Тема 3. Розділення і координація управлінської праці Навчальні

Тема 3. Розділення і координація управлінської праці Навчальні питання 1. Розподіл і кооперація праці в процесі керування організацією. 2. Форми розподілу управлінської праці. 3. 3. Департаментизація й кооперація праці. 4. Принципи професійно-кваліфікаційного поділу управлінськ оїої п п раці. . 5. Інформаційно-комунікаційні аспекти розпорядницької діяльності.

1. 1. Розподіл і кооперація праці в процесі керування організацією Розділення праці : : — це відокремлення різних видів трудової діяльності; — — розподіл сукупного трудового процесу на час-тини, кожна з яких виконується певними група-ми працівників , об’єднаних за загальними фун-кціональними , , професійними або кваліфікацій-ними ознаками. . Розподіл праці прийнято розглядати в трьох аспектах: — загальний, — приватний, — одиничний.

(продовження) Загальний поділ праці — це поділ трудо-вої діяльності в масштабах усього суспіль-ства на такі великі сфери : : — виробнича, — невиробнича, — промислова, — сільськогосподарська, — будівельна, — транспортна, — торгівельна, — наукова, — сфера державного керування та ін.

Приватнй розподіл праці є поглиблення процесу відокремлення праці усередині кожної сфери й галузі на окремі спеціалізовані підгалу-зі й підприємства або організації. Окреме, відо-соблене підприємство є є границею приватного поділу праці. Одиничний поділ праці являє собою поділ праці усередині підприємства : : по-перше , між його структурними підрозділами (цехами, ділянками, бригадами, відділами); по-друге , між професійними групами працівни-ків, а усередині груп — між працівниками різного рівня кваліфікації й; — — по-третє , — поопераційне розділення трудового процесу, що може заглиблюватися до окремих трудових прийомів.

(продовження) Одиничний поділ праці підрозділяється на кілька форм , що відображають його сутність у технологічному , , функціональному й й кваліфі-каційному аспектах. Технологічна форма розподілу праці — це розділення загального технологічного проце-су на на приватні процеси , , фази , , переділи , , стадії й, нарешті, виробничі операції різного ступеня дробності.

(продовження) Функціональна форма розподілу праці : : — це відокремлення різних видів трудової діяльності; — виконання конкретних робіт відповідними групами працівників , що спеціалізуються на виконанні різних за змістом й економічним значенням виробничих або інших функцій. . Кваліфікаційна форма розподілу праці обумовлена складністю виконуваних робіт і і тісно пов’язана з рівнем професійної підготов-ки працівників , їхнім виробничим досвідом, навичками й майстерністю.

Найважливіший напрямок роботи з НОП — — створення раціональної системи розділення праці й й кооперації в процесі керування підроз-ділом або організацією в в цілому. . Розділення управлінської праці — це роз-межування діяльності працівників у процесі виконання функцій керування. Кооперація — спільна участь працівників в одному або кількох пов’язаних між собою про-цесах управлінської праці. Основне завдання розділення й коопе-рації праці – забезпечення ефективного і якіс-ного виконання функцій підрозділів на на основі спеціалізації працівників, розмежування їхньої компетенції , , прав , , відповідальності , , чіткої взаємодії учасників спільної роботи.

Розподіл праці й кооперація взаємозалежніні й взаємообумовлені Поняття ““ розподіл праці ”” використується і для характеристики невіддільного від нього поняття кооперації. . ФФ орми взаємодії людей у процесі спільної дія-льності визначають відповідність межі індиві — дуального й й колективного розподілу праці. . Поділ праці й кооперація в системі керу-вання колективом припускає аналіз і і синтез процесів діяльності управлінського персоналу за функціональною, програмно-цільовою, лінійною і професійною ознакою. Поділ праці й кооперація характеризують відповідну форму організації їхньої праці. .

