ТЕМА 3 ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ 1 Поняття

ТЕМА 3: ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ 1. Поняття економічної ефективності ІС та проблеми її оцінювання 2. Методики оцінювання ефективності ІТінвестицій та проблеми їх використання 3. Системні принципи забезпечення ефективності впровадження й використання ІТ/ІС.

1. Поняття економічної ефективності ІС та проблеми її оцінювання

Впровадження сучасних інформаційних технологій пов’язане зі значними витратами коштів. Тому без ретельного аналізу, без розрахунку очікуваних результатів і визначення економічної ефективності та доцільності інвестицій в ІТ, немає сенсу займатися інформатизацією жодного об’єкта.

Оцінка економічної ефективності проекту інформатизації є ключовою прийнятті рішення про доцільність інвестування в нього коштів. Це зумовлене двома основними причинами. По-перше, дуже великими втратами у випадку прийняття помилкового рішення. По-друге, економічні вигоди від впровадження ІТпроектів можуть бути отримані лише у випадку, коли вони виявлені ще на етапі проектування і закладені у цільові установки проекту, оскільки найбільшого успіху можна досягти, якщо цілі проекту тісно пов’язані з показниками оцінювання результатів.

На практиці оцінювання ефективності вкладень в інформаційні технології найчастіше здійснюється або на рівні інтуїції, або взагалі не здійснюється. З одного боку, це пояснюється небажанням постачальників рішень докладати значних зусиль до проведення попереднього аналізу щодо доцільності їх впровадження, а з іншого боку, має місце недовіра споживачів до результатів таких досліджень. Однак, джерелом обох цих проблем є відсутність зрозумілих і надійних методик оцінювання економічної ефективності ІТ-проектів.

Слід зазначити, що в економічній теорії і на практиці розрізняють поняття • економічної ефективності та • економічного ефекту.

Економічна ефективність визначається як відношення результату до витрат і часто використовується як якісна характеристика результативності будьяких нововведень, у тому числі і впровадження нової чи удосконалення вже існуючої ІС підприємства.

Економічний ефект визначається як різниця доходу від діяльності та витрат на її здійснення, виражена в грошовій формі. Цей показник використовується при розв’язанні задач вибору оптимального варіанту дій і, по суті, конкретизує поняття ефективності.

Отже, визначення економічної ефективності ІС - це не що інше як зіставлення результатів, отриманих від використання ІС, з витратами (у грошовому вимірі) на її впровадження й експлуатацію.

Проблема оцінювання економічної ефективності ІС не нова, вона існує вже досить давно. Про це свідчать чисельні роботи дослідників і практиків з усього світу. Останнім часом дискусії навколо цієї теми пожвавилися і набули нового забарвлення.

Щодо нашої країни, то проблема оцінювання ефективності впровадження ІС виникла з появою перших автоматизованих систем управління (АСУ). Перші методичні розробки з’явилися в 1965 -1969 роках. В 1975 р. була затверджена постанова Державного комітету Ради Міністрів СРСР та президії Академії наук СРСР “Методика определения экономической эффективности автоматизированных систем управления предприятиями и производственными объединениями". В основу цієї методики була покладена методика розрахунку економічної ефективності від упровадження нової техніки у виробництво.

Схема розрахунку базувалася на традиційному визначенні економічної ефективності капітальних вкладень. Розраховувався річний економічний ефект шляхом порівняння вихідних показників за собівартістю і витрат, з показниками, отриманими після впровадження заходу щодо нової техніки, і множення отриманих результатів на річний обсяг виробництва.

Однак практика впровадження АСУП показала, що для оцінювання економічної ефективності потрібна своя методологія і специфічні підходи. Виявилося недостатнім розглядати створення АСУ тільки як упровадження нової техніки у виробництво. Упровадження нової техніки передбачає автоматизацію окремих технологічних операцій, окремих виробничих процедур, у той час як функціонування автоматизованої системи управління впливає на якість управління підприємством у цілому. У зв'язку з цим виникла специфічність визначення розміру ефекту, що може бути отриманий від автоматизації підприємства.

Економічна оцінка ефективності ІС тісно пов'язана з визначенням джерел економічної ефективності. Під джерелами економічної ефективності розуміють реальні можливості поліпшення виробничогосподарської і фінансової діяльності підприємства, підвищення ефективності виробництва за рахунок удосконалювання системи управління ним.

Джерела ефективності ІС - потенційно існуючі на підприємстві резерви виробництва й упущених можливостей. Але методики, що визначають економічну ефективність ІС, не задовольняють вимогам сучасного виробництва й умовам ринкової економіки. У зв'язку з цим виникає необхідність створення методики економічної оцінки ІТ- проектів. Стало очевидним, що неможливо створити єдину методику, яка підходила б для оцінювання будь-якого ІТ- проекту.

Різноманіття сучасних інформаційних технологій вимагає уточнення і коригування методики економічної ефективності по кожному конкретному проекту. Наприклад, для економічної оцінки впровадження комунікаційної системи джерелами ефективності є зниження витрат на організацію обміну інформацією, збільшення швидкості передачі інформації, підвищення керованості інформаційними ресурсами. Для оцінювання ефективності від впровадження автоматизованих систем документообігу - зниження трудомісткості і собівартості підготовки, обробки і використання документів.

Складність полягає в правильному виборі джерел ефективності. В залежності від складності систем число їх може нараховувати десятки. Грамотне визначення джерел ефективності багато в чому визначає вірогідність майбутніх розрахунків. Тому, як правило, цей етап вимагає спеціалізованого обстеження.

Для оцінювання ефективності впровадження нових інформаційних систем можна використовувати безліч параметрів, що дозволяють охарактеризувати будь-які традиційні ІТ-операції - мегабайти, MIPS, об'єкти, час наробітку на відмовлення і т. п. Але оскільки це внутрішні параметри інформаційних систем, що не співвідносяться з бізнес-стратегією компанії, вони нічого не значать для менеджерів, що контролюють фінанси чи визначають корпоративну стратегію компанії.

Аналізуючи ефективність інформаційної системи (для виявлення джерел ефективності), зазвичай розглядають чотири основних складових: інфраструктуру ІС, бізнес-правила, інформацію й дані, і людський фактор. Інформаційна система ефективна тоді, коли всі представлені компоненти функціонують ефективно. Деталізуємо наведені складові й зазначимо ті фактори, які прямо впливають на ефективність функціонування ІС.

