Тема 2. Система функций менеджмента 2. 1. Общие функции менеджмента: планирование, организация, мотивация (стимулирование), контроль 2. 2. Технологические функции менеджмента 2. 3. Социально-психологические функции менеджмента
2. 1. Общие функции менеджмента. Функции менеджмента - устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Включают: Общие (планирование, организация, стимулирование (мотивация), контроль) Технологические (управленческие решения и коммуникация) Социально-психологические (делегирование и мотивация)
Общие функции менеджмента – отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Формирование целей и планирование Взаимосвязь общих функций менеджмента: Организация Стимулирование (мотивация) Контроль (включая учет и регулирование)
Распределение общих функций по уровням менеджмента: Стимулиро вание Топ Средний уровень Нижний уровень Формирование целей и планирование Контроль Организация
Личность менеджера. Уровни иерархии и типы менеджеров. Менеджер – специально подготовленный профессиональный управляющий. Знания и умения Навыки и умения эффективно управлять Ограничения в саморазвитии Менеджер Личные качества Этические нормы Личные ресурсы
Личность менеджера. Уровни иерархии и типы менеджеров. Минимальные знания и навыки: 1. Планировать деятельность фирмы, устанавливать цели. 2. Организовывать и координировать работу коллектива. 3. Принимать обоснованные решения. 4. Контактировать с людьми. 5. Мотивировать работников. 6. Подбирать, расставлять и обучать работников. 7. Разрешать конфликты. 8. Проводить собрания, заседания. 9. Вести деловые переговоры. 10. Формировать благоприятную обстановку в коллективе. 11. Формировать отчеты, работать с документами. 12. Контролировать работу сотрудников.
Личность менеджера. Уровни иерархии и типы менеджеров. Уровни управления: Высший – формулирование целей организации и подразделений, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к различным переменам, взаимодействие с внешней средой. Средний – координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными специализированными подразделениями. Нижний – непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль.
Цели, задачи и роли менеджера. Роли Образец для подражания Лидер Целевая направленность Построение межличностных отношений Интегратор Собиратель информации Распределитель информации Построение информационных систем Представитель Менеджер кризисных ситуаций Распределитель ресурсов Ведущий переговоры Принятие управленческих решений
Цели, задачи и роли менеджера. Роли Р Р Производитель результата А Специализация Профессионализм, производительность, эффективность Перегруженный менеджер, нет времени на развитие Текущее управление Бюрократ, не терпит творчества, не озабочен результатом Администратор Стратегия, умение инициировать П процессы, творческий Предприниматель подход И Интегратор Крайность Создание команды Поджигатель, держит подчиненных в напряжении и неопределенности Угодник, следует за большинством, не формирует цель работы
Лидерство и стиль управления. Виды стилей. Власть – возможность управлять людьми, влиять на их поведение. Влияние – поведение одного из членов организации, которое вносит изменение в поведение другого (эмоциональное, рассудочное). Власть имеет пять форм (по Френчу и Рейвену): 1. 2. 3. 4. 5. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Экспертная власть. Эталонная власть. Законная (традиционная) власть.
Лидерство и стиль управления. Виды стилей. Лидерство - определяется как способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы людей, направляя их усилия на достижение определенных целей. Лидер оказывает влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Лидер – это первый среди равных. Он организует работу так, чтобы получить органичную команду.
Лидерство и стиль управления. Виды стилей. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления. 3 основных подхода, определяющих основные концепции эффективного руководства: подход с позиции личных качеств (набор личных качеств); поведенческий подход (определяется манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным); ситуационный подход (стиль поведения и личные качества должны соответствовать конкретным ситуациям).
Лидерство и стиль управления. Виды стилей. Стили, определяемые личностью руководителя: Демократический Либеральный Авторитарный
Лидерство и стиль управления. Виды стилей Стили, определяемые особенностями коллектива: Модель руководства Фидлера; Подход «Путь – Цель» Митчелла и Хауса; Теория жизненного цикла Херси и Бланшара; Модель принятия решений Врума -Йетона
Лидерство и стиль управления. Виды стилей Новые стили (помимо традиционных): авторитетный партнерский образцовый наставнический
Планирование как функция менеджмента.
Почему надо планировать? Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию; Планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей; Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т. е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Определение Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выделения) ресурсов. Объект планирования – деятельность предприятия (хозяйственная, социальная, экономическая)
Задачи планирования Планирование предусматривает: прогнозирование событий и оценку перспектив; разработку временной последовательности работ по достижению целей предприятия; обоснование объема затрат и распределение ресурсов по подразделениям предприятия; выработку плана общих правил действия предприятия, внутренних полномочий работников.
