ТЕМА 2 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

ТЕМА 2. ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ. ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ КУРС «ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ»

Тема 2. ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ. ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ 1. Управління як соціальний феномен. 1. 1. Методологічні підходи в теорії управління: системний, процесуальний та ситуаційний. 1. 2. Сутність управлінської діяльності. 1. 3. Лідерство та керівництво в організації: керівник як суб’єкт управління

Тема 3. НАУКОВІ ПІДХОДИ В ДОСЛІДЖЕННІ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ 2. Наукові підходи в дослідженні лідерства 2. 1. Теорія „рис” в управлінні 2. 2. Теорії поведінки Класична типологія стилів управління Двофакторні терії поведінки Модель решітки стилів управління 2. 3. Імовірнісні теорії управління 4. 1. Ситуативні теорії степені професійної зрілості Херсі і Бланчерда 4. 2. Теорія безперервності Танненбаума і Шмідта 4. 3. Імовірнісна модель Фідлера 4. 4. Теорія способів та цілей управління "шлях-мета" 4. 5. Нормативна модель прийняття рішень Врума –Йеттона – Яго 2. 4. Актуальні підходи в дослідженні процесу управління

Література: Занковский А. Н. Организационная психология. М. , 2000. – С. 184– 222 (Глава 5) Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. СПб. : Питер, 2003. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб. , 2001. – С. 624 -666. Кирхлер Э. , Родлер К. Управление в организациях / Пер. с нем. – Х. : Изд-во Гуманитарный центр, 2003, - 128 с. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. СПб. : Питер, 2003 – 222 с.

1. Управління як соціальний феномен Поняття управління в радянській науковій школі Лідерство (leadership) в англомовній науковій традиції З англомовної наукової літератури термін «management» перекладається українською як «керівництво»

1. Управління як соціальний феномен Управління – безперервний процес дії керівника (суб'єкта управління) на організовану групу людей або на кого-небудь з цієї групи окремо (об'єкт управління) по організації і координації їх спільної діяльності для досягнення якнайкращих результатів

1. 1. Методологічні підходи в дослідженні управління Системний підхід (Кабаченко Т. С. , Афанасьєв В. Г. ) Організація, як єдине ціле, принцип зворотного зв'язку всередині системи, а також між системою та навколишнім середовищем Управління функція, що забезпечує збереження певної структури, організованої системи, підтримку режиму їх діяльності, реалізацію їх програми і цілей.

Системний підхід Суб'єкт управління – носій предметно-практичної діяльності, джерело управлінської активності, спрямованої на певний об'єкт управління (як окремий індивід, так і соціальна група). Об'єкт управління – частина об'єктивної дійсності, на яку спрямована управлінська дія (як окремий індивід, так і соціальна група). Управління – безперервний процес дії керівника (суб'єкта управління) на організовану групу людей або на кого-небудь з цієї групи окремо (об'єкт управління) з метою організації і координації їх спільної діяльності для досягнення якнайкращих результатів.

Процесуальний підхід Яго, Юкл, Стогділ, Робінс, Нойбергер Управління як процес – передбачає використання впливу з метою спрямування та координації діяльності працівників організації для досягнення групових цілей. Управлінська діяльність вимагає здійснення керівниками безлічі різноманітних управлінських робіт. Спеціалізовані види цих робіт іменуються функціями управління. Функції — основна категорія управління, оскільки в них зливаються воєдино принципи, методи і само зміст управлінської діяльності.

Процесуальний підхід ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ 1) Планування 2) Організація 3) Мотивація 4) Контроль 1) 2) Комунікація Прийняття управлінських рішень

Ситуаційний підхід(Карпов А. В. ) Організація – це відкрита система, що знаходиться в постійній взаємодії з зовнішнім середовищем. Акцент ставиться на реальну ситуацію, в якій функціонує дана система. Ситуація – конкретна система обставин і умов, які впливають на організацію в даний час. Для ефективної поведінки у всій різноманітності життєвих ситуацій потрібен синтез різнорідних знань і вміння їх вибирати залежно від специфіки конкретних умов.

1. 2. Сутність управлінської діяльності Поняття діяльності в рамках діяльнісного підходу радянської психології Поняття поведінки (behavior) в руслі поведінкового (біхевіорального) підходу англомовної традиції Управлінська діяльність: § ЩО потрібно робити? § ХТО буде виконувати роботу? § ЯК буде виконуватись робота? § КОЛИ буде виконуватись робота? § ЯКОГО РЕЗУЛЬТАТУ очікують?

