадровой политики 3

Место и роль кадровой политики в политике организации 4

Основные этапы формирования кадровой политики федеральной государственной службы 5

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. 6

Таблица 1 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации Направления Принципы 1 2 1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Характеристика 3 Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 2. Подбор и расстановка персонала Принцип соответствия Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства Отбор кандидатов на конкурсной основе Конкурсный отбор кандидатов Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т. п. 7 3. Формирование и подготовка резерва Принцип конкурсности Принцип для выдвижения на руководящие ротации должности Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

4. Оценка и аттестация персонала Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности 5. Развитие персонала Принцип повышения квалификации Необходимость периодичного Принцип самовыражения пересмотра должностных Принцип саморазвития инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда 8

Стратегия управления персоналом предполагает: • определение целей управления персоналом, т. е. принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п. ); • формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться; • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. 9

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. 1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. 3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика. 10

Основными направлениями кадровой политики организации являются: • проведение маркетинговой деятельности в области персонала; • планирование потребности организации в персонале; • прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; • подбор и расстановка персонала; • разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; • рационализация затрат на персонал организации; • разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; • организация труда и рабочего места; • разработка программ занятости и социальных программ; • эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; • управление нововведениями в кадровой работе; • обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; • анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; • обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; • разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. 11

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия: • разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; • обновить положения о подразделениях кадровой службы; • провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); • перейти на контрактную систему найма; • ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; • внедрить систему планирования деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения персонала, ротацию кадров; • разработать программы профориентации и адаптации персонала; • разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; • разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; • создать информационную систему по законодательству; • компьютеризировать работу службы управления персоналом; • создать службу безопасности организации, если ее нет; • разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др. 12

Из множества определений стратегического остановимся на определении, данном О. Виханским. управления Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии. 13

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: • долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; • направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др. ) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; • первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; • альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; • осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения. 14

Этапы процесса стратегического управления организацией 15

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: • персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др. ; • организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; • либо другая основная деятельность организации; • финансы организации; • маркетинг; • организационная культура и др. 16

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т. п. Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. 17

Для анализа среды в стратегическом используются различные методы: • SWOT (СВОТ)-анализ, • матрица возможностей, • матрица угроз, • анализ цепочки ценностей, • анализ издержек, • составление профиля среды и др. управлении 18

Факторы, влияющие на определение и выбор стратегии организации 19

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. 20

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизациидецентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации. 21

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. 22

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности. Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей. Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. 23

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций. 1 -й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансовопромышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью. 2 -й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала. 3 -й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов. 24

Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом Обеспечение трудовым Развитие трудового потенциалом потенциала Анализ трудового потенциала. Планирование персонала. Наем. Отбор (маркетинг) персонала. Прием. Адаптация. Высвобождение. Обучение. Планирование служебной карьеры. Обеспечение социальной стабильности. Социальное развитие. Формирование корпоративной культуры. Формирование имиджа организации. Реализация трудового потенциала Организация труда. Координация трудовой деятельности. Мотивация. Контроль. Компенсации. Администрирование. Оценка результатов труда. 25

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы. 1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий). 2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом. 3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль). 26

Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе службы управления персоналом организации 27

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: • для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне; • для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам). 28

Составляющими стратегии управления персоналом являются: • условия и охрана труда, техника безопасности персонала; • формы и методы регулирования трудовых отношений; • методы разрешения производственных и социальных конфликтов; • установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; • политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; • профориентация и адаптация персонала; • меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; • разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах; • новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; • разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них; • совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; • разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников; • меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности; • разработка новых и использование существующих мер социального развития организации; • совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; • мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д. ) и др. 29

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом Тип стратегии организации Стратегия управления Составляющие стратегии управления 1 2 3 Предпринимательская стратегия Поиск и привлечение работников- Отбор и расстановка кадров: поиск Принимают проекты с высокой новаторов, инициативных, людей, способных идти на риск и степенью финансового риска, контактных, с долговременной доводить дело до конца. минимальным количеством ориентацией, готовых рисковать, Вознаграждения: на конкурентной действий, удовлетворение всех не боящихся ответственности. основе, беспристрастные, по требований заказчика. В центре Важно, чтобы ведущие сотрудники возможности удовлетворяющие внимания - быстрое осуществление не менялись. вкусам работника. ближайших мер, даже без Оценка: основывается на соответствующей проработки результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника 30

1 Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как- основа дальнейшего развития организации. 2 3 Служащие должны быть Отбор и расстановка кадров: организационно закреплены, поиск гибких и верных людей, обладать гибкостью в способных рисковать изменяющихся условиях, быть Вознаграждения: проблемно-ориентированными справедливые и и работать в тесном беспристрастные Оценка: сотрудничестве с другими. основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. 31

Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил Ориентируется на критерии Отбор и расстановка кадров: количества и эффективности чрезвычайно жесткие. в области персонала; Вознаграждения: сроки -кратковременные; основываются на заслугах, результаты - при старшинстве и относительно низком уровне внутриорганизационных риска и минимальном уровне представлениях о организационной справедливости. закрепленности служащих. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области. 32