Інфраструктура: • Сукупна вартість володіння (апаратне забезпечення, програмне забезпечення, канали зв'язку й т. д. ). • Час простоїв. • Адміністрування системи. • Сервісне обслуговування системи. • …

Бізнес - правила: • Урахування фінансово-господарської діяльності. • Бізнес-планування. • Урахування ризиків. • Моніторинг. • Інтеграція з іншими рівнями управління (АСУТП). • Взаємодія з клієнтами. • …

Інформація: • Обмеження доступу до даних. • Забезпечення схоронності даних. • Ефективне зберігання даних. • Швидкість оброблення однієї елементарної основної бізнес транзакції. • …

Люди (людський фактор): • Кваліфікація персоналу. • Зручність роботи із системою. • Наявність підсистеми підтримки ухвалення рішення (експертні системи). • Час використання ІС в особистих цілях. • …

Найважливіші потенційні ефекти застосування сучасних ІТ і побудованих на їх основі ІС Сфера застосування Потенційний результат Управління • скорочення кількості рівнів управління й вивільнення працівників середньої ланки управління, скасування ряду функцій; • зниження адміністративних витрат; • звільнення персоналу від великої частини рутинної роботи, вивільнення часу для інтелектуальної діяльності; • раціоналізація розв'язання управлінських задач за рахунок впровадження математичних методів обробки даних і систем штучного інтелекту; • створення сучасної динамічної організаційної структури, підвищення гнучкості й керованості організації; • економія часу на планування діяльності й прийняття рішень; • підвищення кваліфікації й інформаційної грамотності керівників; • збільшення конкурентної переваги.

Найважливіші потенційні ефекти застосування сучасних ІТ і побудованих на їх основі ІС Сфера застосування Потенційний результат Інформаційне середовище • удосконалювання структури потоків інформації; • ефективність координації корпоративної діяльності; • забезпечення користувачів достовірною інформацією; • прямий доступ до інформаційного продукту; • реалізація інформаційних систем загального й спеціального призначень на базі новітніх програмно-апаратних обчислювальних і телекомунікаційних засобів і методів; • інтеграція інформаційних модулів для багатопрофільних підприємств; • надійний захист інформації.

Найважливіші потенційні ефекти застосування сучасних ІТ і побудованих на їх основі ІС Сфера застосування Фінанси й документи Потенційний результат • оптимальне планування грошових ресурсів; • автоматизація обробки плановофінансових документів і здійснення транзакцій; • ефективний документообіг; • збільшення виторгу, зменшення витрат - збільшення прибутку.

Найважливіші потенційні ефекти застосування сучасних ІТ і побудованих на їх основі ІС Сфера застосування Потенційний результат Виробництво • скорочення часу на проектування й розгортання виробництва; • розширення корисних властивостей продукту й сфери можливого застосування; • надання споживачеві унікальних, у тому числі й інформаційних послуг; • удосконалювання системи якості підприємства, якості продуктів і послуг; • зменшення сукупних витрат на виробництво продукту, послуги; • підвищення продуктивності праці; • раціоналізація матеріально-технічного постачання, скорочення запасів; • зменшення часу, витрат і кількості праці на приймання, обробку й виконання замовлень.

Найважливіші потенційні ефекти застосування сучасних ІТ і побудованих на їх основі ІС Сфера застосування Маркетинг Потенційний результат • створення нових можливостей по одержанню й розподілу інформації (наочність, швидкість передачі повідомлень, вірогідність); • інформаційна підтримка вивчення ринку й пошуку нових ніш; • більш ефективна взаємодія зі споживачем - можливість ідентифікації й вивчення споживачів конкретного продукту або послуги; • підвищення здатності гнучко реагувати на попит і оперативно задовольняти нові бажання споживачів.

Важливість оцінювання вкладень у ІТ полягає в тому, що вона дає можливість визначити точні причинно-наслідкові зв'язки між технологією і фінансовими показниками. Наприклад, технологія поліпшує деякі проміжні операції, такі як обслуговування споживачів, що, у свою чергу, збільшує рівень довіри споживачів до компанії, а уже внаслідок цього зростає обсяг продажів, що відбивається на фінансових результатах. Методи оцінювання ефективності покликані зробити видимими всі ці проміжні етапи таким чином, щоб їх можна було кількісно описувати, вимірювати і відслідковувати.

Нині вже сформувалася ціла низка спеціальних методик, покликаних оцінити нематеріальні переваги, що дають інформаційні технології, установити реальний і вимірний зв'язок між технологією і стратегією, визначити змістовно і описати кількісно ризики. Більшість підходів запозичена зі світу фінансів і стратегії бізнесу, але деякі були створені спеціально в розрахунку на ІТ.

2. Методики оцінювання ефективності ІТ-інвестицій та проблеми їх використання

На сьогодні існує три основні групи методів оцінювання ефективності інвестицій в ІТ. 1. Фінансові методи. 2. Ймовірнісні методи. 3. Якісні методи.

Фінансові методи. 1. Повернення інвестицій (Return оn Investment) 2. Сукупна вартість володіння (Total Cost of Ownership, TCO) 3. Економічна додана вартість (Economic Value Added, EVA) 4. Сукупний економічний ефект (Total Economic Impact, TEI) 5. Швидке економічне обґрунтування (Rapid Economic Justification, REJ)

Ймовірнісні методи. 1. Справедлива ціна опціонів (Real Options Valuation, ROV) 2. Прикладна інформаційна економіка (Applied Information Economics, AIE) 3. Економічна вигода ресурсів (Economic value sourced)

Якісні методи. 1. Система збалансованих показників (Balanced Scorecard) 2. Система показників ІТ (IT Scorecard) 3. Інформаційна економіка (Information Economics, IE) 4. Управління портфелем активів (Portfolio Management) 5. Споживчий індекс (Customer index)

Розглянемо коротко кожний з наведених методів

Фінансові методи Повернення від інвестицій - Return on Investment (ROI)

Повернення від інвестицій - Return on Investment (ROI) Інформаційні технології – чи не найважча з галузей для використання методів оцінки ROI. Про це свідчать чисельні відмови ІТкерівників використовувати цей показник, посилаючись на неможливість його розрахунку. Але вони помиляються. Відмовляючись оцінювати ROI ІТ-проектів, вони погоджуються з тим, що інвестиції в ІТ фундаментально відрізняються від інших видів інвестицій.

