Тема 3. Стратегии фирм в области корпоративной интеграции 3. 1. Стратегии фирм в области горизонтальной интеграции 3. 2. Концепция интеграционной синергии 3. 3. Вертикальная интеграция 3. 4. Конгломеративная интеграция и ее последствия 3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Pakhomova N. V. - 2012 -13 1
3. 1. Стратегии бизнеса в области горизонтальной интеграции Пахомова Н. В. , Рихтер К. К. , 2009. Ch. 11 Besanko D. , . 2007, Ch. 2 Чернова Е. Г. , Пахомова Н. В. (ред. ) Российский рынок M&A: направления и перспективы развития. 2011. СПб. ГУ Pakhomova N. V. - 2012 -13 2
3. 1. Горизонтальная интеграция – общая характеристика Горизонтальная интеграция установление фирмой контроля над другими (ой) самостоятельными фирмами путем экспансии, M&A, покупки контрольного пакета акций …, находящимися на одной и той же ступени цепи создания стоимости Арселор + Миттал СУАЛ+РУСАЛ = ОК РУСАЛ Pakhomova N. V. - 2012 -13 3
British Airways и Iberia готовятся к новым поглощениям /top. rbc. ru/economics/06/09/2010/ + Wikipedia(20. 12. 2012) Слияние британской компании British Airways (доля 55%) и испанского авиаперевозчика Iberia (45%) в конце 2010 г. c созданием International Airlines Group (IAG) Оценка компаний: слияния позволит сократить издержки, положительно воздействуя на рост бизнеса При сотрудничестве с американской авиакомпанией American Airlines в рамках альянса Oneworld займет лидирующие позиции на рынке трансатлантических перевозок (Евросоюз, Швейцария, Норвегия - США, Канада, Мексика) Предполагаемый ежегодный синергетический эффект от сделки - 400 млн евро в течение 5 лет после слияния. Рыночная стоимость IAG около 7, 8 млрд долл. The merger was completed on 21 January 2011, formally creating the IAG -the world's third-largest airline in terms of annual revenue and the second largest airline group in Europe. In 2012, IAG purchased British Midland International (BMI) and announced plans to open a new subsidiary based at London City Airport Pakhomova N. V. - 2012 -13 4 operating Airbus A 318 s
3. 1. Горизонтальная интеграция: общая характеристика Горизонтальная интеграция: эффекты и мотивы § Экономия от масштаба и от сети ü Экономия на постоянных издержках – завод, производящий 1 млн банок для пива или 100 тыс. ü Единая бухгалтерия ü Экономия за счет заказа крупных партий ü Экономия на рекламе (umbrella branding) и маркетинге при широкой продуктовой линейке под одним брендом и акценте на рекламу высокотехнологичной продукции – Samsung ü Экономия на НИОКР – напр. , в фармацевтике 5% от объема продаж в б-ве крупных компаний - Intel, Microsoft, GE ü Экономия на оплате услуг - консультационных, правовых, др. Pakhomova N. V. - 2012 -13 5
3. 1. Горизонтальная интеграция: общая характеристика Горизонтальная интеграция: мотивы и эффекты § Расширение рыночной доли, включая рост рыночной власти → → → Прибыль монополии (крупного олигополиста) – выше Слияние не обязательно вызывает сворачивание конкуренции (РУСАЛ + СУАЛ) § Взаимодополняемость активов Современные крупные банки § Кривая обучения Преимущества по ↓ издержек или ↑ качества (напр. , при оказании медуслуг) в ходе накопления опыта и knowhow Pakhomova N. V. - 2012 -13 6
3. 1. Горизонтальная интеграция Horizontal Integration Горизонтальная интеграция - ↓ эффекта ü ↓ эффективности переработки информации ü ü ü Бюрократизация управления Выше издержки на зарплату топменеджеров Транспортные издержки и географическая плотность потребителей ü Фактор узких мест или перенапряжение в работе Сверхэксплуатация наиболее квалифицированного персонала, подразделений, оборудования (РС) → аварии и срывы Pakhomova N. V. - 2012 -13 7
