Тема 3 Стратегические маркетинговые решения Сущность маркетингового

Тема 3. Стратегические маркетинговые решения

Сущность маркетингового управления Процесс согласования внешних условий и внутренних возможностей n Механизм: управление деятельностью (ориентация на нужды рынка) открытая система, коммуникации ¨ управление функцией (согласование внешней и внутренней среды предприятия) - организация, исследования, планирование, контроль ¨ управление спросом (создание функциональных и эмоциональных ценностей для покупателя) -целевой рынок, комплекс маркетинга ¨ n Уровни: ¨ ¨ ¨ корпоративный функциональный инструментальный

Сущность маркетинговых решений добиться наилучшего согласования внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для удовлетворения рыночного спроса и получения на этой основе прибыли

Корпоративные и маркетинговые цели n Корпоративные цели: получение прибыли, обеспечение роста, непрерывность деятельности, увеличение рыночной стоимости компании n Маркетинговые цели: увеличение доли рынка, увеличение продаж (в натуральных показателя или деньгах), увеличение количества покупателей, рост объема и интенсивности покупок

Уровни маркетинговых решений в компании Корпоративный n Функциональный n Инструментальный n

Иерархия маркетинговых решений I. Маркетинговые решения на корпоративном уровне: ü ü ü II. Маркетинговые решения на функциональном уровне: ü ü III. структура бизнеса, направления роста, конкурентное положение целевые рынки - сегментация отличительные преимущества - позиционирование комплекс маркетинговых усилий – 4 «P» маркетинг партнерских отношений Маркетинговые решения на инструментальном уровне: ü ü ü продуктовые стратегии (создание ценности) ценовые стратегии (донесение ценности) стратегии распределения (охват, доступность) стратегия продвижения (осведомлённость) стратегия формирования партнерских отношений (удержание, лояльность, долговременность)

Стратегические решения (корпоративный уровень) Направления стратегических решений компании Определение основных стратегических зон хозяйствования (портфолио-анализ) Выбор направлений дальнейшего роста Формирование конкурентных преимуществ

Базовые стратегии развития (по М. Портеру) Лидерство по затратам Более низкая себестоимость, чем у конкурентов. Преимущества: либо пониженная цена, либо повышенная рентабельность Стабильные инвестиции, высокая техническая компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, стандартизованные товары Доминирующую роль играет производство Дифференциа ция Дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность Ноу-хау в области маркетинга Способность предвидеть эволюцию рынка Координация НИОКР, производства и маркетинга (равновесие между различными функциями) Фокусирование (концентрация) Концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок Те же характеристики, но применительно к целевому сегменту .

Маркетинговые решения на корпоративном уровне n n n Портфельные стратегии – управление сферами деятельности компании Стратегии роста – в каком направлении лучше развиваться предприятию Конкурентные стратегии – каким образом лучше обеспечить конкурентные преимущества предприятия

Области маркетинговых решений на корпоративном уровне В области структуры бизнеса В области направлений роста Портфельные стратегии (СБЕ, марки, товары, рынки) Стратегии роста Матрицы: • БКГ(доля рынка/темпы роста) • • Мак-Кинзи (привлекательность/стратегиче ское положение) Матрицы: • Ансоффа (рынок/продукт) • внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) • новая матрица БКГ (товары/затраты) В области конкурентно го положения Конкурентные стратегии Модели и матрицы Портера: -общая конкурентная матрица -модель конкурентных сил -матрица конкурентных преимуществ -модель реакции конкурентов

Матрица БКГ (темы роста/доля рынка) «Звезды» «Трудные дети» «Дойные коровы» Высокие «Изгоняемые собаки» Темпы роста рынка (индикатор привлекательности (или сегмента) Низкие Высокая Низкая Относительная доля на рынке (показатель конкурентоспособности)

Портфельный анализ «БШ» Т е м п ы р о с т а с п р о са «Трудные дети» «Звезды» В ы с о к и е Н и з к и е МММ 1 -ое ВО МВА Дарем Асп. ЕМВА 2 -ое ВО Н ПК и з к и «Дойные коровы» е Высокая ММП МВА «Собаки» Доля в портфеле Низкая

Матрица Мак-Кинзи (привлекательность рынка / стратегическое положение) Высокая Сохранение, удержание Привлекательно сть рынка Уход Низкая Слабое Инвестир ование Сохранение, извлечение полной выгоды Сильное Стратегическое положение

Матрица Мак-Кинзи (привлекательность рынка / стратегическое положение) Стратегическое положение Сильное Пр ив лек ате ль но сть р ын ка Среднее Слабое Высокая Инвестирование для роста Инвестирован ие для роста Поддерживат ь развитие Средняя Инвестирование для роста Поддерживать Отказ от развитие инвестиций Низкая Поддерживать развитие Отказ от инвестиций

Показатели матрицы Мак-Кинзи Привлекательность рынка §Размер рынка и возможности его роста §Норма прибыли §Уровень цен §Состояние конкуренции §Барьеры входа-выхода §Правовые ограничения и т. д. Привлекательность рынка = Перспектива роста (спроса) * Перспектива рентабельности (норма прибыли) * Перспектива стабильности Стратегическое положение §Чистый доход §Возможности производства §Финансовое положение §Эффективность продаж §Образ на рынке §Стиль руководства и т. д. Стратегическое положение = Инвестиционная позиция * Рыночная позиция * Состояние потенциала

