Тема 3 2 Делегирование в менеджменте 3 2

Тема 3. 2 Делегирование в менеджменте 3. 2. 1. Сущность делегирования 3. 2. 2. Виды полномочий 3. 2. 3. Централизация и децентрализация задач управления 3. 2. 4. Эффективность делегирования

Определение и связи Связана с функцией организации Имеется два основных аспекта организационного процесса : ü 1. Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями (рассмотрено ранее в главе организация как функция менеджмента) ü 2. Установление взаимоотношения полномочий Функция делегирования представляет собой действие по передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение

Задачи делегирования Разгрузить вышестоящих руководителей Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность Повышение социальной привлекательности труда

Принципы рационального делегирования: Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю. Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

Вспомним определение управления Мэри Паркер Фоллет Сущность управления состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими. Делегирование превращает исполнителя в руководителя.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: поручение работникам индивидуальных конкретных заданий предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов формулирование обязательств подчиненных выполнить поставленные перед ними задачи

Виды полномочий Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже ( подчиненному) Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач. Задача - это конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения.

Про полномочия (компетенции) Всегда ограничены Задачи соответствуют полномочиям Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает эту должность в данный момент. Со сменой должности, старые полномочия перестают действовать Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления в организации Полномочия определяют, что данное лицо имеет право делать, власть определяет, что он действительно может делать

Существует два общих типа полномочий Линейные Штабные Разница между этими двумя типами полномочий определяется характером ограничений, которые им присущи

Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями имеет возможность в большинстве случаев действовать без согласования с другими руководителями в рамках , которые установлены в организации законом и обычаями Пример - директор больницы, руководитель самостоятельного филиала и т п. имеет полномочия самостоятельно определять кадровую политику, распоряжаться бюджетом.

Скалярный процесс и скалярная цепь Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления Процесс создания иерархии называется скалярным процессом результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких

Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий. Зависит: От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40. От самостоятельности и квалификации подчиненных От способностей руководителя

Штабные полномочия это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции»

Штабные полномочия классифицируются на : 1. Рекомендательные 2. Обязательные согласования 3. Параллельные полномочия 4. Функциональные полномочия Перечислены по степени усиления (расширения влияния)

Характеристики видов полномочий Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся, в основном, к консультированию линейного руководства. Процедура обязательного согласования - обеспечивает расширение рекомендательных полномочий, обязывая линейных руководителей согласовывать свои решения со штабным аппаратом Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, включая право штабного аппарата отклонять некоторые решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. Линейные полномочия внутри аппарата - в крупных организациях аппарат состоит из множества людей и представляет из себя структурное подразделение организации. В этом случае штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя

По результатам делегирования Формируется административный аппарат Административный аппарат организации: Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т. п. ) Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т. п. ) Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя ( «доступ к телу» , «жалует царь, да не жалует псарь» )

Линейные и штабные полномочия Линейная деятельность- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием, сбытом товаров или услуг Аппарат помогает выполнению основных функций организаций, не может существовать без их осуществления Напротив, основная деятельность, пусть с меньшим эффектом, но может быть осуществлена без помощи административного аппарата Нельзя строго ограничить какие сферы следует относить к линейной деятельности, а какие возложить на штабной аппарат

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц. Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам. Децентрализация: ü Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение) ü Дивизиональная (продуктовые группы, группы потребителей) ü Региональная ü Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы) Возможны комбинации

Степень централизации в менеджменте выражается, прежде всего, в характере организационной структуры управления, принятой на предприятии Централизация снижается при переходе от линейнофункциональной к дивизиональной и матричной структуре

Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями Характеристики централизации 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. 4. Количество контроля за работой подчиненных. Степень централизации может значительно отличаться в рамках одной организации: в одних структурных подразделениях она может быть выше, чем в других.

Всегда централизованы решения в области: определение общих целей и задач организации стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях коллективные договоры с профсоюзами разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы контроль за расходами и стратегическими планами важнейших отделений фирмы.

Цитата классика: П. Друкер : «Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать наикратчайшую цепь команд".