3. 1. Общая характеристика: общая характеристика Стратегия развития за счет внутренних возможностей предпочтительна (при/для): Ø пр-ве сложных технических товаров Ø выходе на новые рынки - отказ от сторонних посредников, в т. ч. , для изучения рынка иностранные фармфирмы в России - Новартис Фарма, Пфайзер, Никомед, др. Ø более равномерного распределения (инвест. )затрат Ø отсутствии подходящей компании-цели Ø несовместимости культур и др. институциональных (формальных и неформальных) барьеров Pakhomova N. V. - 2012 -13 8
3. 1. Горизонтальная интеграция: общая характеристика Слияния и поглощения как стратегии бизнеса: мотивы (общие) - Скорость выхода на новые рынки или выпуска новой продукции - Реализация экономии от масштаба и рост эффективности затрат - Приобретение новой ключевой компетенции (Оpel) - Финансовые мотивы Покупка недооцененных компаний (с низкой ценой акций или низким коэффициентом цена/прибыль) Покупка с целью разделения активов - финансовая хирургия - Удовлетворение амбиций старших менеджеров – Даймлер-Крайслер, российские компании накануне кризиса конца 2007 -2009 гг. Pakhomova N. V. - 2012 -13 9
3. 1. Горизонтальная интеграция: общая характеристика Горизонтальные сделки M&A и динамика конкурентной ситуации: Ø Проводятся между компаниями, ранее бывшими конкурентами на рынке Ø Одна фирма заменяет двух и более конкурентов → Ø Особый интерес для регулирующих органов →→→ Pakhomova N. V. - 2012 -13 10
3. 1. Горизонтальная интеграция: общая характеристика Горизонтальные сделки M&A – последствия анализ в неоклассике и экономике благосостояния наиболее развитый и широко применяемый на практике аппарат • Эффективность и стоимость бизнеса (сразу после сделки и через год) включая экономию издержек • Конкурентная ситуация с точки зрения ослабления или ужесточения конкурентного давления после сделок • Эффекты благосостояния - потребителей, производителей, общества Pakhomova N. V. - 2012 -13 11
3. 2. Концепция интеграционной синергии По оценке Roller, 2001, в пользу горизонтальных слияний, в дополнение эффекта от масштаба производства, говорят основные факторы: • Эффект рационализации производства в результате слияний фирма может переместить производство из предприятий с высокими издержками на предприятия с низкими издержками. • Интеграция усилий в области НИОКР за счет объединения маркетинговых служб, управления персоналом и т. п. • Экономия на покупках вследствие формирования у объединенной компании более сильной переговорной позиции при заключении договоров купли/продажи. Pakhomova N. V. - 2012 -13 12
3. 2. Концепция интеграционной синергии Синергетические эффекты сделок M&A Или насколько можно доверять заявленными компаниями целям по экономии издержек Хрестоматийная статья: Farrell J. , Shapiro C. , 2000. В основе - анализ принятых Антитрестовским подразделением и Федеральной Комиссией по торговле США в апреле 1997 г. «Руководящих принципов горизонтальных слияний» (Horizontal Merger Guidlines) и 3 -х летнего опыта их применения Руководящие принципы, в четком соответствии с теорией, исходят из соблюдения требования об эффективности горизонтальных сделок, включая обусловленную ими Ø экономию издержек, а также оценку их воздействия на Ø конкурентную ситуацию и Ø благосостояние потребителей Pakhomova N. V. - 2012 -13 13
3. 2. Концепция интеграционной синергии Синергетический эффект сделки M&A - Farrell и Shapiro: Реальная экономия, к-рая является прямым результатом сделки, и к-рая не может достигаться вне этой сделки ► Компании получают возможность по-новому комбинировать или совместно использовать ранее принадлежавшие самостоятельным компаниям ключевые активы, Которые сложно приобрести на рынке – core hard-to-trade assets. Используя микроэкономическую терминологию: объединенная компании перемещается на производственную траекторию более высокого уровня, а не просто двигается вдоль той же производственной функции вследствие экономии на издержках. И это перемещение - результат комбинирования в новой компании специфических активов, которые не продаются свободно на рынке Pakhomova N. V. - 2012 -13 14