ROI виходить з того, що інвесторам зовсім неважливо, що було зроблено компанією для одержання прибутку. Інвесторам важливо, що можна буде одержати зрештою від інвестицій. ROI залежить тільки від двох показників – активності оборотів капіталів і прибутку на кожен оборот. Це основна формула ROI. На практиці існує певна понятійна плутанина. Вона пов’язана з ROI, аналізом ROI (ROI analysis) і структурою ROI (ROI framework).

Перший крок у традиційному аналізі ROI полягає в тому, щоб • підрахувати всі витрати на проект, • створити структуру для збору даних і оцінювання вартості, • нічого не упустити.

У вартість можуть входити капітальні витрати на програмне й апаратне забезпечення, мережне устаткування, витрати на планування, тестування, створення додатків, впровадження, технічну підтримку і управління, навчання і сертифікацію персоналу, відрядження.

У поняття прибутку включається зниження вартості праці, економія на експлуатаційних витратах, підвищення продуктивності та інший прибуток, який можна віднести на рахунок оцінювання проекту. Однак дуже скоро стало зрозумілим, що ROI, який розраховується за вищезгаданою формулою, не дає в достатньому ступені адекватної оцінки реальності.

Тоді було введене поняття «аналіз ROI» , який відрізняється тим, що містить в собі не тільки ROI як фінансовий інструмент, але і кілька інших показників, що дозволяють ще точніше оцінити деякий потенційний і реальний проект.

Тоді було введене поняття «аналіз ROI» , який відрізняється тим, що містить у собі не тільки ROI як фінансовий інструмент, але і кілька інших показників, що дозволяють ще точніше оцінити деякий потенційний і реальний проект.

Це показники: «чистої приведеної вартості» (Net Present Value, NPV) або чистого дисконтованого доходу, «внутрішньої норми прибутку» (Internal Rate of Return, IRR) і «періоду окупності» (Payback Period). Сукупність цих показників і одержала назву «аналіз ROI» . Порядок їх розрахунку наведено у темі 2. По суті всі ці показники придумані для того, щоб враховувати вплив часу: з достатнім ступенем точності порівнювати вартість змін і вигоди від упровадження цих змін в існуючий бізнес у деякий часовий період.

Структура ROI – це набір досить узагальнених понять, які повинні бути проаналізовані при коректній оцінці ROI.

Говорячи про структуру ROI, називають чотири категорії потенційного прибутку, який компанія може одержати в результаті проекту: • скорочення вартості праці; • зниження капітальних витрат (скорочення вартості матеріалів, канцелярських приладів, вартості печатки, витрат на електроенергію і т. п. ); • збільшення продуктивності праці (звичайно досягається від упровадження рішень, що приводять до зниження часу змушеного простою системи чи збільшення ефективності виконання визначених задач); • бізнес-прибуток (як правило, це збільшення реального прибутку компанії, що може бути досягнуте за рахунок збільшення рівня продажів, збільшення прибутку від одного покупця і т. д. ).

Кожна з категорій служить для того, щоб показати важливий аспект відносних показників доходів/витрат. Разом вони дозволяють досить точно оцінити успіх проекту в цілому. Ці чотири категорії цілком стандартні, і кожну з них можна прорахувати з використанням звичайних фінансових розрахунків.

Можливо, найбільша популярність ROI пов’язана з відносною простотою цього показника. ROI однієї компанії можна прямо порівняти з ROI іншої компанії. У сполученні з іншими показниками ROI – це найбільш використовуваний індикатор прибутковості і продуктивності. ROI – це своєрідна спрощена форма, що дозволяє привести до загального знаменника найрізноманітніші за масштабом і характеристиками процеси, що у протилежному випадку було б важко чи практично неможливо порівняти.

Крім того: • ROI як фінансовий показник не вимагає від керівника багато часу для розуміння. • Величину ROI легко порівняти з вартістю капіталу. • ROI наочно показує ефективність інвестиційних рішень.

Крім незаперечних переваг, метод ROI має і ряд недоліків. По-перше, формула ROI показує чисте повернення від інвестицій, але ніяк не враховує час, протягом якого цей прибуток був отриманий. По-друге, простий підрахунок ROI не використовує показники чистої приведеної вартості (NPV), які враховують time value, щоб прийняти до уваги той факт, що купівельна спроможність грошей в майбутньому може змінитися. І по-третє, приведений розрахунок не бере до уваги конкретну економічну ситуацію у компанії.

Сукупна вартість володіння Total Cost of Ownership (TCO) Концепція сукупної вартості володіння ІТ (ТСО) була висунута Gartner Group наприкінці 80 -х років (1986 -1987) і нині вже розроблена для більшості інформаційних технологій, систем і платформ, у тому числі для систем інформаційної безпеки об’єктів. Природно, що для певного класу систем існує своя специфіка визначення ТСО.

Сукупна вартість володіння – Total Cost of Ownership (TCO) ТСО є ключовим кількісним показником інформаційних технологій та інформаційних систем (ІС) у компанії, тому що дозволяє оцінювати сукупні витрати на ІТ, аналізувати їх і відповідно управляти ІТ-витратами (ІТ-бюджетом) для досягнення найкращої віддачі від ІТ.

На даний момент концепція ТСО є загальноприйнятою для оцінювання ефективності ІТ, і робіт з управління. ТСО є частиною планової роботи ІТменеджерів (ІТ-департаменту) компанії. Вимірювання (оцінювання) ТСО застосовується як для "наведення порядку" в існуючих ІТ-активах, так і при розгляді майбутніх проектів. “ Сукупна вартість володіння ІТ є одним з важливих критеріїв при виборі одного з кількох технічних рішень, тому що дає йому економічну обґрунтованість.

Ключовим моментом є порівняння ТСО однієї компанії (наприклад, ТСО в перерахуванні на одного користувача системи) із ТСО інших компаній аналогічного профілю. Часто виявляється досить важко оцінити прямий економічний ефект від ІТ (тобто прибуток від їхнього впровадження). Порівняння ж показників ТСО дає ІТ-менеджеру можливість довести керівництву компанії, що "його" ІТ/ІС чи проект має економічні показники не гірше, ніж у середньому по галузі (чи краще). Це досить важливий фактор в оцінюванні діяльності ІТ-менеджера. Порівняння відбувається, як правило, із середніми показниками по галузі та з "кращими в групі".