Управлінська діяльність ЩО потрібно робити? Мета, завдання ХТО буде виконувати роботу? Суб’єкт та об’єкт управління ЯК буде виконуватись робота? Методи та технології роботи КОЛИ буде виконуватись робота? Час виконання роботи ЯКОГО РЕЗУЛЬТАТУ очікують? завдання Контроль виконання

1. 3. Лідерство та керівництво в організації: керівник як суб’єкт управління “Надо бы сильнее благоговеть, а благоговеется както слабо… криво как-то. Вот если бы на земле распластаться, на четвереньках, коленки подогнувши, а руки едак вперед и в стороны разбросамши, а лбом об пол бить – тогда лучше получается… А на тубаретке сидючи, какой восторг? Ты сидишь, и он сидит; он тебе слово, ты ему слово. Не дело это. И даже, слышь, дерзость в нутре родится и зависть берет” Татьяна Толстая “Кысь”

Соціально-психологічні феномени Здатність підпорядковуватись в людині біологічно закладена. ому контроль є природнім і потрібно непомітно справляти на людей належний вплив, змінюючи в бажаному напрямі їх поведінку Б. Скіннер Власне управління – цілеспрямована дія на певний об'єкт Підпорядкування – сприйнятливість цілеспрямованої дії суб’єкта дії

Влада та вплив в лідерстві (power and influence processes) Влада є результатом міжособистісних стосунків, в яких одна людина сприймає іншу як вищу за себе Еріх Фром Влада – це можливість однієї людини впливати на дії інших людей Залежність – одна частина вважає себе залежною від іншої. Протидія владі – вплив підлеглого на лідера. Взаємозалежність виникає тоді, коли обидві сторони мають значення одна для одної. Авторитет – це не лише влада, а й приклад, з яким хочеться себе ототожнити частково або повністю. § Зовнішня влада – зосереджена у певній особі чи інституті § Внутрішня влада – совість людини, почуття обов’язку § Анонімна влада – здоровий глузд, наука, психічне здоров’я, нормальність, суспільна думка

Типи влади. Дж. Френч, Б. Равен (John R. P. French, Bertram Raven) : 1) 2) 3) 4) 5) 6) Винагороджуюча – можливість керівника розподіляти заохочення, які визнають підлеглі. Примушуюча – можливість керівника штрафувати підлеглих, як з метою покарання, так і з метою попередження, коли поведінка підлеглих його не влаштовує. Легітимна – результатпевної посади в ієрархії організації, коли члени організації сприймають таку владу на основі формальної позиції її носія та виконують його розпорядження, не ставлячи їх під сумнів. Референтна – передбачає ідентифікацію з особистістю, що володіє бажаними ресурсами чи певними властивостями, які розглядаються як привабливі. Харизматична влада (Грінберг, Барон). Експертна – результат спеціалізованих знань чи особливих здібностей, якими володіє індивід і від яких залежать інші. Інформаційна – стосується доступу до інформації, яку отримує певна особа і якою не володіють інші.

Джерела влади q q q 1 легітимність – ієрархічна структура організації, посади 2 система стимулювання – розподіл винагород 3 система примусу – застосування покарань 4 система неофіційних правил – обов’язки, групові норми 5 інформаційний контроль – доступність інформації

Управлінські ролі керівника Генрі Мінцберг І. Міжособистісні ролі Голова організації (figurehead role). Виконання рутинних обов'язків правового або соціального характеру (вручення грамот, виголошення промов тощо) Лідер (leader). Мотивація і активізація підлеглих, тобто відовідальність за те, щоб працівники діяли на користь організації, для досягнення її цілей. Фактично ця роль охоплює всі управлінські дії за участю підлеглих. Сполучна ланка (liaison). Формування і підтримка системи міжособистісних стосунків за межами організації. До безпосередніх функцій керівника тут відноситься ведення відповідного листування, участь в нарадах на стороні, інша робота із зовнішніми організаціями і людьми.

Управлінські ролі керівника Генрі Мінцберг ІІ. Інформаційні ролі Отримувач інформації (monitor). Розшукує і збирає різноманітну інформацію про зміни, які відбуваються за межами організації, можливості і проблеми, які можуть через це виникнути (регулярний перегляд періодичних видань, ознайомлювальні поїздки тощо) Розповсюджувач інформації (disseminator). Здійснює селективне розповсюдження інформації, отриманої із зовнішніх джерел або від співробітників організації. Представник (spokesperson). Представлення за межами організації її офіційної точки зору по суттєвих питаннях. Публікація інформації щодо планів організації, її політики, дій, результатів роботи, виступ на брифінгах і прес-конференціях для засобів масової інформації і так далі.

Управлінські ролі керівника. Генрі Мінцберг ІІІ. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень Підприємець (entrepreneur). Пошук можливостей усередині самої організації і в зовнішньому середовищі, розробка і запуск проектів по використанню цих можливостей, а також контроль виконання цих проектів. Долає порушення (disturbance handler). Відповідає за дії в ситуаціях, коли організація виявляється перед лицем важливих і несподіваних відхилень від прогнозованого ходу подій. Оперативне управління. Розподіляє ресурси (resource allocator). Відповідальний за розподіл всіляких ресурсів організації, зокрема, гроші, люди, час, устаткування, матеріали. Веде переговори (negotiator). Відстоювання інтересів власної організації або підрозділу.

Фігура керівника: q q він є джерелом функцій влади, втіленням реальної вирішальної сили; чим на вищій сходинці управлінської ієрархії він знаходиться, тим більше йому доводиться користуватися безособовими прийомами керівництва; керівникові доводиться виконувати функції арбітра: він не тільки осереддя влади, але і втілення очікуваної колективом справедливості; дії і діяльність керівника широко і всесторонньо оцінюються його підлеглими.