3. 2. Концепция интеграционной синергии Merger-specific or, synergies gains, which cannot be achieved in any other ways (с. 22 -26): • Координация совместных операций → reducing or eliminating contractual disputes • Совместное использование взаимно дополняющих друга компетенций (Sharing of complementary skills) • Улучшение сопоставимости (in production of two early rather different products - Baltika) • Объединение фирмы, обладающей патентами, с фирмой, занимающейся производством и распределением продукции - фармацевтика • Сетевые эффекты (by combining traffic services ) Pakhomova N. V. - 2012 -13 15
3. 2. Концепция интеграционной синергии Позиция Лапшина П. П. и Хачатурова А. Е. (Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 2. С. 21 -30) Вероятность получить синергетический эффект выше при мягких формах интеграции компаний альянсы, партнерства, СП, консорциумы, … так как: (1) В распоряжении подобных структур тоже могут оказываться уникальные и наиболее эффективные активы (ключевые компетенции, в т. ч. , квалифицированный персонал, know-how (2) Из-за отсутствия расходов по установлению контроля над всеми подразделениями компании, затраты на мягкие формы интеграции ниже, чем при жестком поглощении (3) Мягче происходит столкновение разных корпоративных культур (4) Нацеленность альянсов на решение узкого перечня вопросов не требует реорганизации всех процессов компаний-участниц Pakhomova N. V. - 2012 -13 16
3. 2. Концепция интеграционной синергии Провал сделки по Опелю показывает, что ключевые компетенции сложно приобрести даже при сделках M&A Их берегут как зеницу ока!!! Возможно, это следствие хорошего экономического образования – Cм. : Teece D. (2007) Explicating dynamic capabilities: the nature and microeconomic foundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic Management Journal. P. 1319 -1350 Pakhomova N. V. - 2012 -13 17
3. 2. Концепция интеграционной синергии Специальное внимание – сделкам на растущих рынках Федеральная комиссия по торговле США (с чем согласны Farrell и Shapiro) Лидирующим на таких рынках фирмы трудно подтвердить эффективность горизонтальных слияний (вследствие ↑ покупательской силы, увеличения скидок на рекламу, лучшее географическое покрытие и т. п. ), т. к. : ü Аналогичные результаты могут быть достигнуты путем внутренней экспансии фирмы ü Которая на растущих рынках не наталкивается на особые препятствия. Pakhomova N. V. - 2012 -13 18
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Вертикальная интеграция – установление компанией контроля (путем экспансии, M&A, …) над другими (другой) фирмами, находящимися на последовательных стадиях цепи создания стоимости Pakhomova N. V. - 2012 -13 19
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Разновидности вертикальной интеграции: «Upstream» - вверх по течению или интеграция «назад» - backward integration Охватывает стадии, предшествующие данному производству Примеры: приобретение нефтеперерабатывающей компанией производств по добыче углеводородного сырья; агрофирмой – сельскохозяйственного предприятия /фермерских хозяйств Pakhomova N. V. - 2012 -13 20
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Разновидности вертикальной интеграции: «Downstream» вертикальная интеграция - вниз по течению или вперед Фирма приобретает контроль над последующими стадиями трансформационного процесса, т. е. над компаниями (видами деятельности), которые используют/ приобретают ее продукцию Pakhomova N. V. - 2012 -13 21