ТСО єдиний (або один з кількох) кількісний показник для обґрунтування ІТ-бюджету компанії. Якщо керівництву компанії представити середні показники ТСО по аналогічних підприємствах чи проектах і перерахувати на їх підставі вартість необхідного ІТбюджету (поточного чи разового), то у керівництва компанії не буде об’єктивних основ у відмові чи "урізанні" представленого ІТ-бюджету.

У рамках даного підходу передбачається оцінювання вартості придбання, адміністрування, установки, переміщення й модернізації, технічної підтримки й супроводу, зношених простоїв і інших схованих витрат. Сьогодні даний підхід набув досить значного поширення. Підрахунок сукупної вартості володіння став стилем життя багатьох керівників технічних підрозділів, що віддають перевагу багатосторонньому аналізу нових продуктів і оновлень.

Метод TCO дуже добре підходить для підрахунку поточних вартісних параметрів, з її допомогою можна досить повно проаналізувати ефективність виконання якихось окремих функцій або набору функцій. У сполученні з іншими параметрами, застосовуваними на практиці, він дозволяє одержати вдалу схему обліку й контролю витрат на інформаційні технології. Однак метод TCO не враховує ризики й не дозволяє співвіднести технологію зі стратегічними цілями подальшого розвитку бізнесу й виконанням завдання підвищення конкурентоспроможності. Детальніше цей метод розглянемо далі.

Нині фахівці компанії Gartner, що запропонувала цей підхід, працюють над створенням більш широкої версії TCO - сукупної оцінки можливостей (Total Value of Opportunity, TVO), яка повинна більш помітно вплинути на оцінювання ефективності капіталовкладень в ІТ.

Наступний метод Оцінка економічної доданої вартості – Economic Value Added (EVA) EVA, «фірмовий» термін міжнародної консалтингової компанії Stern Stewart & Co. , виник понад 100 років тому в рамках економічної теорії, що стверджує, що бухгалтерський прибуток — доходи — дає неповне, а іноді й перекручене уявлення про фінансовий стан компанії.

Як основна характеристика EVA використовує чистий операційний прибуток, від якого віднімаються відповідні грошові витрати. При оцінюванні, наприклад, нової системи ERP метод EVA вимагає урахування всіх інвестицій, у тому числі початкових грошових вкладень, витрат на підтримку, витрат на внутрішнє й зовнішнє навчання й т. д. Всі ці витрати вважаються платою за передбачувану вигоду, що буде сприяти збільшенню обороту й зниженню витрат.

Поняття EVA використовується для доказу того, що капітал, виділений для реалізації будь-якого проекту чи корпоративної стратегії, у тому числі ІТ, надається не безкоштовно, і що ці витрати повинні бути враховані в аналізі витрат на конкретні інвестиції. Економічний аргумент полягає в тому, що якщо компанія не одержує віддачі, що перевищує вартість капіталу, то це лише погіршує стан акціонерів, а не поліпшує його.

Зрозуміти методику розрахунку показника EVA допоможе приклад Розглядається приклад з оцінкою інвестицій у ІТ. Припустимо, що інвестиції в розмірі 100 тис. дол. принесуть прибуток у 20 тис. дол. Повернення від інвестицій дорівнює 20%. Однак насправді прибуток виявиться меншим, оскільки тут не враховується вартість капіталу. Припустимо, що вартість капіталу для компанії складає 12%. Тобто 12 тис. дол. варто відняти з «прибутку» у 20 тис. долл. У такому випадку EVA дорівнює 8 тис. дол.

Зрозуміти методику розрахунку показника EVA допоможе приклад Тепер, не змінюючи інших даних у тому ж самому прикладі, припустимо, що прибуток дорівнює 10 тис. дол. , тобто повернення від інвестицій дорівнює 10%. Оскільки вартість капіталу — 12%, то тут EVA складе - 2 тис. дол. : 10 тис. - 12 тис. Цей проект скорочує рівень доходів акціонерів.

Особливістю цієї методики є те, що при трактуванні показника EVA не можна однозначно стверджувати, що при негативному його значенні компанія зазнала невдачі з даним проектом. Адже компанії іноді інвестують у ІТ, незважаючи на негативний EVA, оскільки це необхідно, а також тому, що багато доходів заздалегідь оцінити вкрай складно.

Практика показує, що показник EVA, коли він відбивається на схемі винагороди співробітників, являє собою могутній засіб мотивації, що нагадує менеджерам про необхідність вкрай уважно ставитися до того, які суми компанія витрачає на обслуговування своїх операцій чи на досягнення стратегічних цілей.

Слід зазначити, що цей підхід не буде працювати, якщо його реалізувати в ІТорганізації автономно. Показник EVA повинен змінити ставлення менеджерів до виділення трудових ресурсів чи капіталу для досягнення встановленого рівня прибутку в усій організації. У багатьох компаніях не усвідомлюють важливість EVA, оскільки не використовують його. І в цьому їх велика помилка.

Незважаючи на переваги, для багатьох інформаційних служб дуже складно на основі такого узагальненого погляду прийняти рішення, скажемо, про покупку нового сервера без проведення проміжних розрахунків. Тому компанії набагато більш комфортно почувають себе, відводячи методу EVA роль лише одного з показників, що застосовується поряд з іншими методами оцінювання.

Сукупний економічний ефект – Total Economic Impact (TEI) Метод сукупного економічного ефекту (Total Economic Impact) призначений для підтримки прийняття рішень, зниження ризиків і забезпечення «гнучкості» , тобто очікуваних або потенційних переваг, що залишаються за рамками аналізу переваг і витрат (cost-benefit analysis).

За методом TEI при оцінюванні витрат керівники інформаційних служб оперують трьома основними параметрами – • вартістю, • перевагами й • гнучкістю. Для кожного з них визначається свій рівень ризику.

Аналіз вартості звичайно здійснюється по методу TCO. Оцінювання переваг має проводитися з погляду вартості проекту й стратегічних вкладень, що виходять за рамки інформаційних технологій. Гнучкість визначається з використанням методологій розрахунків ф'ючерсів і опціонів, наприклад моделей Блека. Шоулза, або оцінювання справедливої ціни опціонів (Real Options Valuation).

