ТЕМА 3 Формулирование стратегии И. В. Поповкин

ТЕМА 3 Формулирование стратегии И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 1

Модель стратегического менеджмента Желаемое Возможное Миссия компании Возможное Генерирование Анализ и Внутренний и анализ оценка аудит альтернатив внешней среды Долгосрочные цели Формулирование стратегии Краткосрочные цели Желаемое Оценка Контроль реализации результатов и и управление Функциональные эффективности изменениями стратегии И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 2

Типы альтернатив Постепенного совершенствования Продолжение и корректировка существующих стратегий Обновления Исходной точкой является текущая стратегия, но имеется намерение существенно изменить направленность действий Инновационные Радикальные изменения стратегия компании, новые подходы, новые основы И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 3

Характеристики альтернатив • Разнообразие альтернатив • Различия в альтернативах относительно текущей ситуации • Издержки и трудности реализации • Связь альтернатив с решением текущих задач • Зоны риска и неопределенность И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 4

Типичные ошибки при генерировании альтернатив Не разрабатываются альтернативы существенного обновления и инновационные альтернативы Альтернативы обновления и постепенного совершенствования - простые разновидности прежнего подхода, иногда, выраженные другим языком Генерирование альтернатив слишком быстро заканчивается на каком-то одном варианте Генерирование альтернатив поручается только одной группе, например, стратегического планирования И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 5

Сценарий – это история. . . о будущей ситуации в экономике и обществе, конкурентной среде и расстановке сил в отрасли. Сценарное планирование - это метод построения альтернативных вариантов будущего развития внешней среды предприятия, позволяющий руководителям осуществлять анализ и принимать стратегические решения в условиях неопределенности. И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 6

Сценарное планирование • Инструмент для изучения одновременного воздействия различных факторов риска • Описание ситуации при существенном изменении параметров внешней среды • Субъективные выводы, сделанные на основе объективного анализа • Альтернативные варианты развития, которые вероятны и реалистичны • Основа для планирования И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 7

Сценарное планирование Уровень 1. Глобальные сценарии развития Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2018 года Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации. И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 8

Методология сценарного планирования Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений Шаг 2. Определение ключевых факторов ближней внешней среды Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Шаг 5. Выявление логики каждого сценария Шаг 6. «Очистка» сценариев Шаг 7. Выводы Шаг 8. Определение характерных индикаторов И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 9

Типичные ошибки Ошибка Риск Рекомендация • Многочисленные сценарии • Строить не более 2 -4 Слишком много сценариев приводят к путанице и менее сценариев эффективны как инструмент для Как избежать? принятия решений • Из-за чрезмерной сложности • Излагать просто, Слишком много деталей сценарии не получают должного сосредоточиться на сути внимания руководства На основе одной переменной • Узкий охват сценариев не построены оптимистичный, позволяет руководству • Использовать все ключевые реальный и пессимистичный подготовиться к другим факторы для построения сценарии вариантам развития событий сценария Разработан один • Руководители не видят всей • Все разрабатываемые предпочтительный сценарий и картины, концентрируясь только сценарии должны быть несколько других на одном очевидном сценарии правдоподобны и нереалистичных реалистичны • Сценарии, разработанные без участия руководителей высшего • Включить несколько Нет сопричастности руководства звена, чаще всего не получают их руководителей в сценарную одобрения группу • Регулярно представлять на их суждение промежуточные результаты и выяснять их точку зрения И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 10

И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 11

Мотивы диверсификации ð Расширение рыночных возможностей ð Компенсация низкого потенциала роста в существующем бизнесе ð Стабилизация денежного потока (Сбалансированный портфель заказов, компенсация циклов, конъюнктурных спадов) ð Реинвестирование прибыли корпорации с целью увеличения масштаба бизнеса ð Более эффективное использование ресурсов, технологий, компетенций (Синергия) И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 12

Критерии целесообразности диверсификации r Критерий привлекательности отрасли r Критерий затрат на вхождение в отрасль r Критерий дополнительных преимуществ «Diversified companies do not compete; only their business units do» M. Porter, «From competitive Advantages to Corporate Strategy» , HBR, May-June 1987 И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 13

Родственная диверсификация предполагает выход в бизнес, цепь издержек которого обладает привлекательным стратегическим соответствием (родственные производственные циклы ), что позволяет осуществить: • использование уже имеющегося персонала • использование близких технологий • перенос ноу-хау и опыта • перенос торговой марки и репутации на новую продукцию Gillette – лезвия и бритвы, гигиено-косметические средства, средства для письма, электробритвы Braun, кофеварки и т. д. Pepsi. Co – безалкогольные напитки, жареные цыплята, сеть кафе быстрого обслуживания, сеть быстрого питания с мексиканской кухней, чипсы и т. д. Johnson & Johnson – продукция для младенцев, одноразовые подгузники, прокладки, хирургические и больничные материалы, материалы для стоматологии и т. д. И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 14

Неродственная диверсификация Стратегия неродственной диверсификации предполагает выход в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование стратегического соответствия является вторичным. Сильные стороны НД: 1. Снижается предпринимательский риск 2. Более эффективно используются финансовых ресурсов 3. Происходит компенсация отраслевых и сезонных циклов 4. Увеличивается стоимость компании за счет приобретения: - компаний, активы которых недооценены, - компаний, испытывающих финансовый голод - компаний, имеющих хорошие перспективы и нехватку капитала И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 15

Рыночная General Electric стоимость 324 млрд. долл Среднегодовой рост стоимости 12 % за 1981 – 2002 г. Избавляйся от лишнего! 200 Лидер рыночной доли с высокой производительностью. 160 Рост производительсности 4% Лидертво по продаже 120 Будь номером 1 или 2! решений. 100 Совершенствуйся или уходи! Системная экономика покупателя Рост производительсности 2% 60 20 82 84 86 88 90 92 94 96 98 2000 02 И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 16

Уровни стратегий Стратегия корпоративного уровня Каким бизнесом мы занимаемся? Корпорация Стратегия бизнес-единиц Как мы ведем конкурентную борьбу? Производство Химическое текстиля производство Функциональные стратегии Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц? Финансы НИР Производство Маркетинг И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 17

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает: üДействия, направленные на осуществление диверсификации üДействия направленные на усиление суммарной производительности ее бизнесов üПоиск путей взаимосвязи видов бизнесов для повышения конкурентоспособности üУстановление инвестиционных приоритетов И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 18

МАТРИЦА BCG ВЫСОКИЕ Звезды Трудные дети ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА Дойные коровы Собаки НИЗКИЕ ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 19

МАТРИЦА GE / Mc. Kinsey Ось Y - привлекательность рынка; ось X - конкурентная позиция компании, диаметр окружности - вклад СОБ в выбранный целевой показатель (объем продаж, объем прибыли и т. п. ). Анализ проводится с учетом временного фактора. И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 20

Факторы привлекательности отрасли v Размер рынка и прогнозируемый рост v Факторы сезонности и цикличности v Технологии v Острота конкуренции v Потребность в капитале v Прибыльность отрасли v Социальные, политические, законодательные и экологические факторы v Барьеры для входа и выхода И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 21

Факторы конкурентоспособности v Относительная доля на рынке v Наличие ключевых компетенций v Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами v Превосходство по качеству продукции и сервису v Знание покупателей и рынков v Технологические возможности v Качество менеджмента И. В. Поповкин Стратегический менеджмент 22