Фігура підлеглого: q q q службова залежність; односторонньо-частковий характер виконання завдання або функціональна його вузькість; тісний зв'язком з групою, з первинним колективом; переважання міжособистісних форм спілкування в процесі здійснення службових функцій; схильність впливу з боку авторитетних членів робочої групи разом з впливом з боку офіційного керівника.

2. Наукові підходи в дослідженні лідерства Типологія процесу управління за Яго (1982) Універсальні теорії управління Теорії контингентності Якості особистості керівника Особистість керівника в контексті ситуації та умов роботи Управлінська поведінка Поведінка керівника, що свідчить про його взаємодію з колективом Взаємодія змінних ситуації та поведінки

Підходи до лідерства Якості особистості Особистісний підхід – центрі уваги є певні якості особистості, які допомагають людині зайняти посаду керівника, та вплив цих якостей на успіх в управлінні організацією Імовірнісний підхід – в залежності від ситуативних особливостей стають ефективними різні характеристики. Ефективність управління залежить від того, наскільки керівник та ситуація співпадають та підходять один одному Управлінська поведінка Біхевіористський підхід – акцент на спостереженні за поведінкою керівника: які дії виконує керівник? Розглядаються різноманітні способи поведінки керівників, що відображаються на підлеглих Універсальний підхід - якість управління та управлінська поведінка є універсальними, тобто не залежать від ситуації

2. 1. ТЕОРІЯ „РИС” Мета теорії «рис» - виявити співвідношення між особистісними ознаками керівника та управлінським успіхом Теорія «рис» виникла з теорії «видатної людини» на межі 19 -20 ст. Поширене уявлення: «керівник володіє певними природними та генетичними ознаками, які відрізняють його від інших людей, не здатних управляти організацією» Ознаки: фізичні ознаки (зовнішній вигляд, ріст) та особистісні якості (екстраверсія, домінування, впевненість в собі, емоційна стабільність, інтелект)

Критерії успіху: Соціально-економічні критерії успіху в управлінні у психологічних дослідженнях (Джадж, 1999) : величина річного прибутку професійний статус

П’ятифакторна модель особистості (Голдберг, 1993) 1) 2) 3) 4) 5) «ВЕЛИКА П’ЯТІРКА» Емпіричні дослідження виявили 5 особистісних рис, отримані в результаті факторного аналізу Екстраверсія (характерні ознаки поведінки: комунікабельний, великодушний, рішучий, домінантний, активний, імпульсивний). Емоційна стійкість (переважно її розглядають, як протилежність до нейротизму). Співробітництво (люб'язний, ввічливий, гнучкий, довірливий, готовий до співробітництва, толерантний, миролюбний, м’якосердечний). Добросовісність (надійний, точний, відповідальний, зібраний, організований, орієнтований на успіх, витривалий). Відкритість для досвіду (визначають також як «інтелект» або «рівень культури» : винахідливий, освічений, оригінальний, різносторонньо розвинутий, розумний, зацікавлений, естетично розвинутий).

Практичне використання теорії «рис» : Відбір керівників. Умови навколишнього середовища дуже динамічні, в той час як особистісні властивості особистості є відносно стабільними, а особливості особистості є гнучкими та можуть змінюватись. Тренінги особистісних якостей. Відображають сильні та слабкі якості особистості та сприяють розвитку сильних сторін шляхом певної поведінки, та компенсації слабких сторін.

2. 2. ТЕОРІЇ ПОВЕДІНКИ 1. Класична типологія стилів управління 2. Двофакторні теорії поведінки 3. Модель решітки стилів управління

Поведінка керівника: стиль управління Стиль управління розуміється стійка система способів, методів і форм дії керівника, що створює своєрідний почерк управлінської поведінки (Урбанович А. А. ). Стиль управління — це відносно стійка система способів, методів і форм дії керівника на підлеглих відповідно до цілей спільної діяльності. Це суб'єктивно-особова характеристика діяльності того або іншого керівника, своєрідний психологічний почерк роботи з підлеглими.

Методи аналізу роботи керівників: стиль управління Метод 1. MPDQ (“Management position Description Questionnaire” «Опитувальник опису посади менеджера» ) Торноу і Пінто (Tornow, W. W. , Pinto, P. R. 1976). Опитувальник містить більше 200 тверджень Метод 2. EXCEL (“Executive Checklist” «Список перевірки виконання» ) Лоцанта-Ларсен і Паркер (Lozanta-Larsen, S. R. , Parker, S. B. , 1991), що складається з 250 тверджень

КЛАСИЧНА ТИПОЛОГІЯ СТИЛІВ ЛІДЕРСТВА Експеримент Курта Левіна (університет Айова, США) Об'єкт вивчення К. Левіна – групи дітей-підлітків (хлопчиків 11— 12 років), які під керівництвом дорослих ліпили маски з пап'є-маше. Три групи. На чолі кожної групи стояв дорослий, такий, що демонстрував різні стилі керівництва, для простоти названі «авторитарним» , «демократичним» і «потуральним» (останній іноді переводиться як «ліберальний» ).