Для інвестицій в інформаційні технології аналіз ризиків повинен передбачати доступність і стабільність параметрів виробників, продуктів, архітектури, корпоративної культури, обсягу й часових рамок реалізації проекту.

Метод TEI (сукупного економічного ефекту) наочніше працює при аналізі двох різних сценаріїв (наприклад: розробка самотужки або покупка, продукти Oracle або продукти Sybase) особливо якщо два ці варіанти пов'язані з побудовою інфраструктури або реалізацією інших корпоративних проектів, чиї переваги й недоліки оцінити складно.

Швидке економічне обґрунтування – Rapid Economic Justification (REJ) Подібно до TEI, методологія Rapid Economic Justification, що запропонована корпорацією Microsoft, передбачає конкретизацію моделі TCO за рахунок установлення відповідності між витратами на ІТ і пріоритетами бізнесу.

Швидке економічне обґрунтування – Rapid Economic Justification (REJ) П’ятиступеневий процес вимагає: 1. розробки бізнес-плану, що відображає думку всіх зацікавлених сторін і враховуючого основного факторів успіху й ключові параметри ефективності; 2. спільного пророблення впливу технології на фактори успіху; 3. аналізу критеріїв вартості/ефективності; 4. визначення потенційних ризиків із зазначенням ймовірності виникнення й впливу кожного з них; 5. обчислення стандартних фінансових показників.

Методологія REJ краще підходить для управління окремими проектами, а не їхнім портфелем. Аналітикам і користувачам подобається оцінка бізнесу, передбачена в REJ, її базована на TCO платформа й наявність аналізу ризиків (хоча й суб'єктивного). Однак, незважаючи на «швидкість» , що є присутньою у назві, процедура REJ може виявитися досить тривалою. Крім того, багато організацій не довіряють цифрам, які оплачуються виробником.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги та недоліки фінансових методів. Перевагами цієї групи методів є їх база, класична теорія визначення економічної ефективності інвестицій. Ці методи використовують загальноприйняті у фінансовій сфері критерії (чиста поточна вартість, внутрішня норма прибутку, тощо), що дозволяє ІТ-керівникам знаходити спільну мову з фінансовими директорами.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги та недоліки фінансових методів. Головний недолік – обмеженість застосування таких методів: вони оперують поняттями припливу та відпливу грошових ресурсів, які вимагають конкретики та точності. Визначити відплив грошових ресурсів (витрати на ІТ-проект) можна по сумах, зазначених у договорах із системними інтеграторами та постачальниками. Проблеми виникають при спробі визначення припливу грошових ресурсів.

Ймовірнісні методи У цих методах використовуються статистичні й математичні моделі, що дозволяють оцінити ймовірність виникнення ризику

Реальна оцінка варіантів - Real Options Valuation (ROV) Метод ROV, що створений на основі відзначеної Нобелівською премією моделі оцінки опціонів Блека. Шоулза, спрямований на визначення кількісних параметрів гнучкості.

Реальна оцінка варіантів - Real Options Valuation (ROV) Модель оцінки опціонів Блека-Шоулза, дозволяє оцінити ефективність оренди, злиття, покупки й виробництва. Її часто використовують як альтернативу стандартним процедурам складання бюджету й плану капіталовкладень в умовах невизначеного стану ринку й економіки, коли на передній план виступають параметри гнучкості. Більшість компаній використовують методологію ROV у якості одного з елементів побудови звичної всім системи фінансових показників і показників ефективності.

Основу ROV складає одна ключова концепція: гнучкі можливості компанії в майбутньому. Як і інші методи оцінювання, ROV радить компаніям розглядати ІТ як набір можливостей. Різниця полягає в тому, що ROV припускає великий ступінь деталізації. Один зі способів прийняти правильне рішення - це проаналізувати широкий спектр показників і розглянути безліч результатів чи майбутніх сценаріїв, що ROV називає "динамічним планом випуску" керівних рішень чи майбутніх подій. Ціль у тому, щоб домогтися максимального рівня гнучкості, що, у свою чергу, допоможе організаціям краще і набагато швидше адаптуватись чи змінювати свій курс в галузі ІТ.

Прикладна інформаційна економіка - Applied Information Economics (AIE) Суть цієї методики, розробленої Дугласом Хоббардом, керівником компанії Hubbard Ross, полягає в оцінюванні переваг, які отримує підприємство від реалізації ІТ-проекту, не в фінансовому, а в натуральному виразі. У процесі оцінювання присвоюються одиниці вимірювання традиційним нематеріальним активам, таким як рівень задоволеності користувачів і стратегічна орієнтація, а потім застосовуються для визначення цінності інформації різні інструментальні засоби, запозичені з реальної науки, теорії управління портфелем активів і теорії статистики. Цей підхід охоплює різні стратегії з невизначеними результатами, як це часто буває при інвестиціях у ІТ.

Основна ідея полягає в тому, що вигоди від проекту, які здаються невимірними, можна кількісно оцінити. Система, що дає ймовірнісний розподіл оцінки прибутковості проекту, відбиває внутрішню невизначеність критеріїв оцінки можливого доходу по конкретному проекту. Таким чином, замість одиничної оцінки прибутковості проекту AIE розраховує ймовірнісний розподіл ROI, який по суті є сукупністю можливих результатів прибутковості проекту з зазначенням імовірності кожного результату. Наприклад, можна розрахувати, що проект має ROI = 50% і ймовірність цього результату дорівнює 40%. Але, визнаючи ризики, пов'язані з можливістю передчасного скасування проекту чи неповного його впровадження, можна також зробити висновок, що проект одночасно має 10% ймовірність негативного ROI.

На думку фахівців цей метод добре підійде тим, хто не довіряє ковзній шкалі «евристичного» аналізу ризику. Метод AIE , “незатишно” почуває себе з однобокими рекомендаціями моделі TCO і не хоче робити ставку винятково на модель Balanced Scorecard. Якщо потрібна якісна, статистично правильна методика аналізу ризиків, щоб убезпечити керівників, які недостатньо добре володіють предметом, то AIE - найкращий вихід.

Ця методологія поєднує досягнення теорії опціонів, сучасної теорії управління портфелем активів, традиційних бухгалтерських підходів (до яких належать, насамперед, NPV, ROI і IRR) і підстраховочних статистичних методів, за допомогою яких можна виразити невизначеність у кількісних оцінках, побудувати криву розподілу очікуваних результатів, оцінити ризик і повернення на інвестиції. Для цієї методології характерний великий обсяг розрахунків, а багато хто скептично ставляться до складних обчислень. Але головним критерієм все-таки є кінцевий результат. Для дорогих проектів методологія AIE є зручним і статистично вірним способом аналізу ризиків.