Преимущества централизации 1. Усиливает координацию и контроль специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями 2. Позволяет избежать ситуации, когда одни отделы организации растут и развиваются за счет других. 3. Экономно и легко используются знания и опыт персонала главного административного органа

Преимущества децентрализации 1. Эффективное управление крупными организациями, связанное с использованием большого количества информации и сложностью принятия решений, возможно только при значительной децентрализации управленческих функций. 2. Возможность принятия решения самым компетентным по данному вопросу лицом, а не тем, кто облечен официальной властью и полномочиями. 3. Стимулирование инициативы. Руководитель отдельного подразделения может испытывать такой же энтузиазм в работе, как частный предприниматель в своем бизнесе. 4. Постоянная подготовка молодых руководителей к занятию более высоких постов. Сроки продвижения от рядового сотрудника до руководителя становятся значительно короче. Сохраняются талантливые, энергичные кадры молодых руководителей, которые имеют возможность расти вместе с фирмой.

Эффективность делегирования снижается если Руководитель не делегирует полномочия и ответственность Подчиненный не принимает дополнительные полномочия и ответственность

Причины снижения эффективности делегирования Руководитель Убежденность, что "я это сделаю лучше" Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска Сложные связи с подчиненными Подчиненный Нежелание самостоятельно решать проблемы, предпочтительнее действовать по прямому указанию руководства Опасность критики со стороны руководства и коллег Отсутствие необходимых ресурсов, в том числе информации Перегруженность работой Неуверенность в своих силах Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности

Основные факторы успешного делегирования 1. Оценка риска 2. Дозирование передачи информации 3. Ясное понимание целей. 4. Регулярное консультирование Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Задания используются для развития других людей. Процесс консультирования помогает как руководителям, так и подчиненным.

Стили руководства 1. Понятие и виды стилей руководства 2. Формы коллегиальности в менеджменте

Понятие и виды стилей руководства Стиль руководства - характерные черты поведения, приемов, действий, используемые руководителем в процессе управления

Стили руководства определяются двумя основными характеристиками: 1. Личностью руководителя 2. Особенностями коллектива ситуационное лидерство

"Решетка менеджмента". Авторы этой модели Роберт Блейк и Джейн Маутон. В расчет принимаются сочетание двух факторов : забота руководителя о производстве и забота о людях.

Выделяется 5 стилей Тип 1. 1. "Безликий менеджер", минимальная забота о деле и о людях, избегает конфликтов любой ценой.

Тип 9. 1. Руководитель уделяет максимальное внимание производству и минимальное людям. Производственные результаты могут быть очень высоки. Но у людей нет удовлетворенности работой, что создает массу проблем. (Жесткий стиль) "Погоняющий менеджер", создает высокоструктуированную рабочую среду, приоритеты производственной сферы намного выше приоритетов социальной, минимальная забота о людях, централизованный характер постановки задач и принятия решений. Может быть краткосрочно эффективным в кризисных ситуациях. Такое руководство лишает рабочих мотивации к труду, разочаровывает их и, в конечном счете, ведет к конфликту (в долговременном плане).

Тип 1. 9. Огромное внимание со стороны руководителя к людям, создание дружного коллектива, "единой семьи". Но при этом интересы организации уходят на задний план. (Клубный стиль) Менеджер - "добрый дядюшка", вдумчивое и внимательное отношение к нуждам людей, способствует созданию дружественной атмосферы, часто за счет производственной сферы, обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений. Может быть эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах (кратковременно). Способен вызывать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере (в долговременном плане)

Тип 5. 5. Руководитель умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень производственных результатов и удовлетворительный моральный настрой. Может быть эффективен при нормальных условиях производства (как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане). Под давлением внешних условий может потерять доверие, если включится в "игры". Менеджер "пятьдесят на пятьдесят", привлекает сотрудников как к постановке, так и к решению задачи, способствует открытости, хотя возможна тенденция направить все это для собственной пользы, борется за требуемый уровень производительности, балансируя между производственной необходимостью и моральными аспектами.

Тип 9. 9 Руководитель нацеливает своих работников на достижение производственных целей на основе доверия, уважения к ним. Что позволяет развивать самостоятельность и ответственность подчиненных, создается дух единой команды. (Прогрессивный стиль). "Коллективистский менеджер", высокая преданность сотрудникам, совместная с коллективом постановка задачи и принятие решений, открытость и честность в общении, высокая производительность. Хорошо вписывается в коллектив опытных работников с высоко организованным управлением (как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане). Неэффективно использование в коллективах с низкой квалификацией.

классические стили менеджмента автократический (абсолютный контроль со стороны менеджера; Либеральный, он же лессе-фэр (делегированный контроль); Демократический (коллективный контроль).