Класичні стилі лідерства 1. Авторитарний стиль. Рішення ухвалює керівник одноосібно. У ставленні до підлеглих діє владно, жорстко, здійснює детальний контроль, зосереджує в своїх руках всі основні функції управління. Найбільш ефективний в добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить характер, що алгоритмізується (по заданій системі правил). 2. Демократичний стиль. Рішення ухвалюються керівником спільно з підлеглими. Лідер прагне управляти групою спільно з підлеглими, надаючи їм свободу дій, організовуючи обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу. Найбільш ефективний в слабо структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні стосунки, вирішення творчих завдань. 3. Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються керівникові підлеглими. Він практично усувається від активного управління групою, надає учасникам групи повну свободу. Учасники групи поводяться відповідно до своїх бажань, їх активність носить спонтанний характер. Найбільш ефективний в ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямів групової діяльності.

ДВОФАКТОРНА ТЕОРІЯ ПОВЕДІНКИ Дослідження Фляйшмана (Fleishman, E. A. 1972), університет Огайо. Виявлено незалежні змінні управлінської поведінки: «уважність» та «ініціювання структури» . «Уважність» описує категорію поведінки при якій цінність керівника полягає у розвитку хороших стосунків зі співробітниками, взаємній довірі, турботі про почуття членів групи та відкритості їх пропозицій. «Ініціювання структури» описує категорію поведінки, при якій керівник визначає різні завдання та структурує їх так, щоб досягнути поставлених цілей.

ДВОФАКТОРНА ТЕОРІЯ ПОВЕДІНКИ Мічиганські дослідження стилю управління. Лайкерт (Likert, R. 1961). В результаті виділено наступні стилі управління: «орієнтований на виробництво» (productioncentered) – на першому плані у керівника стоїть технічний аспект роботи, який полягає у визначенні завдань та ролей працівників. «орієнтований на працівника» (employee-centered) - керівник орієнтований на персонал, підкреслює важливість людських стосунків, прислухається до потреб працівників та сприяє їм.

МОДЕЛЬ РЕШІТКИ СТИЛІВ ЛІДЕРСТВА 60 -ті роки Р. Блейк та Дж. Моутон Модель «Решітки стилів управління» В основі моделі лежить два фактори: «орієнтація на людей» (concern for people) «орієнтація на роботу» (concern for production)

Модель «Решітки стилів лідерства» 9 8 Орієнтація на людину 7 9. 1. Менеджмент “лайкових рукавичок” 9. 9. Командний менеджмент 6 5. 5. Менеджмент “золотої середини” 5 4 3 2 1 1. 1. Менеджмент переживання 2 3 1. 9. Менеджмент наказ-виконання 4 5 6 Орієнтація на завдання 7 8 9

Стилі управління. Р. Блейк і Дж. Моутон Нульовий менеджмент (1. 1. «менеджмент переживання» ). Менеджер такого типу не прагне ні до чого. Це "нуль", який рівний "нулю". Такий менеджер не прагне ні до досягнення результатів, ні до встановлення людських стосунків. Авторитарний менеджмент (1. 9. «менеджмент наказ-виконання» ). Стиль управління, що повністю орієнтований на виробництво, не приділяє уваги людині. Цей тип менеджера відповідає жорсткому курсу адміністратора, для якого головне, — результат роботи, а не людина, для нього людина — ніхто. Основний напрямок роботи менеджера — всеосяжний контроль. Виконавці при такому керівництві, як правило, відмовляються від ініціативи в роботі і прагнуть уникнути відповідальності. Наслідком такого ставлення до роботи з боку персоналу є взаємна неприязнь. Менеджер такого стилю управління часто знаходиться в стресовій ситуації, яку нерідко сам ініціює. Такий тип управління не вважають ефективним.

Стилі управління. Р. Блейк і Дж. Моутон Менеджмент компромісу (5. 5. менеджмент «золотої середини» ). Означає тип управління, який є "компромісом". Це — "золота середина", коли сам менеджер і його виконавці не прагнуть ні до позитивних результатів праці, ні до встановлення нормальних людських умов для праці Делікатний менеджмент (9. 1. менеджмент «лайкових рукавичок» ). Головна увага приділяється людині. Він також не є ефективним, оскільки не приділяє належної уваги завданням виробництва. Головне для керівника — збереження хороших відносин з працівниками Він по-справжньому не мотивує співробітників на досягнення успіхів в роботі. Результатом є відсутність ініціативи і втрата інтересу до роботи. Такий тип управління не є результативним. Командний менеджмент (9. 9. ). Це — ідеальний тип менеджера, який є найбільш ефективним в порівнянні з попередніми, який прагне отримати найкращі результати сам і мотивує на це своїх підлеглих. Він враховує основні людські потреби, включаючи і соціальні. Він будує завдання так, щоб працівники могли бачити можливості самореалізації і підтвердження власної значущості.

