Тема 3. 1 Мотивация в менеджменте 3. 1.

Тема 3. 1 Мотивация в менеджменте 3. 1. 1. Основные понятия и теории мотивации 3. 1. 2. Содержательные теории мотивации 3. 1. 3. Процессуальные теории мотивации

Зачем? n n Координация деятельности «политика кнута и пряника» «достаточная дневная выработка» (Тейлор) мотивационные механизмы в психологическом аспекте (Э. Мэйо)

Существует четыре подхода к мотивации: n n традиционный, с позиций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, современный подход

Традиционный подход n n Традиционный подход уходит в далекую древность и находит свое выражение в «методе кнута и пряника» . В древности и в средние века (крепостничество) человека работать заставляла угроза физического наказания (неэкономическое принуждение к труду). В более позднее время появилось понятие «экономический человек» , стал в качестве стимула использоваться «пряник» . В частности, Ф. У. Тейлор исходил из того, что люди готовы делать больше за большие деньги, жестко привязывал заработную плату к количеству и качеству результатов труда Человек экономический

Подход с позиций человеческих отношений n n Подход с позиций человеческих отношений стал оформляться на основе результатов хоторнских экспериментов Повышалась роль таких неэкономических выгод, как удовлетворение социальных потребностей (общение, социальный статус). Этот подход породил концепцию «социального человека» .

Подход с позиций человеческих ресурсов n Подход с позиций человеческих ресурсов является развитием концепций «человека экономического» и «человека социального» . В основе мотивации – концепция «человека целостного» . Менеджеры, относясь к работникам как к компетентным, ориентированным на высокие достижения личностям, воспринимающим труд как увлекательное занятие, могут добиться существенного роста производительности труда.

Современный подход n Современный подход опирается на теории мотивирования

Мотивация - стимулирование n n Функция мотивации представляет собой действие, направленное на стимулирование всех участников деятельности по достижению целей развития организации Стимулирование – предоставление участникам деятельности возможности достигнуть удовлетворения своих потребностей.

Технология мотивации n n Потребность – это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его. Бывают материальными и нематериальными. Дефицит денег, стремления к власти, стремления к самореализации, к уважению, к причастности, к интересной работе и т. п. Вознаграждение – материальная или нематериальная (психологическая, статусная) оценка результата удовлетворения потребности. Вознаграждение может носить внешний и внутренний характер

Стройная модель мотивационных факторов была построена в 40 -е годы и совершенствуется до настоящего времени В настоящее время различают две группы теорий мотивации: n n содержательные процессуальные

Содержательные теории мотивации n n n основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе Сложность мотивации через потребности заключается в том, что не существует однозначного рецепта для мотивации К этой категории относятся теории мотивации Абрахама Маслоу, Дэвида Мак. Клелланда, Фредерика Герцберга.

Процессуальные теории мотивации n n n основываются на анализе того как ведет себя люди с учетом их восприятия и познания люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворением. Этот факт известен как закон результата Ттеория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера

Иерархия потребностей по А. Маслоу n n n 1. Физиологические - необходимы для выживания 2. Потребности в безопасности и в уверенности в будущем - защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего и мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявления покупка страхового полиса, поиск надежной работы с хорошим заработком и хорошими видами на пенсию. 3. Социальные потребности (причастности) - чувство социального взаимодействия, чувство, что тебя принимают другие люди, привязанность, поддержка. 4. Потребности в уважении - уважение со стороны окружающих личных достижений, компетентности, самоуважение. 5. Потребности в самовыражении - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Положения теории А. Маслоу В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной n Сначала должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня n Бывают исключения и параллельность n Удовлетворение одной потребности не ведет к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что она не учитывает индивидуальные отличия людей n

Теория потребностей Мак. Клелланда Выделяет три альтернативные потребности: 1. Власти 2. Успеха 3. Причастности Соответствие потребностям по А. Маслоу

Потребность власти Мак. Клелланд отмечает : "Тех людей, у которых наивысшей потребностью является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании , а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей"

Потребность успеха n n Мак. Клелланд отмечает : "Неважно сколь сильно развита у человека потребность в успехе. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточной степени инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает". необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами

Потребность причастности n Такие люди заинтересованы в компании знакомых людей, налаживании дружеских взаимоотношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные общения и контакты

Факторы удовлетворения и неудовлетворения работой по Фредерику Герцбергу n n опрос 200 бухгалтеров и инженеров было выявлено 14 факторов, влияющих на отношение к работе: признание, достижения, возможности роста , зарплата, межличностные отношения, технический контроль, факторы ответственности, политика компании и администрирование, условия работы, содержание работы, факторы личной жизни, статус и защищенность на работе

