Тема 2. Щербакова Т. С. Закупочная логистика 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 1
План Щербакова Т. С. 1. Понятие закупочной логистики. Отличие от МТС 2. Задачи закупочной логистики 3. Совокупная стоимость владения 4. Управление взаимодействием с поставщиками. Партнерства поставщиков 5. Технология JIT 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 2
Щербакова Т. С. 1. Понятие закупочной логистики. Отличие от МТС
Производственно-логистическая цепочка: управление взаимодействием с поставщиками Щербакова Т. С. поставщики производственные предприятия сеть дистрибуции спрос Завод заказчики спрос Завод товар JIT SRM 12. 02. 2011. товар Закупочная логистика – функциональная область логистики, обеспечивающая предприятие всеми необходимыми материалами, комплектующими, оборудованием с минимальными совокупными издержками Щербакова Т. С. 4
Изменение парадигмы Щербакова Т. С. • За последние десятилетие существенно изменилось значение закупочной деятельности - значительную долю в обеспечении потребительской ценности продукта сегодня обеспечивают поставщики!!! • Формирование отношений с поставщиками, обеспечение гибкости бизнеса позволяет обеспечить стратегическое преимущество за счет снабжения. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 5
Понятие расширенного предприятия Щербакова Т. С. Источники Изготовители Розничные торговцы Поток товаров и услуг Информационный поток Финансовый поток Поставщики 12. 02. 2011. Дистрибьюторы Щербакова Т. С. Потребители 6
Рост доли поставщиков в структуре себестоимости автомобилей семейства ВАЗ Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 7
Глобализация производства автокомпонентов Щербакова Т. С. 2000 1100 150 1000 400 <25 50 1989 2000 2010 1994 Количество поставщиков, имеющих непосредственный контакт с автосборочным предприятием, постепенно снижается – идет специализация автопроизводителей. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 8
Покупать или производить Щербакова Т. С. Решение о закупках Решение о производстве • Стоимость закупки • Себестоимость ниже дешевле производства закупочных цен • Отсутствуют или • Имеются необходимые недостаточны условия мощности и факторы производства • Эффект синергизма 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 9
Трансформация понятия Щербакова Т. С. Снабжение - трансакционные функции по приобретению всех необходимых ресурсов по самой низкой из возможных цене. Закупочная логистика - нaдeжнoe и кaчecтвeннoe oбecпeчeниe звеньев логистической цепи мaтepиaльными pecypcaми с минимальной ценой владения. Стратегический сорсинг фокусируется на создании каналов поставок, обеспечивающие самые низкие совокупные затраты в цепи поставок, включая контроль качества, выдерживание сроков поставок и постоянный поиск альтернативных поставщиков. Глобальный сорсинг (подбор источников ресурсов и поставщиков бизнес-функций в мировом масштабе )
Альтернативные способы увеличения прибыли компании на 100 % Щербакова Т. С. • • • Увеличение объема продаж на 100%; Увеличение цены товаров на 15 %; Снижение заработной платы на 25%; Снижение накладных расходов на 33%; Снижение затрат на закупки на 8, 5 % Каждый процент снижения затрат на закупки обеспечивает рост прибыли в среднем на 12 %! 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 11 Stock R. James, Lambert M. Douglas. Strategic Logistics Management. Mc. Graw-Hill – Irwin? 2001. P. 502.
