Тема 3 2 Организационный дизайн Лекции- 2 Практические

Тема 3. 2. Организационный дизайн Лекции- 2 Практические – нет КСР- 2

Основные вопросы: 1. Построение организационных структур. 2. Расчет оптимальной численности подразделений компании. Определение и разграничение зон ответственности подразделений. 3. Определение оптимальной степени централизации для различных структурных подразделений компании. 4. Разработка моделей бизнес процессов.

Вопрос 1. Построение организационных структур.

Построение организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание» , устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Процесс построения организационных структур управления или организационный дизайн включает такие элементы как методы, стадии и принципы.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Основными методами построения оргструктур являются: 1) аналогия. Метод аналогий состоит в применении существующих Организационных структур по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения. 2) экспертно-аналитический метод. Экспертно-аналитический метод состоит в изучении организации, с тем, чтобы выявить специфические особенности ее управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры. 3) структуризация целей. Метод предусматривает выработку системы целей организации и анализ соответствия оргструктуры системе этих целей.

При использовании метода структуризации целей выполняются следующие этапы: 1) разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п. ; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности и конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность и права, которыми наделяется подразделения.

4) организационное моделирование. Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Существует несколько основных типов организационных моделей: 1) математико-кибернетические модели управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; 2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей; 3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты; управленческие игры, а также математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях.

Стадии построения оргструктур: 1. Анализ функционирования компании. Описываются вид деятельности, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, система управления, существующая система распределения функций, разрабатывается план построения и внедрения новой структуры. 2. Формирование общей структурной схемы организации. Определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры компании. К главным характеристикам организационной структуры отнсятся: число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации функций; формы взаимоотношений компании с внешней средой; требования к экономическому механизму и кадрам.

3. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейнофункциональным и программноцелевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям организации, конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейнофункциональные и программно-целевые подсистемы.

4. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление зон ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений.

Построение оргструктуры можно представить в виде последовательности решаемых задач. Таких задач можно выделить шесть:

5. Расчет эффективности проектируемой оргструктуры. Показатели, используемые при оценках эффективности оргструктур, могут быть разбиты на три группы: А). Соотношение результатов деятельности организации и затрат на управление. В качестве результата берется объем выпуска продукции или прибыль. В). Соотношение результатов и затрат управленческого труда. С). Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры : уровень централизации функций, уровень специализации, степень функциональной замкнутости и т. п.

Вопрос 2. Расчет оптимального числа подразделений компании. Определение и разграничение зон ответственности подразделений.

Для оптимизации числа подразделений (численности персонала) используются следующие подходы: • Функциональный • Организационный • Процессный • Проектный • Бенчмаркинг Чаще всего при оптимизации числа подразделений организационных структур используют функциональный и организационный подходы.

При функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких подразделений компании путем их объединения. Организационный подход предполагает укрупнение нескольких подразделений в одно. Процессный подход основан на описании бизнес-процессов и их детальном анализе и затем их оптимизации. Проектный подход предполагает проектирование оргструктуры. Является самым сложным для реализации, так как предполагает кардинальное переосмысление бизнеса компании. Бенчмаркинг Основан на опыте аналогичных компаний такого же профиля. Его недостаток в том, что он не учитывает специфику компаний.

При любом из подходов осуществляются следующие общие действия: • Все технологические процессы, которые необходимы для нормального функционирования предприятия разбиваются на отдельные блоки. • Выделяют те подразделения, которые являются традиционными: бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел и др. • Выделяют подразделения, которые работают в замкнутом технологическом цикле. • Устанавливаются горизонтальные связей между подразделениями. • Устанавливаются вертикальные связи между подразделениями. • Выстраивается цепочка управления, по которой решения будут доводиться до непосредственных исполнителей сверху вниз. • Каждому подразделению определяют зону ответственности. • Определяется состав функций подразделения, затем осуществляется их структурная декомпозиция вплоть до отдельной работы.