Економічна вигода ресурсів - Economic value sourced (EVS) ІТ можуть принести компанії користь тільки чотирма основними способами: збільшити доходи, підвищити продуктивність, скоротити час випуску продуктів і знизити ризик. Розширюючи використання таких інструментальних засобів для оцінювання ІТ, як EVA – Economic Value Added (оцінка економічної додаткової вартості), внутрішня норма прибутку (IRR) і повернення від інвестицій (ROI), методологія EVS йде на крок далі, намагаючись визначити параметри часу і ризику і додати їх у рівняння. В основі EVS лежить метод управління ризиками.

Переваги і недоліки ймовірнісних методів Превагою ймовірнісних методів є можливість оцінювання імовірності появи ризику і появи нових можливостей (наприклад, підвищення конкурентоздатності продукції, зниження ризиків своєчасного завершення проекту) за допомогою статистичних та математичних моделей.

Переваги і недоліки ймовірнісних методів Тут також виникають складності, зокрема, при оцінюванні впливу ІТ на конкурентоздатність виробу. По-перше, такі складові якості продукції, як працездатність, залежать не тільки від якості проектних рішень, прийнятих в ході виконання проектування та підготовки виробництва виробу, але і від параметрів виробничої системи – її здатності досить точно відтворювати параметри виробу проекту. По-друге, ІТ-проекти розвитку сфери планування та підготовки виробництва на більшості підприємств взаємопов’язані з інноваційними проектами у виробничій сфері, тож, відокремлений розрахунок ефективності таких проектів стає недоцільним; необхідна системність.

Повноцінному використанню фінансових та ймовірнісних методів заважає також неможливість в сучасних економічних умовах точно спрогнозувати зміни техніко-економічних показників роботи підприємства (обсяг і тривалість випуску розроблюваної продукції).

Якісні методи Система збалансованих показників ефективності - Balanced Scorecard

У середині 90 -х років Роберт Каплан і Дик Нортон розробили концепцію так званої відомості збалансованих показників (Balanced Scorecard - BSC), призначеної для аналізу ефективності роботи організації на тривалих часових проміжках.

Автори ідеї BSC вважають, що відстеження динаміки високорівневих параметрів у сполученні з оцінкою фінансової ефективності дозволить більш точно прогнозувати довгостроковий успіх підприємства. Іншими словами, урахування ряду додаткових характеристик при стратегічному плануванні, організації управління персоналом, підтримці відносин із клієнтами і задоволенні їхніх потреб забезпечить більш збалансовану картину загальної ефективності.

Слід зазначити, що метод BSC найчастіше використовується для оцінювання ефективності діяльності інформаційного відділу, і дуже рідко його використовують для оцінювання ІТ- проектів чи ІС. Але це не зменшує значення цієї методики з погляду комплексної оцінки ефективності ІТ.

Припускається, що на «приладовій дошці BSC» знаходиться шість індикаторів, що характеризують окремі параметри відомості збалансованих показників. За допомогою показань цих приладів визначаються ефективність використання ІТ і якість обслуговування.

Індикатор 1. Провідна роль ІТ-служби Індикатор 2. Управління проектами і бюджетом Індикатор 3. Управління операціями Індикатор 4. Задоволення потреб клієнтів Індикатор 5. Управління персоналом Індикатор 6. Управління активами

Індикатор 1. Провідна роль ІТ-служби Індикатор показує здатність директора інформаційної служби і сформованої ним управлінської команди розробляти потрібну стратегію і політику, правильно розподіляти ресурси і здійснювати грамотне планування, виходячи з інтересів організації. Крім того, відбивається роль директора інформаційної служби в спільній з керівниками інших підрозділів розробці стратегії ведення бізнесу, що забезпечує інтеграцію технологій у бізнеспроцеси, а також у канали закупівель і збуту. У результаті створюються гарантії того, що прийнятті рішень про закупівлі і розгортання технічних ресурсів будуть враховуватися інтереси всієї організації.

Індикатор 2. Управління проектами і бюджетом Постачання нових чи удосконалених бізнесдодатків і послуг, як правило, здійснюється в рамках проекту. Фінансування проектів розробляється на підставі заздалегідь визначеного бюджету інформаційної служби. Для ефективного рішення поставлених задач співробітники підприємства повинні мати необхідний досвід управління. Менеджери проектів зобов'язані вміти складати грамотні плани, контролювати практичну реалізацію цих планів, оптимально розподіляти фінансові засоби в розмірі виділеного бюджету. Розроблений проект повинний повною мірою відповідати потребам бізнесу.

Індикатор 3. Управління операціями Після впровадження нових чи удосконалених бізнес -додатків і послуг у робоче середовище необхідно організувати їхню технічну підтримку і супровід. Цей індикатор визначає ефективність операційних процесів, процедур і керуючих елементів з погляду їхньої відповідності потребам бізнесу, а також ефективність управління вартістю в повсякденній діяльності. Необхідно також визначити параметри, що дозволяють виявляти і контролювати тенденції зміни продуктивності й ефективності в ході подальшого удосконалювання програм.

Індикатор 4. Задоволення потреб клієнтів Цей індикатор часто видає суб'єктивну оцінку, але при цьому він не менш важливий, ніж інші. Інформаційна служба являє собою «бізнес усередині бізнесу» , і задоволення потреб клієнтів, а також тенденції рішення цього питання грають у її діяльності дуже істотну роль. Тут оцінюються час реакції інформаційної служби на запити, що надходять, професіоналізм співробітників, ефективність взаємодії, а також залучення клієнтів до участі в розробці проектів і організації виконання різних операцій.

Індикатор 5. Управління персоналом Довгостроковий успіх будь-якої організації (чи служби) неможливий, якщо її керівники не в змозі залучити й утримати кваліфікованих фахівців, а також створити умови для їхнього подальшого професійного росту. Цей індикатор є відображенням умов і продуктивності праці, службового росту і рівня професійної мотивації тих людей, що покликані підтримувати роботу і забезпечити ключову роль інформаційної служби.