Издержки закупочной логистики Щербакова Т. С. • • Издержки закупочной логистики включают: издержки закупки; издержки взаимодействия; издержки доставки; издержки содержания запасов. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 12
Щербакова Т. С. Многоаспектность направлений оптимизации решений в закупочной логистике 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 13
Процедура закупок как источник потенциальной прибыли Щербакова Т. С. • Закупки могут обеспечить достижение того же результата, что и увеличение объема продаж. • Этому способствует «активное снабжение» . • Экономия материалов напрямую увеличивает прибыль и является более сильным фактором влияния по сравнению с постепенным увеличением объема продаж. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 14
МТС и закупочная логистика Щербакова Т. С. Традиционная модель взаимодействия с поставщиками 12. 02. 2011. Новая модель - «активное снабжение» . Щербакова Т. С. 15
Трансакции при закупке Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 16
Щербакова Т. С. Транспорт поставщика 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 17
Оптимальное использование оборотного капитала Щербакова Т. С. Запасы Оборотный капитал Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность 12. 02. 2011. • Время выполнения заказа и надежность поставщика • Качество прогнозирования потребности в сырье • Эффективность процессов взаимодействия с поставщиками • Надежность и гибкость производства • Условия оплаты • Эффективность работы с дебиторами • Эффективность внутренних процессов (задержки) • Платежеспособность потребителей • Условия оплаты поставщикам • Эффективность работы с кредиторами • Эффективность внутренних процессов • Освобождение от платежей Щербакова Т. С. Закупочная логистика должна влиять на все эти факторы 18
Повышение эффективности посредством оптимального использования основного капитала Щербакова Т. С. Основной капитал 12. 02. 2011. • Повышение эффективности выбора объектов для Производственное капитальных вложений оборудование • Передача на аутсорсинг всех не ключевых видов деятельности • Вывод непрофильных Здания основных средств • Возможные альянсы с партнерами с целью использования их Сооружения основных средств • Использование лизинговых • схем • Повышение производительности Офисы и офисное • труда оборудование • Рациональное использование производственных площадей • Автоматизация процессов • производства • Максимизация загрузки Щербакова Т. С. • производственных мощностей • Закупочная логистика может решать все эти задачи 19
2. Задачи в управлении закупками Щербакова Т. С. • • • Идентификация (или переоценка) потребностей Определение и оценка требований потребителей Решение «делать или покупать» Определение типов закупок Оценка всех возможных источников поставок Идентификация и анализ всех возможных поставщиков Оценка поставщиков и окончательный выбор поставщика Заключение договора Доставка МР и сопутствующий сервис Контроль и оценка выполнения закупок 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 20
Логистика закупок Щербакова Т. С. • планирование и организация логистического цикла закупок; • налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения; • координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при закупках; • управление качеством в системе снабжения; • логистическое управление системой снабжения предприятия. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 21
Организация закупок Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 22
12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 23
Интеграция в снабженческой деятельности Щербакова Т. С. • Интеграция усилий позволяет привлекать поставщиков уже на фазе планирования и проектирования, создавая тем самым атмосферу партнерства. • Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друга. • Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия на основе единого управления, 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 24 совместного контроля и анализа.
Создание закупочных бизнес-технологий внутри предприятия 1. Щербакова Т. С. Классификация закупаемых товаров по степени влияния на затраты. Регламентация, что и каким способом покупать с внедрением для самых значимых закупок конкурсных технологий (запросы котировок, электронные аукционы, открытые конкурсы и аукционы на закупку и тому подобное); 2. Анализ способов получения снабженцами информации о рынке закупаемых товаров, организация непрерывного независимого потока актуальной информации о ценах и поставщиках, обеспечивающий прозрачность и доступность информации и обоснованность ваших закупочных цен, а также экономию за счет устранения личных предпочтений сотрудников снабжения при выборе поставщиков 3. Система создания и поддержания высокого уровня конкуренции среди ваших поставщиков (свой сайт с закупочной страничкой с функцией получения электронных коммерческих предложений от поставщиков, или через специализированные интернет-ресурсы. 4. Имидж своей компании как надежного, постоянного и платежеспособного заказчика. При небольших объемах закупок прибегайте к технологиям создания «закупочных союзов» с партнерами или даже конкурентами 5. Ревизия существующего порядка взаимодействия подразделений, (планирование закупок, сроков формирования, согласования, утверждения и исполнения заявок) и оптимизация этих процессов с целью убрать возможные «люфты» и «трения» . 6. Пересчет норм резервирования товара на складе и величины нормативных остатков и страхового запаса. Это позволит сократить товарные запасы и высвободить дополнительные оборотные средства. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 7. Разработка процедур и правил (технологию) работы менеджеров по закупкам. 25 8. Архитектура автоматизации снабжения
12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 26
12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 27
Архитектура автоматизации снабжения Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 28
Архитектура автоматизации снабжения Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 29
Щербакова Т. С. 3. Совокупная стоимость владения 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 30
Интеграция в снабженческой деятельности Щербакова Т. С. Основные факторы, влияющие на совокупные издержки: • стоимость материалов (обычно не ключевой фактор); • низкое качество, • несоответствующие спецификации, последующие переделки • несоблюдение сроков поставок, • и другие, влияющие на финансовые затраты причины. Основной критерий оптимизации– совокупная стоимость владения. Цель - перейти к управлению закупками в масштабе цепи поставок. Процедура закупок - для вовлечения поставщика в проекты по снижению снабженческих расходов. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 31.