Недоліки теорії поведінки: Відсутність обліку змінних ситуації (Robbins, S. , 2000). Наприклад, особливості працівників, специфіка завдання тощо. Зокрема, при виконанні нових та складних завдань, стиль, орієнтований на людину, буде набагато ефективнішим. В сфері обслуговування стиль, орієнтований на завдання, теж є набагато ефективнішим.

2. 3. ІМОВІРНІСНІ ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА 1. Ситуативні теорії степені професійної зрілості Херсі і Бланчерда 2. Теорія неперервності Танненбаума і Шмідта 3. Імовірнісна модель Фідлера. 4. Нормативна модель прийняття рішень Врума – Йеттона - Яго

СИТУАТИВНА ТЕОРІЯ СТЕПЕНІ ПРОФЕСІЙНОЇ ЗРІЛОСТІ ХЕРСІ І БЛАНЧЕРДА В 60 -ті роки 20 ст. у наукових дослідженнях стилю управління крім змінних особистості та поведінки керівника, велику увагу починають приділяти змінним ситуації. Дослідники П. Херсі та К. Бланчерд (Hersey, P. , Blanchard, K. 1977. Management of Organizational Behavior) додають залежну змінну, що враховує степінь професійної зрілості працівників.

СИТУАТИВНІ ТЕОРІЇ СТЕПЕНІ ПРОФЕСІЙНОЇ ЗРІЛОСТІ ХЕРСІ І БЛАНЧЕРДА Професійна зрілість включає: навички виконання завдання, пов’язані зі специфічними знаннями (зрілість посади); наявність мотивації до виконання роботи та впевненість в собі (психологічна зрілість). Теорія ситуативного управління: три фактори об’єм безпосереднього управління (поведінка, орієнтована на завдання) і об'єм соціоемоційної підтримки (поведінка, орієнтована на людину), степінь зрілості підлеглих чи групи в цілому, як здатність вирішити поставлене завдання

СИТУАТИВНІА ТЕОРІЯ ХЕРСІ І БЛАНЧЕРДА : 4 основні стилі управління (Weinert, 1998) С 3 С 2 С 4 С 1 Поведінка орієнтована на людину Поведінка, орієнтована на завдання

СИТУАТИВНІА ТЕОРІЯ ХЕРСІ І БЛАНЧЕРДА : 4 основні стилі управління (Weinert, 1998) С 1 “Управління, що наказує” – одностороння комунікація, керівник визначає ролі підлеглих, наказує, що і як треба виконувати. Такий стиль управління є ефективним в ситуації незначної професійної зрілості працівників. Найважливішим в цьому випадку є точні вказівки керівника стосовно правильного виконання певного виду діяльності. С 2 “Управління, що продає” – керівник виробляє більшість вказівок, він змушує підлеглих психологічно “купувати” ті рішення, які необхідно виконати щляхом аргументації, пояснення та переконання. На цьому етапі працівники досягли певного рівня професійної зрілості та мають готовність до самостійного виконання завдань, проте для успішного виконання роботи їм ще не вистачає спеціальних знань.

СИТУАТИВНІА ТЕОРІЯ ХЕРСІ І БЛАНЧЕРДА : 4 основні стилі управління (Weinert, 1998) С 3 “Управління участі” – двостороння комунікація в процесі прийняття рішень. Може означати співробітництво або довіру. Якщо співробітники досягли високої професійної зрілості, то виконання завдання повинне приносити їм задоволення. В цьому випадку необхідною є орієнтація на працівника, підтримка мотивації підлеглих та підсилення їх віри в успішне виконання завдання. С 4 “Управління, що делегує” – керівник делегує свої повноваження, оскільки рівень зрілості підлеглих достатньо високий і дозволяє брати на себе відповідальність за виконання роботи. У своїх дорученнях керівник враховує мотивацію співробітників та індивідуальні здібності працівників.

ТЕОРІЯ БЕЗПЕРЕРВНОСТІ ТАННЕНБАУМА І ШМІДТА Р. Танненбаум та В. Шмідт (Tannenbaum, R. , Schmidt, W. 1958) побудували модель, в центрі якої знаходиться: свобода прийняття рішень керівником

Безперервність управлінської поведінки в моделі Р. Танненбаума та В. Шмідта Рівень прийняття рішень керівником Керівник приймає рішення та оголошує його говорити Керівник «продає» рішення продавати Керівник пропонує свої ідеї та задає питання Керівник пропонує проблему, вислуховує пропозиції та приймає рішення Керівник визначає межі та вимагає прийняття групового рішення Рівень прийняття рішень групою Керівник визначає рівень прийняття рішення своїх підлеглих консультувати розділяти

Теорія Р. Танненбаума та В. Шмідта Критерії вибору стилю управління Керівник Працівник Ситуація Система цінностей Досвід в розробці рішень Вид організації Віра в працівників Спеціальна компетенція Властивості групи Якість управління Відповідальність вирішити Вид проблеми проблему Суб’єктивна впевненість в даній ситуації Вимоги до професійного та особистісного розвитку Тимчасова дистанція від дії