Індикатор 6. Управління активами Останній індикатор показує, чи мають керівники інформаційної служби доступ до управління активами. Мова в даному випадку йде про розподіл бюджету. Крім цього важлива роль приділяється складанню довгострокових фінансових прогнозів (а також їхньої точності).

У першу чергу модель ІТ BSC призначена для директора інформаційної служби і його команди. Ця модель характеризує якість роботи керівника, причому її ефективність зростає при наявності незадоволених потреб і слабких місць (чи негативних тенденцій). Якщо такі питання виникають, необхідно терміново шукати шляхи їхнього рішення. Крім того, модель BSC може служити прекрасним механізмом підвищення ефективності і подальшого удосконалювання програм, що використовуються інформаційною службою.

Модель BSC дозволяє дати оцінку роботі інформаційної служби на найвищому рівні. Можна одержати докладний звіт, що характеризує рівень взаємодії усередині організації, а також ефективність застосування ІТ для рішення корпоративних задач. Деякі показники продуктивності й ефективності повинні визначатися за участі лінійних керівників і начальників кадрових служб. У цьому випадку можна точніше оцінити ступінь досягнення кінцевих цілей і якість управління. Велика частина таких характеристик відбивається одним чи кількома індикаторами BSC. Однак деякі моменти є унікальними для сфери ІТ, і охарактеризувати їх за допомогою моделі BSC дуже важко чи навіть узагалі неможливо.

Гарна програма BSC повинна бути тісно інтегрована з іншими методами визначення критеріїв ефективності управління підрозділом. Крім виконання інших функцій вона дозволяє оцінити значимість тих параметрів, що уже протягом багатьох років використовуються при оцінюванні ефективності.

Ефективна відомість збалансованих показників створюється на рівні керівництва і заповнюється всіма підрозділами підприємства. При цьому всі ресурси направляються на забезпечення добре продуманої єдиної системи зв'язку. Крім того, необхідно стимулювати співробітників усіх рівнів на проведення стратегічних змін.

Управління портфелем активів – Portfolio management (РМ) Управління портфелем активів припускає, що компанії керують ІТ так само, як вони б керували акціонерним інвестиційним фондом з огляду на обсяг, розмір, термін, прибутковість і ризик кожної інвестиції.

Споживчий індекс - Customer index Методика споживчого індексу, розроблена Andersen Consulting і початково орієнтована на іпотеки, банківські операції та інші фінансові напрямки, спонукає організації визначати достовірні економічні показники своїх споживачів за рахунок відстеження доходів, витрат і прибутків по кожному замовнику окремо. Не дивлячись на те, що важко встановити прямий зв’язок між інвестиціями в ІТ і збереженням чи збільшенням числа клієнтів, організації можуть одержати нові можливості прийняття рішень, визначаючи, як такі придбання вплинуть на споживчу базу. Такий підхід не прийнятний для компаній з невеликим числом споживачів, але він непогано працює для таких компаній, де число споживачів впливає на всі аспекти бізнесу.

Переваги і недоліки якісних методів Перевагою якісних (евристичних) методів є реалізована в них спроба доповнити кількісні розрахунки якісними оцінками. Вони можуть допомогти оцінити всі явні та неявні фактори ефективності ІТ-проектів та ув’язати їх із загальною стратегією підприємства. Ця група методів дозволяє спеціалістам самостійно вибирати найбільш важливі для них характеристики ІТ (залежно від специфіки продукції та діяльності підприємства), встановлювати між ними співвідношення, наприклад, за допомогою коефіцієнтів значущості.

Переваги і недоліки якісних методів Вагомим аргументом на користь застосування якісних методів є те, що рішення про початок комплексних ІТпроектів на крупних підприємствах в більшій мірі є політичним і підкоряється стратегічним планам розвитку (наприклад, розробка нового продуктового ряду), ніж цілі швидкого отримання фінансової вигоди.

Переваги і недоліки якісних методів Основний недолік якісних методів полягає в тому, що для їх ефективного застосування підприємству необхідно самостійно розробити власну детальну систему показників і впровадити її в усіх підрозділах по всьому ланцюжку створення доданої вартості. Іншою слабкою стороною є фактор впливу суб’єктивної думки на вибір системи показників. Тому до спеціалістів, зайнятих розробкою системи показників висуваються особливі вимоги: вони повинні володіти великим досвідом роботи в сфері ІТ і високим рівнем знань у сфері інноваційного менеджменту.

Порівняльна характеристика методів оцінювання економічної ефективності ІС Групи методів Фінансові Методи • Return оn Investment (ROI) • Total Cost of Ownership (TCO) • Economic Value Added (EVA) Переваги Базою є класична теорія визначення економічної ефективності інвестицій. Використовуються загальноприйняті у фінансовій сфері критерії (чиста поточна вартість, внутрішня норма прибутку) Недоліки Обмеженість застосування Оперують поняттями припливу та відпливу грошових ресурсів, які вимагають конкретики та точності

Порівняльна характеристика методів оцінювання економічної ефективності ІС Групи методів Імовірнісні Методи Переваги Недоліки Real Options Valuation (ROV) Applied Information Economics (AIE) Economic value sourced (EVS) Можливість оцінювання імовірності появи ризику і появи нових можливостей за допомогою статистичних та математичних моделей. Необхідність системності. Необхідність статистичних спостережень та великого обсягу статистичних даних. Можливість випуску з поля зору інших проектних ризиків.

Порівняльна характеристика методів оцінювання економічної ефективності ІС Групи методів Якісні Методики Переваги Недоліки Balanced Scorecard (BSC) Portfolio management (PM) Customer index Доповнення кількісних розрахунків якісними оцінками. Можливість оцінювання явних і неявних факторів та пов’язання їх з загальною стратегією. Необхідність розробки власної детальної системи показників і впровадження її в усіх підрозділах. Суттєвий суб’єктивний фактор при розробці системи показників.

2. Системні принципи забезпечення ефективності впровадження й використання ІТ/ІС.