Совокупная стоимость владения Щербакова Т. С. Совокупная стоимость владения Первоначальные затраты Последующие затраты Затраты на закупку Лиценции Затраты на обслуживание Техническая поддержка Ремонты/эксплуатаци я Внедрение (консалтинг) Утилизация 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 32
Совокупная стоимость закупок Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 33
Взаимовыгодные отношения с поставщиками Щербакова Т. С. • Покупать «по дешевке» - себе дороже! • При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического процесса. • Всё это ведёт к остановкам, задержкам, к росту себестоимости продукции. • «Комейкершип» - новый тип отношений между поставщиком и потребителем - "вместе сделаем, вместе выиграем" 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 34
Комейкершип Щербакова Т. С. • возможность управления цепочками ценностей; • управление затратами; • единая электронная система заказов и контроля поставок; • совместные системы менеджмента качества; • техническое развитие поставщиков; • параллельная инженерная разработка новых продуктов; • мониторинг результативности. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 35
Задачи закупочной логистики Щербакова Т. С. • Обеспечение беспрерывного товарного потока, требующегося для деятельности организации клиента. Нужный товар в срок! • Поддержание и повышение качества закупаемого товара. • Поиск лучших или совершенствование поставщиков. • Непрерывный мониторинг рынка поставщиков на предмет появления лучшего предложения по качеству и цене, сотрудничество с поставщиками по вопросам улучшения качества производимого товара. • Закупки товаров по самой низкой совокупной стоимости владения. • Сервис с минимальными эксплуатационными расходами. • 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 36
Щербакова Т. С. 4. Отбор поставщиков. Управление взаимодействием с поставщиками
Отбор поставщиков в логистике Щербакова Т. С. Определение внутренних требований Модель совокупной стоимости владения 12. 02. 2011. Создание проектной структуры Выявление подходящих поставщиков Отбор поставщиков Построение отношений партнерства Щербакова Т. С. Анализ поставщиков 38
12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 39
Критерии выбора поставщиков Щербакова Т. С. • • • • • Надежность доставки. Гарантии качества. Производственные мощности. Цены. Местоположение. Технический потенциал. Финансовое положение. Возможность компромиссов. Наличие информационной системы связи и обработки заказов. Послепродажный сервис. Репутация и роль в своей отрасли. Деловая инициативность. Управление и организация. Контроль процессов. Отношение к покупателю. Имидж. Оформление товара (упаковка). Трудовые отношения. Деловой опыт и история взаимоотношений. Вспомогательная литература и инструкции. Взаимность выгод и интересов. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 40
Развитие поставщиков Щербакова Т. С. • Под развитием поставщиков подразумевается система управления отношениями с поставщиками, позволяющая эффективно приобретать на рынке конкурентоспособную продукцию, получая преференции по сравнению с конкурентами в цене, качестве, сроках и иных условиях 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 41
Построение более тесных отношений Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 42
Алгоритм выбора местных поставщиков Electrolux 1. Ознакомление с техническими возможностями предприятия поставщика → посещение представителями Электролюкс для оценки состояния производства поставщика; → заполнение информационной анкеты предприятия (Системы менеджмента качества) поставщика 2. Официальный запрос к поставщику на коммерческое предложение → с технической документацией на изделия → с описание коммерческих условий и логистических требований к поставкам 3. Анализ коммерческого предложения и ответ поставщику 4. Более детальное знакомство с предприятием поставщика, аудит Системы менеджмента качества (Электролюкс согласовывает с поставщиками все вопросы качества изделий на пилотных образцах и партиях) 5. Согласование графика подготовки производства и поставок, заключение договоров на поставку (Электролюкс выкупает у поставщика спецоснастку в свою собственность (формы, штампы) и передает поставщику в безвозмездное пользование) 6. Подготовка производства, производство пилотных образцов и партий, серийное производство и поставки (Электролюкс заключает договоры на поставку на срок от 1 до 3 лет с предоставлением прогнозов по объемам производства на 1 год 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 43 вперед и с точным заказом на 5 недель вперед)
Щербакова Т. С. Партнерство с поставщиками