ІМОВІРНІСНА МОДЕЛЬ ФІДЛЕРА Імовірнісна модель Ф. Фідлера (Fiedler, F. 1967) Модель опису керівниками своїх підлеглих За допомогою 8 рівнів біполярних шкал прикметників керівник повинен описати того працівника, з яким би він хотів працювати менш за все показник LPC: least preferred coworker – найменш привабливий співробітник

показник LPC: least preferred coworker – найменш привабливий співробітник Якщо співробітник, з яким найменше хочеться працювати, описується дуже позитивно (високий показник LPC), то керівник в першу чергу зацікавлений в хороших особистісних контактах зі співробітниками. Якщо найменш привабливий співробітник описується відносно негативно (низький показник LPC), тоді керівник зацікавлений в першу чергу, в продуктивності співробітника та спрямований на завдання. Твердження: «те, що ти говориш про інших людей, говорить більше про тебе самого, ніж про інших»

3 показники опису ситуації управління за Фідлером: 1) 2) 3) Стосунки «працівник – керівник» описують особистісну довіру та взаємоповагу учасників Легітимна влада описує можливості керівників впливати на підлеглих та передбачає застосування повного спектру можливостей винагороди та покарання Структура завдань – визначається за допомогою розподілу аспектів завдання за категоріями (наприклад, специфіка рішення, можливість перевірки, чіткість мети та різноманітність шляхів досягнення цілі)

ТЕОРІЯ СПОСОБІВ ТА ЦІЛЕЙ УПРАВЛІННЯ "ШЛЯХ-МЕТА" Теорія " шлях-мета“, Роберт Хаус (Robert House, 1971) Суть теорії "шлях-мета“: робота керівника полягає в підтримці своїх підлеглих в досягненні цілей; керівник повинен вказувати напрям або допомагати підлеглим для того, щоб гарантувати відповідність їх особистих цілей загальним цілям групи та організації.

Чотири основні стилі управління. Роберт Хаус Директивне управління. Керівник детально пояснює підлеглим, чого чекає від них організація; планує та координує весь хід робочого процесу і дає конкретні вказівки щодо того, як варто виконувати ті або інші завдання. Підтримуюче управління. Керівник створює приємну робочу атмосферу та враховує потреби підлеглих. Управління участі (партисипативне). Керівник радиться з підлеглими та враховує їх думки в процесі ухвалення рішень. Управління орієнтоване на результат. Керівник ставить складні цілі і постійно вимагає від підлеглих максимальної віддачі в їх досягненні.

Ситуаційні чинники стилю управління, за Р. Хаусом: Змінні, пов'язані із зовнішнім середовищем, що виходять за межі контролю підлеглих (такі чинники, як ступінь структуризації завдання, природа формальної системи повноважень і характеристики колективу) Змінні, які є частиною особистісних характеристик підлеглого (ступінь самоконтролю, досвід і здібності, особистісні властивості)

НОРМАТИВНА МОДЕЛЬ УЧАСТІ В УХВАЛЕННІ РІШЕНЬ ВРУМА І ЙЕТТОНА Модель участі в ухваленні рішень Віктор Врум (Victor Vroom) і Пилип Йеттон (Phillip Yetton). Поч. 1970 -х рр. Суть моделі: “ставлення керівника до участі його підлеглих в процесі ухвалення рішень повинне змінюватися залежно від структури завдання, тобто від того, повсякденне (шаблонне) воно, чи не повсякденне”.

Прийняття рішень в моделі Врума-Йеттона АІ: авторитетне рішення 1 Керівник приймає рішення сам на основі інформації, що є у нього на даний момент АІІ: авторитетне рішення 2 Керівник приймає рішення сам на основі інформації, яку він отримує від підлеглих ВІ: дискусійне рішення 1 Керівник приймає рішення після обговорення з окремими підлеглими, не консультуючись з усією групою ВІ: дискусійне рішення 2 Керівник приймає рішення після обговорення з цілою групою, враховуючи їх ідеї та пропозиції GII: групове рішення Група (разом з керівником) приймає рішення після обговорення проблеми

Стилі управління в моделі Врума-Йеттона Автократичний І (АІ). Керівник вирішуєте проблему або ухвалює рішення самостійно, використовуючи для цього інформацію, яка є в його розпорядженні. Автократичний II (АII). Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, а потім самостійно вирішуєте проблему. Роль підлеглих зводиться тільки до надання керівнику необхідної інформації, а не в пошуку або оцінці варіантів рішень Консультативний І (КІ). Керівник ділиться проблемою індивідуально з тими підлеглими, які мають до неї безпосереднє відношення, і вислуховує їх ідеї і пропозиції. Потім ухвалює рішення, яке може враховувати або не враховувати думку підлеглих. Консультативний II (КII). Керівник ділиться проблемою зі своїми підлеглими в групі, колективно обговорюючи всі ідеї і пропозиції. Потім ухвалює рішення, яке враховує або не враховує їх думку. Груповий (ГІ). Керівник ділиться проблемою з підлеглими в групі. Разом він визначає і оцінює варіанти і намагається досягти консенсусу, визначаючи правильне рішення.