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Мотивы интеграционных процессов Неоклассическая интерпретация: • укрепление рыночной власти • технологические выгоды объединения последовательных стадий производственного процесса - экономия от масштаба и от сетевого эффекта • снижение риска и неопределенности интеграция туристских операторов с отелями, в курортных зонах – возможны и мягкие формы интеграции • избежание чрезмерного административного бремени налогов, контроля со стороны регулирующих органов Pakhomova N. V. - 2012 -13 22
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса В основе обоснования вертикальной интеграции Модель двойной маржинализации (наценки) Разработана в рамках Чикагской школы Целесообразность формирования вертикально интегрированных структур (в том числе, путем сделок M&A) подтверждается с использованием инструментария экономики благосостояния - понятий излишков производителя, потребителя, общества. Заключительная фаза данной модели – рис. 3. 3 (подробнее см. : Пахомова Н. В. , Рихтер К. К. , 2009, с. 494 -499) Иллюстрирует образование на базе двух монополистов: производитель и торговец, каждый из которых добавляет к цене свою наценку , вертикально интегрированной компании. Pakhomova N. V. - 2012 -13 23
Модель двойной наценки: производитель и торговец - монополисты MC 1 и MC 2 – функции предельных издержек, соответственно, производителя-монополиста и торговца-монополиста D 1 и D 2 – функции их рыночного спроса MR 1 и MR 2 – соответствующие функции предельного дохода Производитель монополист знает, что: 1) устанавливаемая им цена будет определять MC 2 - МС торговца монополиста 2) торговец установит объем реализации, исходя из: MR 2 = MC 2 → Объем продукции, который торговец продает потребителям и к-рый одновременно определяет величину продукции, продаваемую производителем торговцу, устанавливается на основе функции MR 2 торговца. Тем самым, MR 2 определяет функцию рыночного спроса для производителя D 1. Pakhomova N. V. - 2012 -13 24
Рис. 3. 3. Модель двойной наценки: производитель монополист и торговец монополисты. P ri ce, co st P 3 P 2 P 1 E F C B D G MR 1 Q 3 MC 2 D 2 MR 2=D 1 Q 2 MC 1 Q 1 Pakhomova N. V. - 2012 -13 Quantity 25
3. 3. Равновесие для случая вертикальной интеграции – рис. 3. 4 MC 1 – функция MC интегрированной компании D 2 - функция рыночного спроса Интегрированная фирма продаст потребителям продукцию объемом Q 2 по цене P 2. Q 2 > Q 3 - объема продукции, к-рую торговец как самостоятельный предприниматель, продаст по цене P 3. Сверхприбыль интегрированной фирмы - P 1 P 2 CD Излишек потребителя - P 2 AC. Т. е. и потребитель, и интегрированная фирма (производитель плюс торговец) заработают > , чем в случае двух самостоятельных монополий и применения ими двойной наценки. Безвозвратные потери от монополии ↓ с GEB до DCB Pakhomova N. V. - 2012 -13 26
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Вертикальная интеграция • Как средство избегания горизонтальных поглощений – рис. 3. 5 • Как метод ограничения конкуренции – рис. 3. 6 • И возможность проведения политики ценовой дискриминации – случай с Alcoa которая вне интеграции, по всей вероятности, была бы запрещена контролирующими органами • Как метод ослабления неопределенности • Вертикальная интеграция с монополистом - поставщиком сырья для преодоления злоупотребления им монопольным положением - ситуация в Пикалево с комбинатом «Апатит» (входит в холдинг «Фос. Агро» ) – поставщик сырья для пр-ва минеральных удобрений, в частности, ВМУ (Воскресенские минудобрения). Pakhomova N. V. - 2012 -13 27
Рис. 3. 5. Вертикальная интеграция и избежание горизонтальных поглощений: В 1 интегрируется назад с производителями комплектующих (А 1 -А 5). В 5 интегрируется с А 6 для предотвращения монопольного контроля рынка со стороны новой компании (В 1, А 1 -А 5). В перспективе возможно появление нового поставщика комплектующих – А 7, также препятствующего монополизации рынка A 1 A 2 B 1 B 2 A 5 A 4 A 3 B 4 Pakhomova N. V. - 2012 -13 A 6 A 7 B 5 28
