Тема 3 Кризисы в развитии организации Организация

Тема 3: Кризисы в развитии организации Организация – обособленное структурное подразделение с экономической самостоятельностью, имеющее внутреннюю и внешнюю деловую среду

Рискованное развитие Внешние Общие Внутренние Снижение управляемости Реструктуризация, реорганизация Экологическая среда Циклы развития, скачок Специфические Вхождение в зону риска Конкуренция Неопределенность ситуации и последствий

Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении Управление организацией Управление развитием Управление функционированием Предкризисное управление Управление в Управление процессами условиях кризиса выхода из кризиса Антикризисное управление Своевременное решение проблем (принятие решений) 2/1/2018 Стабилизация неустойчивых ситуаций (управляемость) Л. В. Яковлева Минимизация потерь и упущенных возможностей 3

Возникновение кризиса Причины Факторы (источники) Симптомы (проявление кризисных явлений) (настораживающ ие события) Распознавание кризиса Средства распознавания кризиса (интуиция, опыт, спец. знания, анализ, исследования, диагностика)

Тенденции циклического развития организации Реорганизаци яя Высшая точка Г В СПАД Подъем (развитие) Б Становление САНАЦИЯ Банкротство А Возникновение Ликвидация А. Б. В. Г –точки кризисных ситуаций

ЭКСПЛЕРЕНТЫ Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Факторы развития 1. Фанатизм лидера 2. Сплоченность коллектива вокруг лидера 3. Мобильность и гибкость перехода к радикальным новациям 4. Минимальный управленческий аппарат 5. Простые орг. связи 6. Высокая мобильность кадров в освоении новых деят-ти 7. Высочайшая взаимозаменяемость спец -тов 8. Четкая специализация научной деятельности 9. Творческая атмосфера в коллективе 10. Интеллектуальный продукт имеет большую значимость Фирмаэксплерент Условия создания 1. Наличие оригинальной идеи 2. Наличие специалистов (инноваторов) 3. Перспективы производства и сбыта продукции Ключевые принципы организации 1. Лучшая организация – отсутствие всякой организации 2. У нас полный разгул демократии Причины кризиса 1. Чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромисс 2. Попадание в коллектив другого лидера или интригана 3. Ограниченность ресурсов 4. Большая зависимость от рыночной конъюктуры 5. Слабые кредитные возможности 6. Перегрузки 7. Условия труда и соц. обеспечения хуже , чем на более крупных предприятиях 8. Удельная заработная плата значительно ниже 9. Сложность превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность

ПАТИЕНТЫ Фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие специфические, растущие или сформированные под действием моды, рекламы и т. п. требования покупателей

Виолент: – компания, создающая федеральные бренды, формируя при этом потребительские предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему управления, обеспечивающую решение указанных задач. Виолент - компания, занимающая 15% и более федерального рынка и являющаяся одним из его безусловных лидеров. Фирмы-виоленты - фирмы с "силовой" стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих "средние запросы" к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен.

Факторы развития 1. Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы 2. Высокое качество кадрового состава 3. Финансовая устойчивость 4. Низкие удельные затраты, в т. ч. Накладные расходы 5. Высокая техническая оснащенность 6. Стабильная номенклатура продукции 7. Единство научных и произв. Процессов 8. Большие производств. мощности атмосфера в коллективе 9. Возможность значительных прибылей 10. Конкурентоспособность продукции 11. Высокая социальная обеспеченность кадров Фирмавиолент Условия создания 1. Освоение определенного сегмента рынка с полным его насыщением 2. Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании системы пр -ва и сбыта 3. Стабильность в деятельности фирмы 4. Возможности получения прибыли Ключевые принципы организации 1. Цель – все, движение к ней – ничто 2. Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить Причины кризиса 1. Появление значительных разногласий в коллективе 2. Организация в коллективе оппозиции 3. Ограниченность ресурсов 4. Зависимость от рыночной конъюктуры 5. Организационная инертность структуры 6. Консерватизм в нововведениях 7. Сложные коммуникационные связи 8. Большая чсленнсть управленческого персонала 9. Слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию 10. Малодинамичные научные структуры

Коммутант Фирма, работающая в сфере малого и среднего бизнеса, обеспечивает индивидуальный подход к клиенту. Развивается на базе приспособления к достижениям, имеющимся у фирмы -виолента. Работает на этапе падения цикла выпуска продукции, использует приспособительную стратегию. Режим работы - удовлетворение индивидуальных требований, поставка комплектующих к уже имеющемуся оборудованию.

Факторы развития 1. Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка 2. Умение удержать своего покупателя 3. Конкурентоспособность продукции 4. Нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности 5. Высокая техническая оснащенность потребности рынка Фирмакоммутант Условия создания 1. Распад интернациональной компании на ряд национальных фирм 2. Наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, несмотря на его старение 3. Отсутствие у конкурентов желания поглотить фирму Ключевые принципы организации 1. Есть еще порох в пороховницах 2. Если бы молодость знала, если бы старость могла Причины кризиса 1. Сужение рынка 2. Большие недогруженные мощности 3. Стабильная номенклатура продукции 4. Организация в коллективе оппозиции 5. Высокие удельные затраты 6. Зависимость от рыночной конъюктуры 7. Организационная инертность 8. Усложнение маркетинговых исследований 9. Большая численность управленческого аппарата, доставшегося в наследство от виолента 10. Отсутствие усовершенствования продукции 11. Малодинамичные научные структуры

Жизненный цикл предприятий по Адизесу

Особые свойства антикризисного управления: • Гибкость и адаптивность; • склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; • снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; • усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции 2/1/2018 Л. В. Яковлева 16