Авторитарный стиль 1. Важен только результат 2. Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении 3. Подчиненные не привлекаются к руководству 4. Жесткая требовательность Авторитарный стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Возможна эффективность в кризисных ситуациях, но эффективность кратковременная. Следствием применения авторитарного стиля управления является низкий уровень морали, конфликтность, всеобщая подавленность.

Характеристики автократического менеджера создается хорошо структуированная рабочая среда принятие решения является жестко централизованным в качестве мотивации используется чувство страха очень неохотно делегируется другим сколько-нибудь значимая ответственность

Либеральный (клубный) стиль 1. Результаты не слишком важны 2. Стимулирование практически отсутствует 3. Создается вид, что подчиненные участвуют в процессе управления 4. Низкая требовательность Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей всей группы и ее роли в производственном процессе. Может быть эффективным на предприятиях с высокими технологиями и в специализированных организациях. Как кратковременно, так и долговременно.

Характеристики либерального менеджера старается избежать ответственности рабочая группа устанавливает свои цели свои проблемы рабочая группа решает сама практически отсутствует структуирование для рабочих групп

Демократический стиль 1. Важны не только результаты, но и способ достижения. 2. Мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей. 3. Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению 4. Требовательность в сочетании с доверием. Демократический (прогрессивный) стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности, ответственности. Для рабочей группы на первом этапе работы может показаться неактивным и вызвать разочарование. Обеспечивает высокую степень вовлеченности сотрудников в работу и в конечном счете высокую производительность (как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане).

Характеристики демократического менеджера совместная постановка задач совместное принятие решений высокая коммуникабельность имеет качества "командного игрока"

ситуационное лидерство Выбор адекватного стиля управления с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство Ситуационное лидерство определение стиля руководителя в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, степени квалификации, стремления к росту.

Теория Дугласа Мак. Грегора Х- менеджера У- менеджера

Х- менеджер Х-менеджер исходит из того, работники нуждаются в постоянном контроле и, что только менеджеры ответственны за принятие решений (авторитарный стиль). Отношение к сотрудникам: в среднем человек ленив отсутствуют амбиции и он не любит ответственность человек сконцентрирован на себе и не желает изменяться только менеджеры имеют интеллект, инновационные и предпринимательские качества

У-менеджер У- менеджер полагает, что сотрудники работают добросовестно и не нуждаются в дополнительном надзоре, наиболее эффективным, является путь совместного принятия решений (демократический стиль). Отношение к сотрудникам: подчиненные не являются пассивными и не безразличны к инновациям. Напротив, они рассматривают физические и умственные усилия, которые необходимо прикладывать для выполнения работы, как естественную часть жизни, такую же, как игра, отдых. все люди стремятся проявить свое воображение и созидательные возможности в выполняемой работе человек не только может в надлежащих условиях взять на себя ответственность, но и готов искать ее. Теория Z (theory Z)- концепция менеджмента, объединяющая японские и североамериканские методы управления.

Формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в управлении – не единоличность руководства, различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений.

Принято различать вертикальную и горизонтальную коллегиальность Горизонтальная коллегиальность групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнение должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции. К области горизонтальной коллегиальности относятся: совет директоров совещания совет при руководителе кружки качества

Вертикальная коллегиальность - участие работников нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию вышестоящих уровней. Вертикальная коллегиальность это: собрание акционеров внесение предложений работниками собрания, конференции, совет трудового коллектива и другие органы, осуществляющие полномочия трудового коллектива группы по решению хозяйственных проблем

Совет и совещание Совет- помогает выработке стратегии деятельности, обсуждает общие вопросы, формируется по должностному признаку, собирается регулярно Совещание – обсуждает пути решения конкретной проблемы, формируется из числа наиболее компетентных лиц, собирается по мере необходимости

Социофакторы и этика менеджмента 1. 2. 3. 4. 5. 6. Руководство и лидерство Источники власти Конфликты Социокультурные факторы Управление системами Повышение эффективности управления

Про лидерство Лидерство одна из форм проявления руководства. Может быть формальным и неформальным. Формальный лидер – руководитель, занимающий штатную должность или на которого возложены обязанности по руководству подчиненными. Неформальный лидер – работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся авторитетом, влиянием в какой-либо группе.

Есть разные определения лидерства Дж. Терри: «…воздействие на группы людей , побуждающее их к достижению общей цели» Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик «межличностное взаимодействие , проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели» Кунц и О, Доннел « лидерство связано с воздействием на людей , преследующее достижение общей цели» .