Рис. 3. 6. Вертикальная интеграция (A c B 1 -B 4), в т. ч. , мягкая как метод ограничения возможной ценовой борьбы c интегрированной компанией (C, B 5), располагающей более дешевым исходным сырьем (более совершенной технологией) C A B 1 B 2 B 3 Pakhomova N. V. - 2012 -13 B 4 B 5 29
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Институциональная аргументация (О. Уильямсон и др. ; Besanko, 2007, p. 136 -148): (1) Экономия на ТС (GM & Fisher Body)- координация технологически взаимосвязанных производственных процессов через рыночный механизм была бы чрезмерно дорогой – п. 3. 3, уч. 2009 Издержки по написанию контракта и контролю за его соблюдением (например, между администрацией доменного пр-ва и сталелитейной компанией) были бы запретительно высокими. (2) Специфичность (невоспроизводимость) активов – п. 3. 2 уч. 2009 и интеграция назад → производство (или покупка? ) комплектующих в автомобилестроении – Россия и вперед (компания вкладывает значительные средства в обучение персонала, занимающегося реализацией Pakhomova – Макдоналдс 30 произведенной ею продукции)N. V. - 2012 -13
3. 3. Вертикальная интеграция как стратегия бизнеса Эволюционная экономика и мотивы интеграции Соренсон (Sorenson O. , 2003) Акцент на анализ процессов организационного обучения (на примере отрасли по производству РС) Вертикальная интеграция сокращает издержки по обучению в отраслях, где бизнес среда, включая технологию, относительно стабильна. Но если бизнес среда «волатильна» , • то интегрированные компании меньше выигрывают от обладания производственным опытом, т. к. • этот опыт обесценивается из-за постоянных технологических изменений! Выводы Соренсона противоположны концепции ТС: В условиях технологической неопределенности склонность компаний к интеграции снижается. Pakhomova N. V. - 2012 -13 31
3. 4. Конгломеративная интеграция и ее последствия Конгломеративная интеграция (диверсификация) - проникновение фирмы в новые для нее продуктовые /сервисные рынки связанные или нет с ее продуктовой /сервисной специализацией в новые региональные рынки Результат – многопродуктовая, работающая на различных рынках компания N. B. для анализа параметры: ü Продуктовые границы рынка – CED ü Географические границы рынка – SED Pakhomova N. V. - 2012 -13 32
3. 4. Конгломеративная интеграция и ее последствия Основные разновидности диверсификации (Д): ü Продуктовая – проникновение в новые области, так или иначе связанные с продуктовой линейкой фирмы ü Расширение рынка - - проникновение в новые географические рынки ü Чистая Д (конгломерация) – проникновение компании в совершенно новые бизнес-деятельности Unilever – из расфасованного продовольствия в пр-во гигиенической продукции Примеры по России► Pakhomova N. V. - 2012 -13 33
АФК «Система» открывает новые для себя отрасли //http: //www. rbcdaily. ru/2011/09/16/tek/562949981492013 АФК «Система» - владеет пакетами акций в нефтяной, телекоммуникационной, энергетической и др. сферах, намерена и дальше расширять список своих активов, присматриваясь к контрольным пакетам акций госкомпаний в рамках программы приватизации. «Система» не исключает и освоения новых для себя отраслей — от сельского хозяйства до нефтехимии. Нефтехимия близка к нефтепереработке, поэтому мы понимаем, как там можно создать стоимость» , — заявил президент корпорации. Для изучения инвест. привлекательности российских нефтехимических предприятий «Башнефть» , входящая в «Систему» , на прошлой неделе объявила о создании СП с австрийской Petrochemical Holding. Pakhomova N. V. - 2012 -13 34
3. 4. Конгломеративная интеграция и ее последствия Все 3 формы диверсификации реализуются двумя стратегиями: 1) Путем внутренней экспансии – послевоенный период компании в Западной Европе – анализ Чандлера 2) Посредством сделок M&A Выбор определяется - Наличием достаточных источников финансирования - Фазой жизненного цикла отрасли [De Jong H. W. , 1993]: На начальных фазах предпочтительна внутренняя экспансия На завершающих – сделки M&A (см. также п. 3. 1) → Pakhomova N. V. - 2012 -13 35