Механизмы координации субъектов рыночного взаимодействия Щербакова Т. С. Типы взаимоотношений Рынок Тип механизма координации Трансакции Рыночный механизм координации Повторяющиеся трансакции Долгосрочные отношения Партнерства «Потребитель, сеть поставщик» Механизм координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами Стратегические альянсы Сетевые организации 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 45
Типы закупок Щербакова Т. С. • Для материалов с низкой себестоимостью и небольшим риском в поставках – простые автоматизированные процедуры закупок; • Материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, с низкой или средней себестоимостью и высоким риском в поставках - установление долгосрочных контактов; • Стратегические материалы с высокой ценой закупки, высокой прибылью и риском – долгосрочные, объединения, альянсы, партнерства 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 46
Партнерство с поставщиками Щербакова Т. С. Для предприятия внедрение логистической концепции снабжения означает ведение бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с поставщиками и клиентами, построенной на синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей ЛЦ. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 47
Партнерство с поставщиками Щербакова Т. С. • Обмен информацией (отсутствие информационных барьеров) о возможностях, изменениях спроса. • Наличие общих систем управления, в основном логистическими потоками и совместное планирование; • Совместное решение проблем • Сотрудничество в разработке новых продуктов • Отказ от действий только в собственных интересах, учет мнения партнера 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 48
Иерархия партнерских отношений с поставщиками Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 49
Партнерство с поставщиками Щербакова Т. С. • Долговременные отношения, партнерство и согласие – за счет уменьшения числа компаний-поставщиков - организация не должна тратить время и деньги на то, чтобы регулировать отношения с большим числом организаций. • Закупки должны быть консолидированными, стандартизованными и упрощенными, чтобы это привело к повышению значимости партнерских отношений. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 50
Синхронный инжиниринг Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 51
Планирование от конечных сроков Щербакова Т. С. 1 Поступ. заказов Дата заказа 6 Доступность Планиров. материала транспорт. Дата подгот. материала Погрузка Отпуск материала Дата планирования Дата погрузки Дата отпуска материала транспортировки время погрузки время подготовки материала Дата поставки Требуемая дата поставки транзитное время подготовки транспорта Планирование транспортировки 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 52
Работа с поставщиками комплектующих в развитых странах – Пример JLG Industries Щербакова Т. С. Взаимодействие с поставщиками строится на основании сокращения числа поставщиков и установления с ними партнерских отношений. • Поставка готовых к установке на машины узлов • поставка прямо на конвейер • интеграция систем планирования с поставщиками Поставки на основе прогнозов производства Частый выпуск небольших партий продукции Поставки на основе прогнозов производства 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 53
Опыт компаний. Завод Philips Semicondactors (Голландия). Система ЛТ - "точно в срок" Щербакова Т. С. Требования к поставщикам (65% затрат – на материалы) Доставка Качество 99, 5% материалов – точно в срок, поставка дважды в неделю Менее 3 бракованных деталей на миллион Цена Ежегодное снижение на 7% Оперативность По важным проблемам поставщик обязан реагирования предоставить обратную связь в течение двух часов Аудиторская Общая аудиторская оценка на основе оценка аудиторской системы Philips 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 54
Опыт компаний. Завод Philips Semicondactors (Голландия) Система ЛТ - "точно в срок" Щербакова Т. С. • Эффективное управление поставками для Philips - это повышение ценности активов благодаря подходу "единой компании" и переходе от отдельных сделок к мощному стратегическому управлению поставками. • Эффективное использование финансовых и прочих ресурсов компании и применение принципа "единой компании" приводит к уменьшению времени от начала разработки продукта до вывода его на рынок, сокращению общих издержек и повышению качества продукции. • Доселе невиданная скорость инновационного процесса означает тесное сотрудничество с поставщиками, которые подключаются на первых этапах разработки продуктов. • Там, где возможно, используют стандартные решения, чтобы увеличить ценность продуктов и сократить издержки на их обслуживание на протяжении всего срока службы. • Стремясь к повышению эффективности, постоянно пересматривается базу снабжения и выстраиваются прочные 55 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. отношения со стратегическими поставщиками.
