Тема 3 Value Chain М Портера и аутсорсинг

Тема 3. Value Chain М. Портера и аутсорсинг

КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции – свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям т отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли Стержневые (корневые, ключевые) компетентности «Все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, know-how, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество» . Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С. П. Мясоедова, М. , «Дело» , 2005

ОЦЕНКА СТЕРЖНЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИИ 1. 2. 3. 4. 5. фокусирование на покупателе уникальность гибкость увеличение ценности продукта устойчивость

УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НАПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНЦИИ Каково качество? Каковы технологии? Каковы каналы продвижения товара? ВЫБОР ПРОДУКТА И РЫНКА Устойчивые конкурентные преимущества Где Вы конкурируруете? ОСНОВА КОНКУРЕНЦИИ Каковы Ваши фонды и способности? ВЫБОР КОНКУРЕНТОВ С кем Вы конкурируете?

УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Конкурентные преимущества Ресурсы Уникальные ресурсы Внутренние процессы Внешние результаты Уникальные внутренние процессы Уникальные внешние результаты Внутренние результаты Устойчивое конкурентное преимущество – гарантия того, что в распоряжении компании имеется достаточно ресурсов для производства уникального внешнего результата. Ценность Ø Видимые (внешние) результаты помогают достичь границы ценности. Ø Внутренние результаты помогают увеличить прибыль.

Размах деятельности Удельные зараты Удельная стоимость производства Объем производства Удельная стоимость производства Эффект масштаба Обобщенная эффективность УСТОЙЧИВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Диверсификация Уровень диверсификации Накопление опыта

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ КОНКУРЕНТОВ И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: ØОтрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; ØРесурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: ØТоварные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения ØДругие отрасли, т. е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ ТЕХНОЛОГИЯ Основная Новая и незнакомая Совместное предприятие Венчурный капитал, приобретение образования Знакомый Развитие внутреннего рынка приобретения Внутреннее предприятие, приобретения лицензирование Венчурный капитал, приобретение образования Основной Внутреннее развитие приобретения Развитие продукта приобретения, лицензирование Совместное предприятие Новый незнакомый РЫНОК Знакомая

ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ Слияние Совместные предприятия Покупка акций Функциональные соглашения Торговые взаимодействия

ЛИ БЫ ПР И Сервис Ж А АР М продажи Маркетинг и логистика Внешняя Производство логистика Внутренняя виды деятельности МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛИ деятельности Вспомогательные РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ Ы ИБ ПР УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ А Ж АР ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ М Основные виды ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ М. ПОРТЕРА

СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ: ФУНКЦИИ, ЦЕНТРАЛИЗУЕМЫЕ В ХОЛДИНГЕ Функции КЦ Казначейство Финансовая отчетность и контроль Юридическая функция, секретариат Общее управление группой Налоги Кадровая политика, управл. карьерой Отношения с госорган. и обществ-тью Внутренний аудит Информ. системы и телекоммун-ии Корпорат. планирование и развитие Обучение Бухгалтерский учет компаний % 97 96 96 95 93 88 88 84 80 78 70 69 Функции КЦ % Управление материальными активами 61 Офисные услуги 57 Закупки 53 -----------------Исследования и разработки 46 Маркетинг и коммерция 45 Сбыт 29 Политика вознаграждений 21 Страхование и управление рисками 18 Охрана здоровья и окружающей среды 10 Безопасность 8 Внутренние коммуникации 6 По данным опроса Ashridge Strategic Management Center 422 компаний по всему миру, 2000 г.

ОТ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ К ОБЩЕМУ ЦЕНТРУ ОБСЛУЖИВАНИЯ Снижение затрат Максимум Переход к лучшей практике внутри компании Стандартизация процессов всех бизнес единиц Размер действия эффекта масштаба Эффект аутсорсинга >50% 35% - 50% 20% - 35% 20 % Минимум Упрощение Стандартизация Общий центр Аутсорсинг обслуживания По данным Pw. C

ОТ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ К ОБЩЕМУ ЦЕНТРУ ОБСЛУЖИВАНИЯ Ключевые принципы создания ОЦО и СК Единые стандарты и контроль Интегрированная информационная система Плоская организационная структура Работа в команде Функционирование на основании договоров об оказании услуг Высокий уровень предоставляемых услуг Экономическая окупаемость Использование лучшей мировой практики Потенциальные процессы для ОЦО и СК Бухгалтерский учет и финансы Управление денежными потоками Информационные технологии Управление персоналом Закупки Продажи Послепродажный сервис

Существующие требования и нормы СЕРВИС ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОДУКТАХ ИЗМЕНЕНИЕ ЗАПРОСОВ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА СЕРВИСА Инфраструктура Изменение запросов Оперативные запросы бизнеса Запросы на изменение режима предоставления Изменение функциональных требований Сущ. треб-ния Функциональные и нормы требования Регламенты и нормативы Технологические требования Инфраструктура Продукты вложенных сервисов Персонал, приложения, инфраструктура Инвестиционные ресурсы на реализацию изменений Изменения в продуктах Продукты сервиса Изменения в режиме предоставления Изменения функциональных характеристик

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЕРВИСНОЙ МОДЕЛИ Потенциал эффективности аутсорсинга (сервисной модели) зиждется на четырех китах: 1. Мотивация: внешний провайдер заинтересован в получении прибыли, в частности, в том, чтобы ему доставалась часть экономии от снижения издержек клиента 2. Масштабирование: наличие нескольких клиентов со схожими потребностями позволяет создавать систему управления и инфраструктуру иного уровня мощности и с более низкой удельной стоимостью продуктов 3. Клиентоориентированность: изучение обобщенной динамики потребностей позволяет лучше прогнозировать эволюцию потребности каждого отдельного клиента 4. Инвестиции – возможность собственного инвестиционного маневра позволяет «на свой страх и риск» предпринимать быстрые инвестиционные инициативы, нацеленные на улучшение обслуживания и повышение прибыльности деятельности.