3. 1. 1. Общая характеристика: общая характеристика Стратегия развития за счет внутренних возможностей предпочтительна: Ø Ø при пр-ве сложных технических товаров при выходе на новые рынке - отказ от сторонних посредников, в т. ч. , для изучения рынка иностранные фармфирмы в России - Новартис Фарма, Пфайзер, Никомед, др. Ø Ø Ø для более равномерного распределения затрат при отсутствии подходящей компании-цели несовместимости культур и др. институциональных (формальных и неформальных) барьеров Pakhomova N. V. - 2012 -13 36
3. 1. 1. Горизонтальная интеграция: общая характеристика Слияния и поглощения как стратегии бизнеса: мотивы - Скорость выхода на новые рынки или выпуска новой продукции - Реализация экономии от масштаба и рост эффективности затрат - Приобретение новой ключевой компетенции → Novartis - Финансовые мотивы Покупка: недооцененных компаний (с низкой ценой акций или низким коэффициентом цена/прибыль); с целью разделения активов (финансовая хирургия) - Удовлетворение амбиций старших менеджеров – Даймлер-Крайслер – NB для конгломеративной интеграции Pakhomova N. V. - 2012 -13 37
3. 4. Конгломеративная интеграция и ее последствия Оценка компании после диверсификации Разнообразие критериев; сложность выявления эффекта Д-ции (кратко- и долгосрочного - NB) Приращение стоимости бизнеса Результаты исследований неоднозначны, но Хаотичная Д (unrelated diversification), как правило, оказывает неблагоприятное воздействие на приращение стоимости бизнеса М. Портер (1950 -86 гг. ) в выборке из 33 фирм: от ½ до 1/3 диверсификация неэффективна Pakhomova N. V. - 2012 -13 38
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Трансформация рынков, новые формы конкуренции и развитие мягких форм интеграции • Существенное усложнение и ужесточение конкуренции Традиционные рынки переходят в стадию зрелости Развитие процессов глобализации • Изменение рыночных предпочтений потребителя большая избирательность и изменчивость (волатильность) Pakhomova N. V. - 2012 -13 39
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса • Изменение атрибутов продукта основных для потребителей кроме цены потребителей интересуют: – широта выбора и качество продукции – пакет дополнительных услуг, в т. ч. , послепродажное обслуживание, – возможность обмена продукции – учет фактора риска – культура обслуживания Pakhomova N. V. - 2012 -13 40
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса • Изменение атрибутов продукта основных для потребителей → производителей - Параметры энерго-эффективности и энергосбережения включая спецмаркироку и запрет производства энергорасточительных изделий (ФЗ-261) - Перспективы утилизации – законы о рециклинге Pakhomova N. V. - 2012 -13 41
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса • Усиление роли временного фактора в конкуренции (↑ значение логистики), вкл. – ↓ времени доставки продукции /услуги потребителю - концепция JIT – ↓ времени полезного использования продукции (есть и контр-тенденция – экономное потребление) – ↓ периода ее разработки Pakhomova N. V. - 2012 -13 42
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Динамизм бизнес среды и задача оперативной трансформации компаний в целях ее адаптации к изменениям → Мягкие (гибкие) формы взаимодействий между компаниями: ü Франчайзинг: в России – договор коммерческой концессии разновидность вертикальных отношений двух независимых фирм – франчайзера (принципала) и франчайзи (агента) ü Сети группа связанных между собой (вертикально, горизонтально) фирм на основе регулярных контактов, отношения между которыми могут в перспективе приобрести формальный характер Pakhomova N. V. - 2012 -13 43