Герцберг сделал следующий вывод n "Факторы, которые были вовлечены в продуцирование удовлетворения работой, представляли собой отдельную группу и четко отличались от факторов, вызывающих неудовлетворение. Сгруппированные таким образом факторы удовлетворения или неудовлетворения работой, как оказалось, не являются разными сторонами одной медали. Противоположностью удовлетворению работой является не неудовлетворение ею, а отсутствие удовлетворения; а противоположностью неудовлетворению является отсутствие разочарованности работой. "

2 группы факторов (Герцберг) Мотиваторы: n n n Достижение успеха Признание и одобрение другими Процесс работы Фактор ответственности Возможности творческого и профессионального роста Гигиенические факторы: n n n Политика фирмы и администрации Оплата труда Условия работы Степень контроля за работой Различные поощрения

Различия: n n Мотиваторами или мотивирующими факторами, называют такие факторы, которые порождают удовлетворение работой и, таким образом, улучшают отношение работника к делу Гигиеническими факторами называют такие факторы, которые предотвращают уменьшение чувства неудовлетворенности процессом труда Гигиенические факторы сами по себе не могут выступать в роли мотиваторов. Неадекватные гигиенические факторы могут быть причиной отрицательного отношения к работе, но адекватные не влияют на производительность труда ? Из этого следует, что мотивация работы не может быть повышена за счет Ø оплаты труда, дополнительных благ или привлекательности места работы Связь с потребностями по А. Маслоу

Теория Альдерфера n Клейтон Альдерфер (ам. 1940) выделяет три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу): потребности существования (Existence), потребности в социальных связях (Relatedness), потребности роста (Growth). Все вместе теория ERG (теория Альдерфера). Альдерфер в отличие от Маслоу, считает, что развитие может не только от низших потребностей к высшим, но и в обратном направлении. Все зависит от индивидуальных особенностей человека и от специфики ситуации. Активизация потребности определенного уровня зависит от того, насколько успешны усилия по удовлетворению потребностей другого уровня

Теория Б. М. Генкина n Проф. Б. М. Генкин (научная школа СПб. ГЭУ) считает, что потребности не иерархичны. Согласно его теории, потребности делятся на две большие группы: потребности существования и потребности достижения целей жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной степени, то есть по ступеням или по базовым уровням. У разных людей базовые уровни различны. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и определенные потребности достижения целей в определенной степени, присущей конкретному человеку

Процессуальные теории мотивации n Процессуальные теории рассматривают как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вариант поведения. Процессуальные теории не оспаривают факт существования потребностей, но считают, что поведение личности определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение человека является функцией от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения

Существует три основных процессуальных теории мотивации n n n Теория ожиданий Теория справедливости Модель Портера- Лоулера

Теория ожиданий Виктора Врума n n наличие активной потребности не является достаточным условием для активной мотивации человек должен надеяться на то, что выбранный им стиль поведения приведет к удовлетворению или к достижению желаемого результата.

Три вероятности(ожидания) 1. Ожидания в отношении затрат труда 2. Ожидания в отношении получения результата в виде вознаграждения 3. Валентность или ценность ожидаемого вознаграждения

Соотношение основных факторов теории n Мотивация = З-Р х Р-В х полезность вознаграждения

Низкое значение ожидания З-Р Вызвано: n Недостаточной самооценки работника n Недостаточная подготовка n Неправильное обучение n Отсутствие полномочий

Низкое значение ожидания Р-В n n n Предыдущий опыт Неоднозначность критериев оценки Соотношение результата и задачи не очевидно Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать

Невысокая полезность вознаграждения Потребности различны n Соответствие вознаграждения потребности Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать n

Практическое применение теории ожиданий: 1. Руководитель должен сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. n 2. Необходимо установление четкого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением n 3. Необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результативности, ожидаемый от подчиненных и внушить им, что они могут добиться этих результатов. То как работники оценивают свои силы во многом зависит от ожиданий руководства. Стерлинг Левингстон : “ Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихейвиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов. ” Пример n

Теория справедливости Ø Ø Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу Если в результате сотрудник приходит к выводу, что присутствует некоторый дисбаланс, то его производительность значительно снижается

Если есть дисбаланс Работник, находящийся, по его мнению, в ситуации определенного дисбаланса будет стремится к его устранению двумя путями : 1. Работать менее интенсивно 2. Стремиться повысить вознаграждение Ø Основной вывод теории справедливости - до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за свой труд, они будут стремиться понизить интенсивность труда

Что делать ? n Для предупреждения недоразумений необходимо четкое определение квалификационных требований и доведение их до всех сотрудников n ? Сохранение в тайне суммы вознаграждения, выплачиваемой работникам

Модель Портера-Лоулера Комплексная процессуальная теория мотивации, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Рассматривает 5 переменных: n 1. Затраченные усилия n 2. Восприятие n 3. Полученные результаты n 4. Вознаграждение n 5. Степень удовлетворения