(продовження) Поділ праці й коопераці її за за функціональ — ноюною , , програмно — цільовою , , об’єктною і і техноло — гічною ознаками є основою формування струк-тури керування , а кооперація служить для забезпечення їхньої взаємодії. . Поділ праці за за функціональною ознакою і і оргструктура безпосередньо залежать від ступеня самоврядування в колективі. Професійно — кваліфікаційний поділ праці взаємозалежний із завданням оцінки складності виконуваних управлінських робіт , а також із установленням форм кооперації усе-редині структурних підрозділів. .

(продовження) Система розподілу праці й кооперації може успішно функціонувати за умови її регла-ментації за за допомогою відповідних норматив — нихних організаційно — правових документів – – ““ Положень про структурні підрозділи й й посадових інструкцій ””. . Можливості раціонального розподілу праці й забезпечення ефективної роботи підро-зділів і служб підприємства залежать від того, наскільки продумана й правильна система за-міщення посад працівниками н еобхідної квалі — фікації. .

2. 2. Форми розподілу управлінської праці Основними ознаками розділення управлінської праці є: є: — — склад і і зміст функцій керування; — — характер розв’язуваних завдань ; ; — — склад керованих об’єктів ; ; — — технологічна однорідність робіт; — — професійно – к валіфікаційні характеристики виконавців. За За цими ознаками визначають наступні форми розподілу праці : а) функціональна; б) програ-мно-цільова; в) лінійна; г) технологічна; д) про-фесійно — кваліфікаційна.

Функціональний поділ праці пов’язаний зі створенням структурних підрозділів і служб, для виконання функцій керування. . Функції керування – це специфічна форма цілеспрямованого впливу апарата керування на на діяльность керованого об’єкта. Мета впливу — нормальне функціонування обоб ’’ єкта за його призначенням. Групи функцій : а) маркетингу; б) планування; в) фінансування; г) організація засобів вироб-ництва; д) організація й стимулювання праці; е) інформаційне забезпечення й облік; є) конт-роль; ж)регулювання; з) оцінка діяльності.

Залежно від масштабів підприємства і його підрозділів ступінь деталізації функцій може бути різною. При необхідності більш детального розподілу праці виділяються такі структуроутворюючі функції: а) оперативне керування виробницт-вом; б) організація розробки технології ; в) реа-лізація продукції ; г) формування й соціальний розвиток колективу. Відповідно до функцій керування здійсню — ється поділ праці й й спеціалізація працівників функціональних відділів. Функціональний поділ праці УП : а) припускає розмежування діяльності залежно від функці-онального призначення робіт ; б) визначає роль і місце окремих груп працівників у у процесі керу-вання. .

(продовження) Визначенню переліку функцій керування, здійсненню функціонального розподілу праці сприяє розробка класифікатора функцій. . Класифікатор функцій у табличній формі за допомогою буквено-цифрових символів відображає групи функцій. . Визначаються складові елементи функцій. . Вказується зміст функціональної діяльно-сті відповідного підрозділу й службам.

3. Департаментизація й кооперація праці Департаментизація — — процес організаційного відо-кремлення , передбачає ряд управлінських дій. 1. 1. Групування схожих робіт та їхніх виконав-ців , , організаійне відокремлення виконавців схожих робіт. . 2. 2. Розподіл праці в управлінні колективом: а) за функціями управління; б) за цільовими програмами; в) за об’єктами, що управляються; г) за видами робіт та операцій. 3. 3. Визначення складу лінійних керівників. . 4. Визначення складу групи. 5. Визначення складу інформаційних підрозділів.

(продовження) 6. Побудова організаційної структури управ-ління. 7. Визначення конкретних рішень по розвитку самоврядування. 8. Вибір форм з з організації праці всередині підрозділів. 9. Визначення складу функціональних підроз-ділів. 10. Визначення професійно-квалифікаційого складу працівників за складністю робіт. 11. Підбір та та растановка працівників.