Взаимодействие с поставщиками. Пример. Щербакова Т. С. • • • 80% стоимости продукции компании Honda создается поставщиками, снабжение - краеугольный камень успеха. В то же время 80% поставляемых деталей изготовляются при помощи одного набора штампов, однако на условиях конкуренции двух поставщиков для каждого типа автомобильной платформы. Например, : поставщик А производит рулевые колеса для автомобиля модели Honda-Civic, а поставщик В — для Honda-Accord. И тот и другой поставщики могут производить любую деталь (узел, какое-то комплектующее), однако каждый является единственным поставщиком для данной автомобильной платформы. Когда внедряется в производство новая модель, оба поставщика могут претендовать на дополнительный объем поставок. Заказ достанется тому, кто предложит более предпочтительное соотношение цены и качества поставляемых изделий. Главная цель Honda — распространять свое присутствие по всему миру под девизом: «Производи там, где продаешь, и покупай там, где производишь!» Таким образом Honda стремится создавать для себя локальных поставщиков в глобальном масштабе. Honda учредила и развивает огромную инфраструктуру поддержки своих поставщиков. Первый краеугольный камень системы поддержки поставщиков — это понимание (начиная от топ-менеджеров и кончая рядовыми исполнителями) философии компании Honda. Предпосылка о взаимной зависимости — второй краеугольный камень системы поддержки поставщиков. Заказы Honda могут составлять свыше 50% объема производства того или иного поставщика, однако компания не требует от каждого из них твердо установленной доли своих заказов в общем объеме его производства. Вместо этого Honda регулярно рассылает своим поставщикам запросы о предоставлении ей обзоров с ответами на ряд вопросов об эффективности их бизнеса. Сведения обобщаются и предоставляются руководителям всех департаментов компании. Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова 56
Модель партнерства (Объединенная система управления поставками – ОСУП) Щербакова Т. С. Партнерство между всеми участниками ОСУП и потребителем Долгосрочные договора между всеми участниками ОСУП и Потребителем Прочные отношения в рамках ОСУП с Системным интегратором и Потребителем Баланс интересов и ответственности между всеми участниками ОСУП Определение совместных рисков и выгод между участниками ОСУП и Потребителем Желание объединить усилия и интересы в ОСУП (Системным интегратором) 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 57 для более полного соответствия требованиям Потребителя
Объединенная система управления поставками Традиционная схема организации поставки (до 1990 годов) 12. 02. 2011. Потребитель Системный интегратор для организации поставок по системе «Just - in –Time» Потребитель Щербакова Т. С. Современная структура организации поставок Щербакова Т. С. 58
Опыт компаний. Закупочная логистика Dell Щербакова Т. С. • Компания Dell в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. • С целью отказа от запасов Dell выбирает поставщиков на условиях, что они будут содержать все материально-производственные запасы, принимая на себя все связанные с этим риски. • Dell поддерживает тесные отношения с «лучшими из лучших» поставщиками, такими как Microsoft, Oracle and Intel. Эти поставщики интегрируют свои цепочки поставок с производителем. • Мелким поставщикам Dell гарантирует, что большая часть их бизнеса будет связана с поставками в Dell. • Компания закупает компоненты в огромных количествах, получая у поставщиков максимальные скидки. • Поставщики Dell открывают свои филиалы как можно ближе к производственным площадкам Dell, чтобы обеспечивать поставку необходимых деталей, как только в них возникнет потребность. Это позволяет Dell сокращать издержки и улучшать качество обслуживания. • Dell находится в поиске новых партнеров. В настоящее время, Dell налаживает отношения с китайскими поставщиками. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 59
Опыт компаний. Dell: виртуальная интеграция: трехстороннее информационное партнерство с поставщиками и клиентами Щербакова Т. С. Покупатель заходит на веб-сайт компании, определяет характеристики компьютера и делает заказ онлайн; • • Поставщики Dell имеют электронный доступ к базе данных, из которой ясно, какие детали необходимы для сборки данного компьютера и какие из них отсутствуют в данный момент на заводе. Как только поставщик понимает, что компания нуждается в дополнительных деталях, он немедленно начинает их изготавливать, или сразу направляет их на соответствующий завод. • В результате, • Ни Dell, ни поставщики не несут рисков, связанных с хранением запасов на складах. Им не нужно хранить детали и материалы, так как небольшие партии поставляются как раз в тот момент, когда возникает необходимость. Им также не нужно хранить излишние запасы готовой продукции, так как они производят только ту продукцию, о которой уже точно знают, что она будет куплена. • • Клиент моментально узнаёт, когда его заказ будет готов к отправке. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 60
Опыт компаний. Партнерство с поставщиками Щербакова Т. С. • Для Dell стратегическое партнерство с основными поставщиками — ключевой элемент стратегии. Реализация этой бизнес-модели стала возможной благодаря развитию отношений и доверия между Dell и поставщиками. • В основе этих отношений лежит интеграция цепочек поставок и предоставление полной информации о заказах поставщикам. • В результате партнерства ни компания, ни поставщики не несут рисков, связанных с хранением запасов на складе. • Dell получает высококачественные комплектующие по низким ценам и «точно в срок» , что позволяет компании оказывать колоссальное конкурентное давление на рынок. • В обстановке, когда цена на компьютерную технику быстро падает, Dell не имеет запасов и благодаря виртуальной интеграции покупает комплектующие на более поздних этапах – в момент поступления предоплаты на счет, что обеспечивает 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 61 большое ценовое преимущество для Dell.