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. А. Файолем, Р. Ансоффом первоначально было сформировано 5 принципов планирования. А. Файоль сформировал первые четыре принципа: непрерывность; единство; гибкость; точность; Р. Ансоффом был добавлен принцип: участия. В практике планирования всего учитывается до 17 принципов планирования (комплексность, научная обоснованность, ресурсная сбалансированность, доминирование стратегических аспектов в планировании и т. д. )
Виды планирования Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов – планов. Плановые документы различаются по: Целям Предмету Уровню Содержанию Периодам планирования Виды плановых документов: концепция, стратегия, план, бюджет, программа, проект, технико-экономическое обоснование
Виды планирования. Классификация 1. 2. 3. 4. 5. Период планирования: Долгосрочное (более 5 лет); Среднесрочное (1 -5 лет); Краткосрочное (до 1 года). Уровень планирования: Организация в целом; Подразделение; Проект; Отдельный исполнитель. Предмет планирования (функциональная область): Операции; Сбыт; Поставки; Персонал; Финансы; Инновации; Прочие. Содержание: Продуктово-тематическое; Ресурсное; Объемно-календарное. Цель планирования: Стратегическое Оперативное.
Процесс планирования состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл Независимо от вида планов - 3 основных этапа: 1. Постановка задачи планирования –формирование цели и анализ проблемы планирования. 2. Разработка плана – формирование возможных вариантов решения проблемы, прогнозирование последствий, оценка вариантов и принятие планового решения. 3. Реализация планового решения – доведение планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей. .
Практическое занятие: Формулирование целей предприятия «Цель – то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить…» Словарь Ожегова «Если вы хотите получить посредственные результаты, посредственно ставьте цели» Стрикленд, Томпсон «Стратегический менеджмент» Цель – это конечный желаемый результат (итог). Уровни целей: Миссия Стратегическая цель Тактическая цель Оперативная цель Задача
Что дает постановка целей? Позволяет организации: повлиять на свое будущее; “измерить” и развить успех организации; направить ресурсы организации на использование благоприятных возможностей; Позволяет сотрудникам: сделать свою работу более осмысленной ; получить рациональные критерии для оценки своей работы; получить критерий важности той или иной предстоящей работы
Требования к целям Техника SMART (техника постановки целей): Specific – конкретность Measurable – измеримость Achievable – достижимость Relevant – релевантность Timebound – временные сроки
S первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.
При постановке специфичной цели необходимо ответить на несколько вопросов: Кто: кто вовлечен? Что: что я хочу выполнить? Где: определить местоположение. Когда: установить временные рамки. Условия: определить требования и ограничения. Почему: особые причины, бенефиты, полагающиеся при достижении цели.
Объем специфичной цели должен быть не менее 5 -10 слов, но и не более 250 слов (одна страница текста - это максимум). Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев". Здесь мы видим краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только конечныйрезультат, но и пути его достижения.
M Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить. . . Все, что измеримо, может быть достигнуто". Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику.
Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим. То есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период. Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.
А 1. Если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.
2. Менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена). Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge). Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.
3. Цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.
4. Кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для исполнения. Поэтому кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил.
R В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель. Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара. То есть в данной задаче (цели) существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.
На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.
Т Указание временных сроков исполнения целей (задач). Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами
При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10 -20 % временной зазор Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями.
Организация как функция менеджмента. заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями через: административно-организационное управление оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
два основных аспекта организационного процесса Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Делегирование полномочий.
Мотивация как функция менеджмента. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Потребность - это когда человек ощущает свой физиологический или психологический недостаток чего-либо. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в пище, воде, потребность дышать, спать, сексуальные потребности). Вторичные потребности по природе своей психологические (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности кому-либо или чему-либо).
Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание и др. ).
содержательные теории мотивации теории Маслоу, Герцберга, Мак. Клелланда.
Теория Маслоу Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархичную структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория Мак. Клелланда Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак. Клелланда, активно воздействуют на поведение человека. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть а сущность работы
процессуальные теории теория ожидания, теория справедливости модель Портера-Лоулера
Теория ожиданий Врума Теория основана на предположении о том, что поведение зависит от выбора, находящегося под влиянием целей (представленных валентностью' возможных результатов) и представлений о последствиях этого выбора, т. е. от ожидания. ' Валентность - это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения. Стимул Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение Ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность
Теория справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
модель Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Контроль как функция менеджмента. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
предварительный контроль Основными средствами осуществления является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Материальные ресурсы Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции: 1. заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; 2. способствует мотивации.
2. 2. Технологические функции менеджмента - характеризуют содержание процессов и методов управления Содержат два компонента: коммуникации и управленческие решения. Коммуникации в менеджменте - это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений. Основная цель - рациональная организация информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления процессами. Задачи коммуникаций в менеджменте: - Определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии; - Организация информационного обеспечения системы управления; - Формирование рациональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений; - Координация и контроль управленческих решений; Различают различные типы коммуникационных сетей в менеджменте: звездообразная, кольцевая, смешанная
Управленческое решение – один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации. Основные требования: - целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных целей развития; -иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям; -Обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование; -Адресность: решения должны быть направлены на конкретного исполнителя; -Обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения; - Директивность: решения должны быть обязательными для исполнения.
2. 3. Социально-психологические функции менеджмента – обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации. Включают делегирование и мотивацию. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия для деятельности. Делегирование – процесс передачи и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за из осуществление. Компетенция – ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы предприятия для выполнения установленных задач. Ответственность- обязательство лица или подразделения выполнять установленные задачи в рамках имеющихся полномочий. Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности
Скачать презентацию Тема 2 Система функций менеджмента 2 1 Общие
Тема 4(Мен-тСКСиТ- Функции мен-та) новый.ppt