Департаментизация може здійснюватись за за двома основними напрямками : : 1) за групуванням робіт навколо ресурсів ; ; 2) за групуванням навколо результату діяльності. ТТ ип департаментизаці залежить відвід ступе-ню орієнтації у у томтом у чи іншом у у напрямку. . 1. 1. Функціональна За функціями За продуктом За технологією 2. 2. Матрична Інноваційна Безструктурна

(продовження) 3. 3. Лінійна За чисельністю За часом За територією 4. 4. Продуктова За продуктом За споживачами За ринком При функціональному розподілі спеціалі-зовані роботи групуються навколо ресурсів. . Відділ планування управляє наступними ресурсами: часчас , відділ кадрів — — люди , відділ фінансів — — грош і, відділ інформаційних систем — — дані і т. ін.

(продовження) Для виробничої організації : поряд з лінійним розподілом робіт додається функціональний розподіл (далі ФР) високоспеціалізованих робіт. Перевага ФР – можливість з дійснення роботи найбільш ефективним способом. Недолік — функціоналізм послабляє горизонта-льні зв’язки , відбувається розмивання загаль-ної організаційної цілі , створюється замкнутість усередині відділів. Проблеми ф ункціонально ї департаментизації почасти вирішуються шляхом групування робіт навколо результату : а) « « департаментизація за продуктом» ; б) « « за ринком » » ; ; в) « за споживачем » »

Матрична департаментизація (далі МД) – компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і результату. МДМД впроваджується : а) в умовах обмеження ресурсів (фінансів і людей); б) коли одночасно висуваються вимоги до функціонального й й продуктового напрямків. Відмінна риса МД – формальна наявність у у працівника одночасно двох начальників , що мають рівні права. Це с истема подвійного підпорядкуванн я я базується на комбінації двох напрямі в – фф унк-ціональног о та продуктовог оо. .

Кожна матриця стосунків містить у собі три типи ролей в організації : : · · головний керівник , що підтримує баланс у системі подвійного підпорядкування; · · керівники ф ф ункціональних і і продуктових підрозділів, обидва управляють підлеглим в осередку матриці ; ; · к· к ерівники осередків матриці , , звітують на на рівних умовах перед функціональним і і перед продуктовим керівником. Переваги : : високий потенціал адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом зміни балан-су між ресурсами й й результатами , , функціями й й продуктом , , технічними й й адміністративними цілями.

Негативні наслідки МД 1. 1. Подвійне підпорядкування. При відсутності балансу, який не так легко встановити, подвій-не підпорядкування — джерело багатьох конф-лікті в. в. 2. З організаційного погляду , матрична департа-ментизація дуже важка у впровадженні. 3. Потрібна тривала підготовка працівників. Лінійна департаментизація (ЛД) засно-вана на простих принципах лінійного розподілу організації : за чисельністю , за часом , , за т ерито-рією або природними факторами. . ЛД ЛД припускає автономність у роботі і харак-теризується п ростото ю, ю, одномірністю зв’язків (тільки вертикально) і можливістю самовряду-вання (тому він використовується в низових виробничих ланках ). ).

ЛД припускає автономність у роботі і харак-теризується простотою , , одномірністю зв’язків ( ( тільки вертикально ) і можливістю самовряду-вання (тому він використовується в в низових виробничих ланках). Такий простий підхід до до групування робіт і і лю-дей здійснюються звичайно, коли виконувані роботи однотипні , а люди — — не не диференціюють-ся. Недоліки : у великих організаціях лінійний роз-поділ на частини дає ефект на нижніх рівнях ієрархії ( у групах); У разі спеціалізації робіт в організації виникає необхідність переходу до інших типів департа-ментизації

Ринкова департаментизація будується стосов-но географічних і і галузевих ринків виробництва й й продажів ( ( керування за за проектом у науковій і дослідно-конструкторській діяльності). Переваги 1. 1. Поточні с с прави в в иключаються з з роботи керів-ництва організації шляхом відділення оператив-ного рівня керування, що концентрується на на ви-робництві к к онкретного продукту. . 2. Призводить до значного підвищення уваги в в процесі роботи до до кінцевого результату. . 3. Підвищення відповідальності « « продуктового » » керівника сприяє розвитку децентралізації , , ініці-ативи й й автономії. .