Опыт компаний. Dell- отказ от запасов Щербакова Т. С. • Средний размер запасов Dell равен 2 часам производства • Большую часть комплектующих Dell хранит на складах своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. • Окончательная сборка и тестирование готового продукта в производственном центре Dell выполняется в течение нескольких часов. • Более габаритные комплектующие (мониторы) вместо отгрузки на заводы Dell направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику. • Готовая продукции хранится у Dell не более 3 -4 дней, тогда как у их конкурентов это занимает 30 -45 дней. • Оборачиваемость складских запасов Dell - 100 раз в год. • Сокращение складских запасов в Dell обеспечивает экономию активов на сотни миллионов долларов. • Для обеспечения продаж одного дня компании Dell (много-62 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. миллионный оборот) - необходимо площади склада 3× 3 метра.
Слагаемые успеха Опыт компаний. Щербакова Т. С. • С помощью Internet-технологий потребитель имеет возможность заказать максимально удобный для него компьютер, а поставщик – поставить только необходимые детали именно в тот момент, когда они необходимы. • На самих заводах Dell ведётся только сборка компьютеров, в остальном – это «коммутатор» между поставщиками комплектующих и конечными потребителями • Специальный Интернет-сайт компании Dell Inc. , позволяет менеджерам поставщиков видеть потребности компании в их продукции. • На основе ежечасно обновляющейся информации поставщик принимает решение ускорить или отложить поставку, а также сравнить свою конкурентоспособность, получив доступ к ценам и объемам и условиям других поставщиков Dell. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 63
Оптимизация системы снабжения происходит не только в снабженческой структуре, но и на всем предприятии и требует их взаимосвязанности 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 64
Факторы снижения совокупных затрат в закупочной логистике Щербакова Т. С. • Снижение трансакционных издержек • Повышение оперативности согласования договоров поставки • Уменьшения «бумажного» документооборота • Повышение контроля за расходованием средств • Обеспечение прозрачности процесса закупок • Снижение складских запасов ( увеличение оборачиваемости активов) • Снижение стоимости закупок: – Уменьшение стоимости закупаемых материалов за счет оптимизации расходов – сокращение цикла закупок - от нахождения товара до его доставки – Уменьшение стоимости путем выбора поставщиков и 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 65 выстраивания партнерских отношений с поставщиками
Щербакова Т. С. 5. Логистическая концепция/технология «JUST IN TIME 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 66
«JUST IN TIME» Щербакова Т. С. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 67
Логистическая концепция/технология «JUST IN TIME» Щербакова Т. С. • Организация производства по системе “Точно в срок” означает производство и поставку нужных изделий в нужном количестве в нужное время с требуемым уровнем качества. • Это - философия постоянного совершенствования, выявления и устранения той деятельности, которая не добавляет ценности или ведет к появлению непроизводительных затрат. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 68
Опыт компаний. JIT в компании Volkswagen Щербакова Т. С. • Г. Эмдем – сборочное предприятие (2 конвейера) для модели Passat. Компания «Пегюформ» (г. Олдебург – 50 км) - поставщик бамперов (84 варианта разных форм и цвета). • План сборки в компании Volkswagen составляется за 6 месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется. • План конечной сборки поступает в «Пегюформ» за 6 часов до фактической сборки в Эмдеме. • Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдеме. • На 2 -х сборочных конвейерах бамперы укомплектовывают лампами, стальными инкрустациями и др. (более 300 вариантов комплектации) и выпускают через 78 секунд. • Бамперы устанавливают на специальные поддоны и погружают на грузовики. • Загруженный автомобиль тотчас отправляется на завод компании Volkswagen в Эмдем. • Загрузку в Олдебурге и разгрузку в Эмдеме организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки – 1 час. 12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 69
12. 02. 2011. Щербакова Т. С. 70
Скачать презентацию Тема 2 Щербакова Т С Закупочная логистика 12
Закупочная логистика.ppt