Шість системних принципів, без урахування й реалізації яких компанія буде зазнавати наростаючих труднощів при спробі впровадження й використання ІТ/ІС. За книгою "Шість принципів ефективного використання інформаційних технологій" [Дворак Р. Е. , Пещений Э. , Марко Д. , Михен В. Ф. Агентство досліджень MCKinsey, Додаток до журналу " Комп'ютер-Прес", № 11, 1998]

Принцип Вірне рішення Невірне рішення 1. Розвиток у галузі інформаційних технологій і інформаційних систем (ІТ) обумовлюється "голосом ринку" і потребами основної діяльності компанії Вище керівництво компанії, менеджери по напрямках, виробництву й маркетингу беруть активну участь у виборі, придбанні, впровадженні й оцінюванні ефективності нових інформаційних технологій і додатків. ІТ охоплюють практично всю діяльність компанії. Департамент (відділ) ІТ керує організацією інфраструктури для ефективної й економічної роботи ІС- і ІТ-Додатків Департамент (відділ) ІТ компанії здобуває, розробляє й впроваджує нові рішення й додатки практично без участі керівників, співробітників інших підрозділів і потенційних користувачів. Роль департаменту (відділу) ІТ зведена до ролі обчислювального органа, що не бере участі в організації роботи ІТ

Принцип 2. Рішення про фінансування в галузі ІТ приймаються так само, як і в інших сферах діяльності виходячи з міркувань фінансової вигоди й задоволення очікувань споживача Вірне рішення Невірне рішення Запитувати й Вибирати й використовувати затверджувати ІТінформацію проекти й додатки з реальне положення погляду дешевизни справ на ринку й швидкості компанії, моделювати виконання без ситуацію, будувати детального прогнози на підставі експертного проаналізованих даних. оцінювання. Ухвалювати рішення Розглядати ІТ як щодо розвитку ІС із "чорний ящик", що погляду перспектив не потребують бізнесу, наголошувати поліпшення. на одержанні реальної У політиці розвитку віддачі наголошувати на постійному скороченні витрат на ІТ

Принцип Вірне рішення Невірне рішення 3. Інформаційна система компанії є динамічною, має зрозумілу й гнучку структуру, побудована відповідно до загальних принципів побудови складних систем і управління ними, засноване на застосовуваних міжнародних стандартах Не поспішати застосовувати новітні модні ІТ. Використовувати устояні міжнародні стандарти в галузі ІТ і розробки ПЗ, активно розвивати систему внутрішніх стандартів і строго дотримуватися їх. Централізувати розробку й модифікацію ПЗ супроводження й експлуатацію Пробувати "на собі" всі новинки ІТ. Дозволити кожному користувачеві вибирати свою технологію, модифікувати стандартне ПЗ під поточні завдання без урахування роботи цього ПЗ в інтегрованому середовищі

Принцип Вірне рішення Невірне рішення 4. Розробка й впровадження ІТ ретельно плануються. Впровадження відбувається поетапно, його проводить спеціально навчена команда, будь-які ІТрозробки в компанії починають приносити практичну користь із моменту впровадження пілотного проекту Правильно вибирати стратегію розробки й впровадження ІТ: виділити й автоматизувати 20% функцій, які "відповідають" за 80% результатів діяльності компанії. Впровадження проводиться послідовно, при цьому дотримуються всі контрольні оцінки. Проводиться попереднє навчання команди впровадження й менеджерів підрозділів Всі функції ІС розробляти самостійно, виходячи тільки з поточних потреб, без експертного пророблення. Впроваджувати модулі ІТ епізодично, використовувати різні компанії як постачальників без попереднього вивчення. Довіряти впровадження випадковим людям, нехай навіть гарним фахівцям

Принцип Вірне рішення 5. Проводяться планомірні й постійні поліпшення продуктивності ІС і її економічної віддачі Розробляти кількісні і якісні оцінки (метрики) діяльності ІТ/ІТ підрозділів. Вивчати ринок ІТ. Планувати й замінювати морально застарілі та додатки, що втратили ефективність. Змінювати архітектуру, інфраструктуру й конфігурацію ІС відповідно до змін бізнес-правил і розвитку компанії Невірне рішення Зупинитися на досягнутому. Відводити підрозділам ІТ сугубо допоміжну роль

Принцип Вірне рішення Невірне рішення 6. Керівник і менеджери департаменту (відділу) ІТ добре розбираються в бізнесі й мають чітке уявлення про стратегію розвитку компанії, а вище керівництво компанії й керівники підрозділів мають досить гарне уявлення про інформаційні технології й методи побудови ІС. Цей принцип поширюється по всій ієрархії компанії Залучати до участі в ІТ-проектах вищих керівників компанії, підвищуючи тим самим їхню відповідальність і компетентність. Залучати керівників департаменту ІТ до розробки довгострокових планів розвитку й діяльності компанії. Підвищувати ділову, комп'ютерну й інформаційну "грамотність" персоналу компанії Покласти обов'язки на керівників інформаційнотехнологічних підрозділів займатися тільки технологічними питаннями, не залучаючи їх до участі в плануванні основної діяльності. Повністю передати ведення проектів по придбанню, розробці й підтримці ІТ у компетенцію технічного персоналу, що не приймає відповідальні рішення

В інформаційну епоху можна говорити про інтенсифікацію всіх процесів: • збільшився темп діяльності, • зросла швидкість прийняття управлінських рішень, • змінився інструментарій управління. Ці зміни стали настільки глибокі й необоротні, що вони вплинули на всі процеси, які складають суть діяльності менеджера: керівництво, планування, прийняття рішень, організація діяльності й контроль виконання, удосконалювання процесів і системи управління.

Найбільший ефект від застосування сучасних ІТ можуть одержати компанії, що мають одну або кілька з перерахованих нижче ознак: • велика кількість рутинних операцій з формалізованими даними; • складна логістика; • велика кількість постачальників; • широка номенклатура виробництва; • територіальна розподіленість компанії; • велика кількість клієнтів; • висока інтелектуальна (нематеріальна) складова продукту; • безпосереднє застосування комп'ютерних обчислювальних систем у виробництві й управлінні; • висока швидкість виробничого циклу.

Цим характеристикам у першу чергу відповідають компанії з галузей: • фінансів, • торгівлі, • телекомунікації, • транспорту, • автомобіле- і авіабудування, • енергопостачання, • інформаційних послуг, розробки програмного забезпечення.

Однак будь-яка компанія, рівень зрілості корпоративного управління якої наближається до рівня, необхідного для залучення зовнішніх інвестицій, буде зацікавлена у використанні ІТ для поліпшення процесів постачання, маркетингу й продажів, післяпродажного обслуговування, управління фінансами, виробництвом і персоналом. У цьому запорука її подальшого розвитку й процвітання!