(продовження) 4. Поява великої кількості керівників із із загаль-ними обов’язками переводить керування з з верхнього рівня управлінської ієрархії донизу. . Недоліки р р инкової департаментизації 1. 1. Замість «функціоналізму » з’являється « « про-дукціонизм» , тобто протиставлення цілей продукту загальним о рганізаційним цілям. Розвиток продуктової ієрархії веде до дд ублю-вання роботи й відповідних збільшень чисель-ності персоналу. 2. 2. Ріст організації й автоматизації її частин утрудняє проведення контролю зверху.

3. 3. Вертикальний і і горизонтальний поділ праці Завдання організації — формування й розвитку структури керування як засобу цілеспрямова-ної координації зусиль усіх елементів , що скла-дають цю організацію. . Структура керування встановлює чіткий взає-мозв’язок різних видів діяльності усередині організації, підпорядкувавши його досягненню певних цілей. Кінцевим результатом організаційної системи є підвищення ефективності виробництва. Проста сукупність машин, сировини й людей — це ще не організація. . Підприємство може збільшити свою продуктив-ність , лише поліпшуючи способи комбінування цих ресурсів. .

Горизонтальний і і вертикальний поділ праці виділяють усередині організації Горизонтальний поділ праці здійснюється за допомогою диференціації функцій в організації і передбачає розподіл всієї роботи на на складові компоненти. . Вертикальний поділ праці — — керування й й коор-динацію певних груп людей для досягнення поставленої мети. . Політика формування горизонтального розподілу праці передбачає: а) визначення роботи , тобто зведення окремих завдань у конкретні однорідні види робіт і і встановлення з з в’язків між ними (кожна робота

може виконуватися одним або різними посадо-вими особами) ; ; б) б) охоплення керуванням , , визначається число підлеглих , які звітуют ь перед відповідними керівниками; в) в) функціоналізація організації, встановлення набору різноманітних завдань , які повинні бути виконані для досягнення цілей організації; г) г) розподілення організації на структурні части-ни — відділи, сектори, бюро, цех, ділянки й інші підрозділи. КК оординація , , узгодження діяльності усіх частин системи здійснюється за допомогою вертикального розподілу праці , що відокрем- люєлює роботу з з координування дій від самих дій. . Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність керування. .

4. Принципи професійно — кваліфікаційного розділення праці Професійно — кваліфікаційний поділ праці заснований на розподілі обов’язків і розмежу-ванні відповідальності між працівниками. ВВ раховується посада , яку обіймає керівник, ступінь складності робіт , що доручають, необ-хідна для цього кваліфікація. Мета — забезпечення максимально можливої відповідності керівника посаді. Один з найважливіших принципів розподілу праці УП — недопущення з авантаження їх їх невла-стивими їм роботами або операціями , які мо-жуть бути виконані менш кваліфікованими працівниками.

(продовження) Професійно — кваліфікаційний поділ праці здійснюється на основі кваліфікаційного довід-ника посад , , керівників , , фахівців , , службовців. . У У довіднику для кожної посади визначається коло обов’язків , вказується, що повинен знати працівник, і встановлюються кваліфікаційні вимоги (освіта й стаж роботи зі спеціальності). Для раціонального використання працівників відповідно до їхньої кваліфікації необхідно встановлювати обґрунтовані пропорції між різ-ними посадовими й й кваліфікаційними групами. .

Перелік показників для оцінки кваліфікації управлінського персоналу (УП): керівників , , фахівців та ін. службовців 1. Освіта. 2. Стаж роботи зі спеціальності. 3. Професійна компетентність. 3. 1. Знання необхідних нормативних актів, що регламентують розвиток галузі. 3. 2. Знання вітчизняного й закордонного досвіду. 3. 3. Уміння оперативно ухвалювати рішення щодо досягнення поставлених цілей.

(про довження )) 3. 4. Якість закінченої роботи. 3. 5. Здатність адаптуватися в новій ситуації, приймати нові підходи до рішення виникаючих проблем. 3. 6. Своєчасність виконання посадових обов’язків, відповідальність за результати роботи. 3. 7. Інтенсивність праці (здатність у короткий термін справлятися з великим обсягом робіт). 3. 8. Уміння працювати з документами.