Характеристики лидерства Формируется в процессе социального взаимодействия (власти не достаточно) Последователи (не = подчиненные) Должность открывает возможности раскрытия лидерских качеств Часто проявляется в кризисных ситуациях Сила и принуждение заменяются на побуждение и воодушевление

Отличия менеджера и лидера Менеджер Администратор Работает по целям других поручает План - основа Полагается на систему Использует доводы контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Лидер инноватор Работает по собственным целям Вдохновляет Видение - основа Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Создает импульс движения Энтузиаст Воплощает решения в жизнь Делает правильное дело Обожаем

Власть и ее основные формы Способность оказывать влияние на людей – власть Власть потенциал, т. е. существует не только тогда когда ее применяют Власть ограничена, т. е. имеется связь между субъектом и объектом Тот к кому применяется власть имеет некоторую свободу действий Авторитет – это власть, возникающая на формальной основе, как данная кем-то и принимается подчиненными как правильная Авторитет может происходить как от должности, так и от личных качеств.

Власть имеет два вида основы Основа - откуда происходит власть: Личностная основа власти (Личные качества индивида) Организационная основа власти (Должностные полномочия )

Организационная основа власти: Легитимная власть, основанная на должности Принятие решения Вознаграждение Принуждение Власть над ресурсами Власть связей

Характеристика видов власти на организационной основе: Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера. Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т. п. ), то он обладает властью, основанной на вознаграждении. Используется для подкрепления права на власть и определяется уровнем формального права на власть. Сильно зависит от честности и адекватности системы вознаграждений Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении. Страх ограничивает инициативу, творчество, способствует процветанию формализма. Несправедливое наказание снижает власть принуждения. Ограниченный спектр применения. Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны

продолжение Принятие решений – лицо, принимающее решение обладает властью над конкретной ситуацией, а соответственно и над участниками этой ситуации. Коллективные решение увеличивают число лиц, обладающих данным типом власти Использование ресурсов – регулирование потоков ресурсов может рассматриваться как источник власти. Дефицит ресурсов увеличивает этот тип власти Власть связей – ассоциация человека к кругу влиятельных людей. Работает даже тогда когда самих связей нет, а есть только убежденность, что они существуют. Работает в том числе через легенды и слухи

Личностная основа власти Экспертная власть Пример (харизма, референтная) Право на власть Власть информации Потребность во власти

Характеристика видов власти на личностной основе: Возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества). Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным знаниям менеджера. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях. Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма, пример) Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом.

продолжение Право на власть – полномочия, вытекающие из должности. Использование полномочий зависит от личности каждого руководителя. Важно, чтобы право на власть подкреплялось признанием подчиненных этого права. Особенность данного тапа власти – четко очерченные границы. Власть информации – доступ и возможность использования информации для влияния на подчиненных или зависимых людей. Потребность во власти – основывается на теории Мак. Клелланда – потребность оказывать влияние на людей , укрепление своей репутации.

Конфликты в коллективе способы их предупреждения

Определение Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей Бывают: Межличностные Конфликты между личностью и группой Межгрупповые Внутриличностными

Причины конфликтов Препятствия в трудовой деятельности (плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка, недостоверность или отсутствие информации) Препятствия в достижении личных целей (выгоднаяневыгодная работа, отпуск в феврале, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей) Противоречия в поведении, взглядах, манерах, привычках (несовместимость характеров, различия в возрасте, в воспитании, политические разногласия, мировоззренческие разногласия) Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство)

Способы предупреждения конфликтов Создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.

Способы решения конфликтов могут быть: Организационными Межличностными

Матрица Томаса-Килмена (межличностные способы разрешения конфликта) 4 типа поведения в зависимости от силы общих и собственных интересов ü Противоборство, принуждение (сильны личные интересы) ü Уклонение (слабый интерес) ü Сотрудничество, решение проблемы (одинаково высоко сильны интересы) ü Уступничество, сглаживание (сильно выражены общие интересы) ü Компромисс ( с уклонами)

Структурные способы разрешения конфликта Разъяснение требований к работе Использование координационных и интеграционных механизмов Установление общеорганизационных комплексных целей Использование системы вознаграждений ü Возможности возникновения конфликтов в разных организационных структурах

Функциональные последствия конфликта Причастность к решению проблемы Атмосфера сотрудничества, а не противоборства Снижение «синдрома покорности» Приток новых идей Улучшение организации процесса Выработка критериев оценки Предвидение проблем