Маркетинговые стратегии согласно матрице Мак-Кинзи 1. Наступательная стратегия: инвестирование (постоянное исследование потребностей рынка, активное продвижение товаров, обновление ассортимента, формирование новых каналов распределения, подготовка персонала, созданием положительного образа и т. д. ) 2. Оборонительная стратегия: сохранение позиций (замена нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш ) 3. Стратегия деинвестирования: уход, ликвидация (сокращение производства товаров, свёртывание связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж и т. д. )

Стратегии роста n Органический рост (за счет собственных ресурсов) n Приобретение других предприятий (интегрированное развитие: вертикальная/горизонтальная интеграция) n Диверсификация – уход в другие сферы деятельности

Матрица Ансоффа (продукт/рынок) «Развитие рынка» Новый Рынок «Диверсификация» • Новые сегменты потребителей • Новая продукция для новых рынков • Новые территории (экспансия) • Новые сбытовые сети «Проникновение» Существ ующий «Развитие продукта» • Увеличение доли рынка • Стимулирование покупок • Перехват от конкурентов • Увеличение частоты использования • Новые возможности использования Существующий • Инновация • Модификация товара • Модификация ассортимента • Новая марка Продукт Новый

Стратегии проникновения Развитие первичного спроса: • привлечение новых пользователей товаром; • побуждение покупателей к более частому использованию товара; • побуждение покупателей к большему разовому потреблению; • обнаружение новых возможностей использования Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка Увеличение своей доли рынка: привлечение бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров

Стратегии развития рынков Новые сегменты: n предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; n продавать товар другой группе покупателей изменив его позиционирование; n предложить товар в другом секторе промышленности. Новые каналы сбыта: n ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся (сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); n продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; n в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз. Территориальная экспансия: n внедрение в другие регионы страны или в другие страны n создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; n приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга

Стратегии развития товара Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. n повысить универсальность товара за счет новых функций; n повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; n повысить безопасность или удобство пользования товаром. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. n выпустить товар в новых расфасовках; n увеличить набор вкусов, запахов, окраски; n предложить тот же товар в различных формах и составах. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. n определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; n установить четкие нормы качества по каждому свойству; n реализовать программу полного контроля качества. Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. n стандартизировать гамму товаров; n не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; n модифицировать концепцию товара.

Стратегия диверсификации n Новая продукция для новых рынков

Матрица внешних приобретений Новые Облас ть деяте льнос ти Сходные Дивергентные приобретения (чистая диверсификация) Вертикальная интеграция Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) Горизонтальная интеграция Диверсификация Интеграция Тип стратегии

Стратегия диверсификации Стратегия чистой диверсификации В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля n Стратегия концентрической диверсификации При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом n

Стратегия интеграции Интегративная стратегия Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. n Стратегии интеграции «назад» Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. n Стратегии интеграции «вперед» Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. n Стратегии горизонтальной интеграции Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. n

Новая матрица БКГ Сильный Эффект диверси фикаци и товаров (ЖЦТ) Фрагментарная деятельность (новые продукты, работа на заказ), дифференциация Специализированная деятельность (монополистическая конкуренция), максимальная стандартизация Бесперспективная деятельность (освоение новых направлений) Концентрированная деятельность (наращивание производственных мощностей, либо переход на специализацию) Слабый Высокий Низкий Эффект издержек (кривая опыта)

Общая конкурентная матрица Портера Конкурентное преимущество Снижение издержек Дифференциация продукции Широкая «Ценовое лидерство» Область конкуренции «Продуктовое лидерство» ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ РЫНОЧНАЯ СИЛА ТОВАРА Узкая «Лидерство в нише»

Модель конкурентных сил Портера «Пять сил конкуренции» Угроза появления новых конкурентов Угроза потребителей Конкуренция среди действующих компаний Угроза появления новых товаров Угроза поставщиков

Матрица конкурентных преимуществ Позиция на рынке Упреждающие стратегии Пассивные стратегии Лидеры рынка Захват, защита, блокировка Перехват Преследователи Атака, прорыв, лидеров рынка окружение Предприятия, избегающие прямой конкуренции Следование по курсу Сосредоточение сил Сохранение на участке, обход позиций

Модель реакции конкурентов Цели конкурента Текущая стратегия Характер реакции конкурента Самооценка занимаемой позиции на рынке Маркетинговые возможности

Конкурентные преимущества? ААА ССС Известность, репутация + ++ Аккредитация (рос. , международная) + + Преподавательский состав + 45% совпадает Партнерство + - Возможность получения двух дипломов - + Наличие всех форм обучения, в том числе ДО + - Учебно-методическое обеспечение + + Техническое сопровождение - + Местоположение + +/-

Выводы: Портфельный анализ: n чёткая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам, n выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений n матричное представление результатов стратегического мышления Стратегии роста: n область рыночной деятельности предприятия n возможности новых приобретений n эффект затрат Конкурентные стратегии n пути получения конкурентного преимущества n определение конкурентных позиций n выработка конкурентных стратегий