Модель Портера-Лоулера Ценность вознаграждения усилия Оценка вероятности связи усилия – вознаграждения Способности и характер Результаты выполненной работы Осознание своей роли Внешние вознаграждения (со стороны руководства) Оценка справедливости вознаграждения Степень удовлетворения Внутренние вознаграждения (удовлетворение от работы самоуважение)

Рассмотрим схему n n n ü ü n n Результаты зависят от 3 -х факторов - усилия, способности и индивидуальные возможности, осознание своей роли. Усилия, в свою очередь, определяются 2 -мя условиями: ценностью вознаграждения и уверенности работника в том, что его усилия будут вознаграждены. Результат (выполненная работа) влечет за собой вознаграждение, которое рассматривается как : внутреннее вознаграждение (чувство самоуважения, компетентности, удовлетворение от работы) внешнее вознаграждение (похвала, премия, служебный рост и т. п. ) Существует связь между результатом и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, т. к. согласно теории справедливости каждый работник имеет собственное представление о результативности своего труда. Удовлетворение является следствием внутренних и внешних вознаграждений, причем последние, обязательно с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько вознаграждение является справедливым на самом деле. Именно эта оценка будет формировать восприятие работником будущих ситуаций.

Вывод, который вытекает из модели Портера. Лоулера n n - результативный труд ведет к удовлетворению. Заметим, что это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство. Согласно ранним теориям человеческих отношений считалось, что удовлетворение ведет к результативному труду, иными словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Высокая результативность - является причиной полного удовлетворения

Мотивирование может быть индивидуальным n коллективным и . И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов. Материальные стимулы: n Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок, n Премии и бонусы n Ценные подарки высокой валентности

Нематериальные стимулы n n 1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной. 2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места. 3. Почетные артефакты: государственная награда, ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т. п. ); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак. 4. Почетный статус: занесение в книгу почета, на доску почета и т. п.

Использование внутреннего вознаграждения Менеджер должен иметь общее представление о том, что такое идеальная работа или работа, которая нравится. Ниже приводится характеристика идеальной работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма Работа должна обладать следующими качествами: n Разнообразие умений и навыков, самоценность и монополизм работника n Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом n Важность работы. Затягивание тормозных гаек самолета представляется более важным, чем раскладка скрепок по коробочкам, хотя и то, и другое – малоквалифицированная нудная работа. n Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату. Для каждого сотрудника уровень автономии свой. n Обратная связь: информирование работников о качестве их работы n Менеджер в состоянии влиять на некоторые из этих характеристик, повышая, тем самым, уровень внутреннего вознаграждения.

Мотивация избегания и мотивация достижения n Большой интерес с точки зрения технологии мотивирования представляет модель мотивации, разработанная российским исследователем В. И. Герчиковым, которая базируется в основном на внутреннем вознаграждении. Он считает, что существует мотивация достижения и мотивация избегания. То есть все сотрудники делятся на две категории: те, которые хотят чегото достигнуть, и те, кто хочет чего-то избежать.

Мотивация достижения характеризуется четырьмя базовыми типами сотрудников n n Инструментальный тип. Такой работник рассматривает работу только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Такой работник положительно отнесется к предложению поработать в худших условиях, но потребует за это доплаты. Профессиональный тип. Такой работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он может справиться с трудным заданием, которое не всем под силу, предпочитают в работе самостоятельность, отличаются развитым профессиональным достоинством. К менеджменту склонен относиться с некоторой долей иронии ( «знает себе цену» ).

Мотивация достижения характеризуется четырьмя базовыми типами сотрудников n n Патриотический тип. Такой работник ценит работу с точки зрения ее важности для организации ( «патриот завода» , «патриот фирмы» ). Он убежден, что нужен организации, готов принять на себя дополнительную ответственность «ради дела» . Ждет общественного признания своего участия в общих достижениях Хозяйский тип. Такой работник с энтузиазмом принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он как бы приватизирует работу, она «его и больше ничья» . Ему не нужен контроль, дополнительные указания, он не склонен настаивать на том, чтобы работа была особенно интересной или высоко оплачивалась. Это очень эффективный работник, но им трудно управлять, он не терпит приказаний и наказаний.

Мотивация избегания n n Работник, ориентированный на мотивацию избегания, имеет низкую квалификацию, не хочет брать на себя ответственность, не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Он стремится минимизировать трудовые усилия на допустимом для данного менеджера уровне ( «чтоб не выгнал» ). Такой работник практически не работает, а «числится» на работе. Он не может обеспечить себя своим трудом и смиряется с этим (скорее всего, находится «на содержании» ). Он чрезвычайно зависим от менеджера, и считает, что это правильно. Иногда это удобно для менеджера: такому работнику можно поручить работу, на которую не согласятся другие. В основе отношений с начальством лояльность и исполнительность. Зная тип работника, можно предложить для него адекватную модель мотивации.