Ликвидационная стратегия Ориентирована на Набор служащих - Продажа активов, устранение потребность в служащих на маловероятен из-за возможностей убытков, в короткое время, узкой сокращения штатов. будущем сокращение ориентации, без большой Оплата: основана на заслугах, работников - насколько это приверженности организации. медленно растущая, без возможно. Почти или вовсе дополнительных стимулов. не уделяется внимание Оценка: строгая, формальная, попыткам спасти основана на управленческих предприятие, поскольку критериях. ожидается дальнейшее Развитие, обучение: падение прибылей. ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. 33

Стратегия круговорота Служащие должны быть (циклическая) гибкими в условиях Основное - спасти изменений, ориентироваться предприятие. на большие цели и дальние Меры по сокращению затрат и перспективы. персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. 34

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления Период и вид управления Отбор и Составляющие стратегии управления персоналом Вознаграждени Оценка Развитие Планирование расстановка е (зарплата и персонала служебного персонала премии) продвижения Стратегическое Определить, Оценить Построить (длительная характеристики как будет что именно способность долговременну перспектива) работников, оплачиваться нуждается в имеющихся ю систему, требующих рабочая сила в оценке на кадров к обеспечивающу ся организации течение длительную необходимой в ю сочетание на дли рассматриваем перспективу. будущем необходимых тельную ого периода с Использовать перестройке и гибкости и перспективу. учетом различные работе в новых стабильности. Спрогнозирова ожидаемых средства условиях. Увязать ее с ть изменения внешних оценки Создать общей внутренней и условий. будущего. Дать систему стратегией внешней Увязать эти предварительн прогнозировани вашего бизнеса обстановки решения с ую оценку я изменений возможностями вашего организации долговременно потенциала и й стратегии его динамики вашего бизнеса 35

Тактическое Выбрать Разработать Создать Разработать Определить (среднесроч критерии отбора пятилетний план обоснованную общую ступени ный кадров. развития систему оценок программу продвижения период) Разработать план системы оплаты текущих условий управления работников. действий на работников. и будущего их развитием Увязать рынке рабочей Проработать развития. персонала. индивидуальные силы. вопросы Разработать устремления создания меры поощрения работников с системы льгот и саморазвития задачами премирования. работников. организации. Проработать вопросы организационно го развития. 36

Оперативн Разработав Разработать Создать ое штатное систему, оплаты ежегодную (краткосроч расписание. труда. систему оценок ный период) Разработать план Разработать работников. набора. систему Создать Разработать премирования. повседневную схему систему передвижения контроля. работников. Разработать Обеспечить систему подбор на повышения отдельные квалификации и рабочие места тренинга подходящих работников. сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения. 37

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом Среда Внешняя среда: макросреда Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т. п. ). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др. ). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природноклиматические. Научно-технические. Культурные 38

Непосредственное окружение Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т. п. ). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т. п. ). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т. п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение 39

Внутренняя среда Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др. 40

Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персоналом 41

Матрица Томпсона - Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др. Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом. 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации. 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 5. Наличие вакантных должностей. 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 7. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений. 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения. 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др. Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Выгодное местонахождение организации. 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности. 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами. 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет квалифицированной рабочей силы. 6. Благоприятный имидж организации у покупателей. 7. Приятные в общении, доброжелательные служащие и др. Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг и др. поле III поле IV 42

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем; во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т. д. ; в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого. 43

Основные управленческие задачи процесса реализации стратегии управления персоналом 44

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме: Цель внедрения Срок стратегии реализации управления стратегии персоналом Увеличение 1. 09. 2012 доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% Средства реализации стратегии Затраты ресурсов Ответственные исполнители Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсаций Текущие (на Зам. директора зарплату). по персоналу. Гл. Фонд бухгалтер потребления 45

Генеральная цель службы управления персоналом: своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества Общая стратегия управления персоналом: повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов Качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы УП (стратегические функции) Обеспечение персоналом Реализация трудового потенциала Развитие ТП Ограниченный наем персонала; (ТП) Концентрация профессионально «омоложение» трудового коллектива Активизация использования квалификационного развития на имеющегося потенциала; повышение возможностях организации; производительности труда; повышение значимости факторов совершенствование технологий «социальный статус персонала» и реализации ТП «корпоративная культура» Обеспечить наем Разработать и внедрить в основном Обеспечить профессиональновысококвалифицированного производстве систему «Внутренний квалификационное развитие персонала в возрасте до 35 лет по рынок персонала» . Обеспечить на базе учебного центра организации и категориям, имеющим перспективные эффективное функционирование путем мультипликации знаний. и текущие потребности системы «Стратегическое управление Разработать и приступить в 2013 г. к персоналом организации» . Внедрить в реализации программы «Развитие практику управления персоналом корпоративной культуры» . комплекс методов, стимулирующих Сформировать до 07. 2013 г. и повышение квалификации и приступить к реализации в III квартале самообразование персонала; 2013 г. комплекса мер по повышению применение «положительных» социального статуса персонала и моделей производственного имиджа организации поведения 46