Дисфункциональные последствия конфликта Плохое настроение, текучесть кадров Снижение степени сотрудничества Усиление неоправданной конкуренции «Образ врага» Снижение эффективного информационного обмена Разобщенность коллектива Акцент на победу в конфликте, а не производственный результат

Социокультурные факторы по Г. Хофштеде Национальные модели, влияние косвенных факторов внешней среды Как измерить эту степень влияния? Индивидуализм-коллективизм Уровень дистанции власти Мужественность-женственность Мужественность (маскулинность) Степень избежания неопределенности Долгосрочность ориентации

Социокультурные факторы по Г. Хофштеде Для такого измерения предложены определенные характеристики Индивидуализм-коллективизм. Что превалирует в национальной культуре или менталитете? Ориентация на коллективизм (склонность к командной работе, коллективная безответственность, круговая порука, толерантность к уравниловке) или ориентация на индивидуальность, самоценность личности (индивидуальные достижения, сэлф-мэйд-мэн, американская мечта, личные достижения, эгоизм). Фактическое состояние этой характеристики оценивается по шкале. Уровень дистанции власти. Высокая дистанция власти - восприятие носителей власти как чего-то совершенно недоступного, власть не снисходит до «простого человека» , «наверху виднее» , пусть начальник думает» . Низкая дистанция власти – руководство доступно для общения с исполнителями, хороший уровень обратной связи, подчиненные воспринимают руководителей как коллег по общему делу. Характерно для обществ с сильными демократическими традициями Мужественность-женственность. Мужественность (маскулинность) – определяемое культурой стремление к достижениям, проявлениям героизма, уверенности в себе, высоким результатам труда и материальному успеху. Женственность – культурная ориентация на устойчивые человеческие взаимоотношения, совместную работу, групповое принятие решений, высокое качество жизни Степень избежания неопределенности. Высокая степень избежания неопределенности – ориентация на сложившийся порядок вещей, нежелание рисковать, нежелание перемен, инноваций. Низкая степень избежания неопределенности – рисковость, предприимчивость, инновационность и инновативность, энтузиазм по отношению к реформам и реорганизациям Долгосрочность ориентации. Особых комментариев не требуется: задумываться о будущем или жить сегодняшним днем (оседлость или кочевая жизнь)

Виды систем (Р. Л. АКОФФ) ДЕТЕРМИНИРОВАННЫЕ АНИМАЦИОННЫЕ (ОДУШЕВЛЕННЫЕ) СОЦИАЛЬНЫЕ (ОБЩЕСТВЕННЫЕ) ОБОБЩАЕТ ИХ ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

Различия систем Детерминированные системы не имеют собственной цели, их части также не являются целенаправленными. Пример: механизмы. Анимационные системы имеют собственные цели. Примеры: животные, люди. Части анимационных систем не имеют собственных целей Социальные системы имеют свои цели и состоят из частей, также имеющих свои цели. Примеры: организации, общества, нации (особенности автокритарной системы). Экологические системы включают все перечисленные и рассмотренные выше системы (детерминированные или механистические, анимационные или одушевленные и социальные или общественные), но в отличие от общественных и одушевленных систем не имеют собственной цели. Функция экологической системы является обслуживание ее частей

Социально-системная модель организации должна обладать следующими характеристиками • ü ü Это - демократическая организация, в которой каждый сотрудник заинтересован в конечной цели, имеет свой голос при решении вопросов, любой менеджер подчиняется коллективной власти. Организация основывается на внутренних принципах рыночной экономики Многомерная организационная структура Интерактивное планирование. Она включает систему обеспечения решений, облегчающую обучение и адаптацию путем: фиксации связанных с каждым решением ожиданий, предложений и информации на которых эти ожидания основаны, знания о процессе, путем которого было принято решение и о том, кем оно было принято. Затем она осуществляет мониторинг исполнения прогнозов и результатов каждого решения

Пути повышения эффективности менеджмента Совершенствовать организационную структуру Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению

продолжение Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур Создавать благоприятный социальнопсихологический климат в коллективе Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания Формировать совместные ценности в коллективе

Вопросы для самостоятельного изучения: Коммуникации в менеджменте Принятие решений Отдельные вопросы: Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта Теории развития личности Адапторы и регуляторы (жесты) Управленческие революции (Тейлоризм – пятая) Теория Лока(постановка целей) Стили управления группой Методы номинальной группы, фокус-группы, Делфи, мозговой штурм