Технологии и процессы Ан. КУ • Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; • осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; • повышенная чувствительность к ФАКТОРУ ВРЕМЕНИ, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; • усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; • использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации 2/1/2018 Л. В. Яковлева 17

Стратегии антикризисного управления • Предупреждение кризиса, подготовка к его проявлению; • • выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления; • противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов; • стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; • рассчитанный риск; • последовательный выход из кризиса; • предвидение и создание условий устранения последствий кризиса 2/1/2018 Л. В. Яковлева Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса 18

Факторы и принципы эффективности Ан. КУ Научный анализ и прогнозирование тенденций Качество антикризисной программы Искусство антикризсного управления Профессионализм антикризисного управления Оперативность, гибкость управления, фактор управления Лидерство 2/1/2018 Методология разработки рискованных решений Стратегия управления Мониторинг кризисных ситуаций Корпоративность Л. В. Яковлева Человеческий фактор: персонал, ценности, мотивация 19

Важно ли в кризисные времена Инновационное управление ? 21

Инновационные стратегии и инновационное проектирование Инновационное развитие: • Освоение выпуска новых видов продукции; • Создание более совершенной системы маркетинга и сбыта продукции; • Применение новых инструментов финансирования деятельности предприятия; • Внедрение новых методов стимулирования и мотивации персонала 22

Модель 7 – S Тома Питерса и Уотермена ( «В поисках совершенства» In Search of Excellence , 1982 7 S: • Стратегия (Strategy) • Структура (Structure) Strategy • Разделяемые ценности ( Shared values) • Умения (Skills) • Системы (Systems) Style Structure • Персонал (Staff) • Стиль (Style) Shared Values Staff Systems Skills 23

Инновационная деятельность: Инновации – ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ИДЕЙ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИИ Виды инноваций: 1. Производственные (технологические) – освоение нового продукта или качественное изменение существующего, новые методы производства и распределения продукта; 2. Маркетинговые – освоение новых рынков сбыта или развитие новых источников снабжения сырьем, другими ресурсами; 3. Организационные – новые методы и стандарты управления, изменение структур, стратегий 4. Финансовые – новые источники (схемы) финансирования и методы их использования 24

Сердцевина инновационной деятельности предприятия - ПРОДУКТ (УСЛУГА) и соответствующее сопровождение 25

Инновационные стратегии: -Технологическое и рыночное лидерство; -Стратегия следования за лидером; -Стратегия имитации; - Стратегия зависимости; - Стратегия «НИШИ» -Одновременно фирма может использовать несколько видов стратегий 26

Инновационный риск: Существующий продукт; Существующий рынок; Новый рынок; Существующие технологии Новая технология Новый продукт; Существующий рынок; Новый рынок; Существующие технологии Существующая технология Новая технология 27

Структура инновационной деятельности: 1. Выбор: Инновация ПРОДУКТОВАЯ Или ПРОЦЕССНАЯ (технологическая) 2. Вид стратегии (из вышеназванных) 3. Определение «инициатора» инновации: потребитель, поставщик или конкурент 28

ЗАДАЧА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА – ВЫЯВЛЕНИЕ СКРЫТЫХ И ЯВНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Посредством: 1. Обзор технологий; (ноу-хау, технологии, рецептуры производства) 2. Промышленный шпионаж; (получение конфиденциальной информации о финансовом состоянии, маркетинге, технической информации, персональной информации о руководителе (или специалистах) 29

Способы получения информации: 1. Анализ опубликованных материалов; 2. Раскрытие секретов сотрудниками фирмыконкурента; 3. Обзор рынков и использование отчетов консультантов; 4. Анализ финансовых отчетов; 5. Посещение ярмарок, выставок, сбор печатных материалов; 6. Анализ продуктов конкурентов; 7. Анализ отчетов сбытовых и закупочных агентов; 8. Интервью приеме на работу; (дозволительные) 30

Недозволенные: 9. Замаскированные вопросы и «потрошение» сотрудников конкурентов во время технических совещаний; 10. Прямые наблюдения секретных действий; 11. Псевдоинтервью с сотрудниками фирм-конкурентов; 12. Псевдопереговоры о покупке лицензии; 13. Переманивание и наем квалифицированного персонала из фирмы-конкурента; 14. Спец. Агенства по добыче информации; 15. Подкуп поставщиков или сотрудников конкурентов; 16. Внедрение секретного агента в состав сотрудников фирмыконкурента; 17. Подслушивание телефонных разговоров; 18. Подслушивающие устройства; 19. Кража чертежей, образцов, технической документации 20. Шантаж и вымогательство 31

Инновационная деятельность и внутренняя организация фирмы Трудность № 1 – баланс между специализацией и интеграцией ( проблема процесса разработки продукта – в низкой степени координации дизайнеров, маркетологов и производственников) Структура должна ОПРЕДЕЛЯТЬСЯ СТРАТЕГИЕЙ! Стратегия «следование за лидером» выберет механистическую структуру управления, где цель – КОНТРОЛЬ «Безграничная организация» - обучающаяся организация, основанная на 5 принципах: 32

5 основных характеристик обучающейся организации: 1. Освобождение от старых способов мышления; 2. Открытость по отношению друг к другу; 3. Понимание того, КАК на самом деле работает организация; 4. Определение ПЛАНА (перспективы) работы на основе КОНСЕНСУСА; 5. Успешная кооперация и сотрудничество по реализации намеченных планов 33

Внутренние инновационные проекты и венчурные проекты: Приказ по созданию венчурного проекта: 1. Цель организации ВП; 2. Основные задачи; 3. Персональный состав ВП; 4. Сроки выполнения ВП; 5. Основные этапы ВП; 6. Объем финансирования ВП; 7. Форма и методы отчетности; 8. Критерии завершенности ВП; 9. Формы персональной ответственности; 10. Меры стимулирования членов ВП 34