3. АКТУАЛЬНІ ПІДХОДИ В ДОСЛІДЖЕННІ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ У 1978 році, лауреат Пулітцерівської премії, історик Джеймс Макгрегор Бернс (James Mac. Gregor Burns), опублікував книгу під назвою «Лідерство» (Leadership). У цій книзі Бернс стверджував, що існує два основних типи лідерства: Трансакційне лідерство (Transactional Leadership) Трансформаційне лідерство (Transformational Leadership)

Трансакційне лідерство (Transactional Leadership) Обмін оплати праці і статусу на продуктивність праці Трансакційний лідер : розуміє, що його послідовники хочуть отримати від своєї роботи, та слідкує за тим, щоб послідовники отримували бажане, якщо їх робота виконана добре; обмінює винагороди та обіцянки на відповідні рівні зусиль працівників; спирається на корисливі інтереси працівників, якщо вони виконують роботу.

Форми трансакційного лідерства Вільям. Розенбач та Маршал Сашкін (William E. Rosenbach and Marshall Sashkin) Здатність до управління (Capable Management). Наскільки добре керівник виконує з дня на день основні адміністративні або управлінські завдання, які необхідні для будь-якої групи або організації, щоб добре функціонувати в короткостроковій перспективі. Можливість винагороди (Reward Equity). Ефективні менеджери повинні з'ясувати, чого хочуть їх підлеглі. Вони обіцяють послідовникам винагороду, в обмін на хороші показники, і вони виконують свої обіцянки (Мері Кей Еш, засновниця американської компанії «Mary Kay Cosmetics» )

Трансформаційне та харизматичне лідерство (Transformational Leadership) Трансформаційний лідер впливає на послідовників шляхом формування цінностей та переконань. Визначення спільних цінностей і переконань створює свого роду організаційну культуру, яка дозволяє послідовникам вийти за межі своїх власних інтересів і взяти на себе зобов'язання команди, групи або цілей організації.

Форми трансформаційного лідерства (чотири І) І. Ідеалізований вплив (Idealized influence) Лідерство, базоване на харизмі. Лідер, як приклад для наслідування. Він проявляє стійкість та наполегливість в досягненні цілей, демонструє непохитну віру в своє бачення майбутнього; жертвує своїми корисними цілями заради користі інших. Реакція послідовників – емоційне тяжіння до лідера, велика готовність довіряти йому та прагнення бути подібним до нього. ІІ. Натхненна мотивація (Inspirational motivation) Лідерство шляхом надихання людей. Лідер усвідомлює чітку картину майбутнього, яка є одночасно і оптимістичною і реалістичною, заохочує інших піднімати рівень очікувань, зменшує складність завдання шляхом зведення його до ключових питань. Реакція послідовників – ріст готовності затрачати додаткові зусилля у спробі реалізувати місію.

Форми трансформаційного лідерства (чотири І) ІІІ. Інтелектуальна стимуляція Лідерство шляхом стимулювання мислення (Intellectual stimulation) людей. Лідер заохочує послідовників використовувати свою уяву та «кидати виклик» загальноприйнятим способам виконання завдання. Лідер готовий розглядати будь-які, навіть, очевидно, дурні ідеї. Реакція послідовників – готовність продукувати інноваційні ідеї та нестандартні рішення. IV. Індивідуальний підхід (Individualized consideration) Лідерство шляхом розвитку людей. Лідерство пов’язане з турботою, яку проявляє лідер до розвитку підлеглих та їх особистих інтересів. Лідер прислуховується до потреб послідовників, та делегує їм повноваження, щоб розвинути їх професіоналізм та впевненість в собі. Реакція послідовників – прагнення розвивати компетентність та проявляти ініціативу.

Теорія харизматичного керівництва Уоррен Бенніс (Warren Bennis), Джей Конгер (Jay Conger) і Рабіндра Канунго (Rabindra Kanungo), Клаус Вольтон (Klaus Woltorn) Харизматичні люди – це магніти, до яких наближаються з тихим жахом і водночас із захопленням. В таких людях відчувається лише частина Я і зразу ж все решту. Це приваблює, манить і заставляє весь час думати про них. Всі “магніти” відчувають майбутнє, знають відповіді на всі питання, в них відчувається знання і сила Klaus Woltorn

Основні характеристики харизматичних керівників 1. Упевненість в собі. Харизматичні керівники абсолютно упевнені в правильності своїх методів керівництва і в своїх здібностях. 2. Бачення. Чим більша відмінність між ідеалізуючою метою і нинішньою ситуацією, тим вірогідніше, що підлеглі поважатимуть, що їх лідер має неординарне бачення майбутнього їх організації. 3. Здатність чітко викласти своє бачення. Сформулювати і виразити своє бачення майбутнього організації в термінах, зрозумілих іншим людям. 4. Тверда переконаність в правильності свого бачення. Харизматичні керівники сприймаються як індивідууми з надзвичайно високим рівнем відповідальності, здатні особисто піти на великий ризик.