Декомпозицию выполняют по следующим элементам: Функция - совокупность нескольких процедур, выполнение которых приводит к достижению одной из целей деятельности подразделения. Процедура - совокупность выполняемых в определенном порядке взаимоувязанных работ, направленных на достижение четко определенного результата по одной из закрепленных функций. Работа (операция) - несколько взаимоувязанных между собой действий по достижению определенного результата (цели). Действие - простейшая часть рабочего процесса, выполняемая одним сотрудником за один прием. Декомпозиция выполняется до тех пор, пока не станет ясно, что соответствующую работу сможет выполнять всего один исполнитель в одном подразделении. На основе декомпозиции выявляют и убирают лишние звенья.

После завершения декомпозиции определяются трудозатраты на выполнение каждой процедуры, работы и действия и суммарные трудозатраты подразделения. Затем рассчитывается оптимальная (минимальная) численность персонала по категориям и квалификации и общая численность сотрудников подразделения)по формуле: Чп= Тр : Фрв Тр - суммарные трудозатраты всех работ, Фрв - годовой фонд рабочего времени.

Процесс создания оптимального числа подразделений и определения необходимого персонала закрепляется следующими документами: Регламент представляет собой маршрутизацию потока работ между исполнителями и подразделениями. Положение о подразделении фиксирует функции и ответственность подразделения. Должностные обязанности сотрудников фиксирует направления деятельности должностного лица, его функции (должностные обязанности), квалификационные требования к сотруднику, порядок назначения и освобождения от должности, права и ответственность сотрудника.

Вопрос 3 Определение оптимальной степени централизации для различных структурных подразделений компании.

Выделяют три степени централизации: низкая, средняя и высокая. При низкой степени централизуются функции общей координации деятельности организации, определения стратегических задач и контроля результатов. Дочерние структуры (если речь идет о крупной компании) или структурные подразделения обычной компании имеют высокую степень свободы. При средней степени централизуются функции стратегического управления, включая процессы разработки планов, а функции оперативного управления и планирования переносятся на уровень дочерних предприятий или внутренних структурных подразделений. При высокой степени централизуются все функции управления как на уровнях стратегического, так и оперативного управления. Наибольшее распространение получила средняя степень централизации.

Факторы, влияющие на степень централизации: характер деятельности структурных единиц и способ интеграции; количество структурных, входящих в состав предприятия; география размещения структурных единиц; стадия жизненного цикла предприятия; способ обеспечения контроля; уровень квалификации менеджеров; диверсификация деятельности организации.

Централизуются и оптимизируются, как правило, следующие функции управления: разработка перспективных планов разработка инвестиционной, кредитной, налоговой политики регулирование финансовых потоков осуществление централизованного бухгалтерского, налогового и управленческого учета маркетинг, снабжение и сбыт взаимодействие с госорганами.

Преимущества централизации: снижение управленческих расходов повышение эффективности использования финансовых ресурсов повышение прозрачности деятельности подразделений.

Недостатки централизации: недостаточный уровень самостоятельности и ответственности низкая эффективность работы структурных подразделений низкий уровень оперативности в принятии решений медленное реагирование центра на изменения рыночной ситуации трудности найма высококвалифицированных менеджеров усиление конфликтов интересов между центром и периферией

Оптимальным вариантом считается тот, когда сочетаются централизованная и децентрализованная схемы. Централизованными должны быть функции, относящиеся к разработке политики, целей и стратегии организации в целом. Децентрализованными должны быть функции, относящиеся к оперативному управлению, и функции, касающегося конкретного подразделения.

Вопрос 4. Разработка моделей бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов – это поиск путей оптимизации деятельности компании, определение уровня организации компании в целом и ее структурных подразделений и дальнейшая реорганизация компании. При моделировании функции и связи в организации представляются в виде модели. Модель - это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. В западной терминологии под моделированием часто понимают реинжениринг бизнес-процессов. Реинжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели "как есть", её анализ, разработка модели "как надо") и разработки и реализации плана перехода к состоянию "как надо".

Основу многих современных моделей бизнес-процессов составили следующие методы: SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam – это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки, описание потоков работ (Work Flow Modeling), описание потоков данных (Data Flow Modeling), диаграмма DFD (Data Flow Diagramming) позволяет отразить последовательность работ, ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

Вот как выглядит процесс моделирования и сами модели на схемах: Организация работы и участники процесса моделирования

Общая блок-схема описания процесса моделирования

Описание процесса «как есть»

Описание процесса «как надо»