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Отношения между франчайзером (принципалом) и франчайзи (агентом) оформляются с помощью (неполного) контракта Контракт может охватывать параметры: • уровень назначаемых цен и в целом маркетинг • характер и качество предоставляемых услуг • место размещения бизнеса и др. Наиболее часто соглашения франчайзинга практикуются между ü производителем продукции и ü реализующим ее предприятием / сетью предприятий торговли (оптовой, розничной) Pakhomova N. V. - 2012 -13 44
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса (1) Франчайзинг формата бизнеса – охватывает не только процессы реализации продукции или продажи бренда, но и всю бизнес деятельность, в т. ч. : § разработку маркетинговой стратегии, § обучение и тренировку персонала, § контроль качества, § размещение запасов и др. Используется при изготовлении и продаже и послепродажном обслуживании сложной техники - авиастроение Pakhomova N. V. - 2012 -13 45
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса (2) Франчайзинг торговой марки или продукции – большая независимость франчайзи и меньший контроль франчайзера Пример: взаимоотношения между автомобильной компанией и дилерами → могут располагать значительной самостоятельностью в организации своего бизнеса и дифференциации услуг → но в условиях кризиса первые подпадают под сокращение Pakhomova N. V. - 2012 -13 46
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса (3) Франчайзинг между производителем и оптовым торговцем, или между оптовыми и розничными предприятиями Пример - взаимоотношения головной компании «Кока-Кола» , с предприятиями оптовой торговли, которые занимаются разливом напитка Бизнес оптовиков имеет значительную независимость при обладании ими постоянной франшизы для деятельности в рамках определенной территории Pakhomova N. V. - 2012 -13 47
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Для франчайзинг как неполного контракта между франчайзером и франчайзи характерны проблемы неполных контрактов 1) при франчайзи несколькими фирмами общего бизнеса → проблема «безбилетника» → избыточная конкуренция 2) при франчайзи бренда (автодилеры) – проблема безбилетника → для ↓ издержек только интернет торговля → ↓ качества обслуживания 3) при передаче франчайзи прав на реализацию → вкл. , права установления конечных цен → возможна ситуация двойной маджинализации Pakhomova N. V. - 2012 -13 48
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Методы лечения «болезней неполных контрактов между франчайзером и франчайзи 1) Прямой контроль за условиями реализации 2) Система поощрений и наказаний должна уравновешивать интересы обеих сторон при дв. маржинализации - задание объема реализации 3) Для блокировки разрушительной конкуренции между франчайзи предоставление франчайзи исключительного права реализации на конкретной территории Pakhomova N. V. - 2012 -13 49
3. 5. Расширение форм интеграции бизнеса Сети как альтернатива полной вертикальной интеграции группа связанных между собой (вертикально, горизонтально) фирм на основе регулярных контактов, отношения между которыми могут в перспективе приобрести формальный характер Распространены в гостиничном бизнесе, … Теоретическое обоснование с позиции ТС (О. Уильямсон, 2002): Сетевые структуры как гибридная форма, занимающая промежуточное положение между иерархическими структурами (фирма) и рыночными Pakhomova N. V. - 2012 -13 50
Рис. 3. 8. Классификация организационных форм бизнеса по Робертсону и Ланглойсу с учетом OI и CI Degree of ownership Holding company Chandlerian firm Japanese kaisha network . Venture capital network Marshallian district Third Italy’ district Degree of coordination Pakhomova N. V. - 2012 -13 51
Скачать презентацию Тема 3 Стратегии фирм в области корпоративной интеграции
Short_IndM&CA(3)-12-13.pptx