Основні характеристики харизматичних керівників 5. Неординарність. Харизматичні керівники привертають людей поведінкою, яка сприймається ними як щось зовсім новаторське, нетрадиційне і часто йде врозріз із загальноприйнятими нормами. 6. Прагнення до нововведень і інших революційних змін. Харизматичні керівники сприймаються як прихильники радикальних змін, а не як лідери, які прагнуть зберігати в організації статус-кво. 7. Висока чутливість до змін зовнішнього середовища. Харизматичні керівники здатні реалістично оцінювати обмеження зовнішнього середовища і ресурсів, які необхідно враховувати при впровадженні радикальних змін

Особливості чоловічого і жіночого лідерства Більшість робіт, присвячених гендерним проблемам лідерства, можна звести до шести типів проблем лідерства і статі: частота появи чоловіків і жінок у ролі лідерів; лідерський стиль поведінки; ефективність виконання лідерської ролі; лідерство і статева структура групи; прагнення до лідерства; ґендерна ідентичність лідерів.

Гендерні теорії лідерства Концепція ґендерного потоку (gender-role spill-over), висунута дослідником Мічіганського університету Барбарою Гутек (Barbara Gutek). Фактор статі вважається домінуючим: він є сильнішим за інші фактори, у тому числі і лідерство, і ніби “заливає”, подібно потоку, усі решта (виникає так називаний ґендерний ефект, коли стать стає більш значимою, ніж всі інші фактори). Сприйняття лідера залежить насамперед від його статі. У деяких дослідженнях було встановлено, що жінки сприймалися як менш компетентні лідери, особливо якщо експерти-підлеглі були прихильниками традиційних, а не егалітарних поглядів на лідерство.

Гендерні теорії лідерства Теорія ґендерного добору лідерів (Дж. Боумен, С. Суттон) Припущення, що люди в організаціях висувають різні вимоги стосовно лідерів різної статі; стосовно жінок ці вимоги вищі: щоб одержати ту ж менеджерську посаду, що і чоловік, жінка повинна продемонструвати більш високу в порівнянні з ним компетентність, щоб зняти вплив упереджень проти неї. Ці упередження не дозволяють частині жінок зайняти лідерську позицію, що породжує ґендерну диспропорцію серед лідерів в організаціях. Були отримані емпіричні дані про існування упереджень проти лідерства жінок у лабораторних експериментах і польових, у тому числі і проти їхнього лідерства в родині — навіть у професійних психотерапевтів.

Гендерні теорії лідерства Концепція токенізму (tokenism), Розабет Кентер на групову динаміку впливає пропорція представників різних культурних категорій у групі (за ґендерною і расовою приналежністю). В асиметричній групі її члени, що складають більшість за якоюсь із зазначених ознак, були названі домінантами, а ті, хто кількісно лише символічно був представлений у групі, одержали назву “токенів” (символів). Токени через свою нечисленність більш стереотипно сприймаються, їхні характеристики перебільшуються в порівнянні з домінантами. “матері” — від неї чекають емоційної підтримки, а не ділової активності; “спокусниці” (seductress) — тут токен виступає лише сексуальним об'єктом чоловіка з високим посадовим статусом в організації, викликаючи обурення в колег-чоловіків; “іграшки, талісмана” (pet, mascot) — милої, але не ділової жінки, що приносить удачу; “залізної леді” (iron maiden) — цим токенам приписувалася нежіноча твердість, і вони були особливо ізольовані від групи.

Феномен “скляної стелі” (“glass ceiling”) зовні невидима, але реальна перешкода, на яку наштовхується жінка-лідер, коли намагається досягти вершин успіху. головна перешкода полягає у ставленні навколишніх. Незважаючи на те, що за багатьма якостями жінки-лідери не відрізняються від своїх колег-чоловіків, уявлення про їхню непридатність для лідерської ролі є стійким. Воно виявляється в осуді близькими і друзям, у відданні переваги чоловікові в ролі боса, й у скептицизмі чоловіків стосовно жінок-лідерів. Причому в більшій психологічній ізоляції виявляються успішні жінкикерівники.

жіноча модель лідерства Інформаційне суспільство вимагає від своїх громадян високої гнучкості, уміння виконувати одночасно кілька задач, постійно освоювати нові навички, творчо підходити до роботі, опановувати новими професіями, що на думку італійського соціолога Е. М. Барб’єрі властиво жіночому типу лідерства. Останні десятиліття 20 століття багаті явищами глобального характеру, вплив яких поступово веде до становлення якісно нової цивілізації. У їхньому числі - масовий вихід жінок на ринок праці і прагнення до незалежного підприємництва. Цей феномен названий американськими дослідниками "тихою революцією у світовому масштабі". Жіночі підприємства відрізняються стійкістю, що визначається кращим вмінням жінок працювати з людьми. Сьогодні цей нетрадиційний, "жіночий" стиль менеджменту, на думку багатьох фахівців, краще підходить до нових умов діяльності.