(про довження )) 3. 9. Здатність прогнозувати й планувати, організовувати, координувати й регулювати, а також контролювати й аналізувати роботу підлеглих. 3. 10. Здатність у короткий термін освоювати технічні засоби, що забезпечують підвищення продуктивності праці і якості роботи. 4. Виробнича етика, стиль спілкування. 5. 5. Здатність до до творчості , завзятливість. 6. Участь у комерційній діяльності. 7. 7. Здатність до до самооцінки.

Посадові інструкції виконавцям розробляються на основі : : — п- п оложень про структурні підрозділи; — найбільш раціонального поділу праці між керівниками, фахівцями та ін. службовцями; — визначення конкретного кола обов’язків кожного виконавця; — чітко розподілу функцій керування ; ; — — послідовного і своєчасного здійснення закріплених за ними робіт. . Посадові інструкції складаються для всіх посадових працівників , передбачених штатним розкладом.

(про довження )) Права й відповідальність керівники підрозді-лів визначаються в Положеннях про відповідні підрозділи. . Керівники підрозділів: — діють на основі положень про відповідні підрозділи; — здійснюють функції й права, встановлені для конкретного підрозділу. При встановленні найменувань посад керу-ються переліком базових найменувань , , вклю-чених у Єдину номенклатуру посад УП. . На основі переліку посад УП на на підприємстві встановлюються повні найменування посад у у залежності від місця в системі керування.

5. Інформаційно — комунікаційні аспекти розпорядницької діяльності В В основу поділу управлінських працівників стосовно їхньої категорії ( ( керівники , , фахівці , , технічні виконавці ) покладений технологічний принцип класифікації. . Діяльність управлінських працівників за за своєю технологією ділиться на на три основні цикли , у рамках яких виконуються технологічні дії, операції та та процедури. . 1. 1. Інформаційний цикл — пошук, збір, передача, обробка й зберігання всіх видів інформації (цим переважно займаються фахівці й технічні виконавці ); );

(про довження )) 2. Л огіко — розумовий цикл — вироблення й прийняття управлінських рішень (займаються фахівці й керівники) : : — дослідження, науково — технічні та інші розробки; — техніко — економічні розрахунки; — прогнози; — вироблення рішень; 3. О рганізаційний цикл — організаційно – управ-лінський вплив на об’єкт керування для реалі-зації рішення (займаються безпосередньо керівники ): ): — підбір і розміщення кадрів;

(про довження )) — інструктаж; — доведення завдань до виконавців; — оперативне планування; — організація трудових процесів персоналу; — координація; — контроль виконання. Обмін інформацією властивий усім видам управлінської діяльностідіяльності. . ЕЕ фективні комунікації впливають на ступінь реалізації поставлених цілей, забезпечують успіх управлінської діяльності як менеджера, так і всієї організації.

Комунікативні акти в поведінці керівника реалізуються: — через усні форми спілкування (доручення, прохання); — — письмові форми спілкування (видання наказів, розпоряд-жень, інструкцій); — шляхом безпосереднього живого спілкування з підлеглими; — — опосередковано – телефонний та мобільний зв’язок, факс, селектор, електронна пошта, лока- льна комп’ютерна мережа, відомчі сайти. — в офіційних способах контакту (використання повноважень формального лідера; — в неофіційних способах контакту. . Керівник вибирає тойтой актакт комунікативної пове-дінки , який для нього найкращий. .

Керівництво організації має право : : — здійснювати виконавчо — розпорядницьку діяльність; — видавати розпорядницькі документи для регулювання й й координація діяльності. Розпорядницькі документи спрямовуються на: — вдосконалення організаційної структури під-приємства; — — визначення або корегування засобів і і спосо-бів здійснення основної (виробничої) діяльно-сті; — забезпечення організації фінансовими, трудо-вими , , матеріальними , , інформаційними й й інши-ми ресурсами. Розпорядницькі документи , що йдуть зверху вниз системою керування реалізують керова-ність об’єктів по по вертикалі.