Тема 2 Планирование Понятие и

Тема 2. Планирование • • • Понятие и виды целей Цели и планы Виды планов Стратегическое планирование Принятие управленческих решений

Функции менеджмента ПЛАНИРОВАНИЕ Ресурсы Результаты

Цели? Работник Работодатель

Виды целей Организационные характеристики Телеономия (интересы) Целенаправленность Целеустремленность Уровни целеобразования Жизнеобеспечение «Настройка» на целостность стабильные цели прибыльность (клиенты, рентабельность…) Способность к порождению новых целей Управленческие ценности Самосохранение Выбор вариантов Изменение среды Стили управления Неактивный, поддерживающий равновесие Реактивный Проактивный Методы управления Контроль План Формирование образа будущего Типы организационной культуры Интеграция «все вместе» Профессионализм, качество работы Идеология фирмы, авангардные ценности, цели

Характерные примеры рассогласований между разными целями в бизнес-организациях Собственников Цели Собственников - разные стратегии; - статус или прибыль; - текущая или стратегическая доходность; - распределение прибыли на разные цели. Бизнеса - надрывают бизнес, экономя на нем; - собственники не знают бизнес и предъявляют нереалистические требования; - личная заинтересованность в клиенте, убыточном для бизнеса - оптовая торговля конфликтует с собственной розницей; -либо рост, либо развитие клиентской базы; - продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыль Руководителей - затраты на управленческие технологии не понятны собственникам; - собственники засылают своих людей в руководство; - затраты – твои, прибыль – моя. - ориентация на карьеру и возможности бизнеса; - бизнес нуждается в реорганизации, а для руководителей это дополнительное напряжение. - внутрифирменная конкуренция за клиентов; - борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы и т. д. Персонала -тратить прибыль на зарплату или дивиденды; -собственники хотят лучших работников с минимальной оплатой; - условия труда. - бизнес требует квалификации и дисциплины; - несовместимость личности и функции; - бизнес требует увольнений. - руководители требуют полной отдачи, а персонал работает по минимуму; - доходы собственникам или зарплата персоналу. -противоречия между новаторами и консерваторами; - частные группы интересов за счет других

Рассогласование целей собственников с … другими собственниками • разные стратегии; • статус или прибыль; • текущая или стратегическая доходность; • распределение прибыли на разные цели. бизнесом • надрывают бизнес, экономя на нем; • собственники не знают бизнес и предъявляют нереалистические требования; • личная заинтересованность в клиенте, убыточном для бизнеса.

Уровни целей и планов организации Внешнее обращение Заявление о миссии Стратегические цели/планы Менеджеры высшего звена Тактические цели/ планы Менеджеры среднего звена Операционные цели/ планы Менеджеры первой линии (отделы, работники) Внутреннее обращение Законность, мотивация, решения, руководство

Миссия компании - обоснование деятельности организации, обоснование ее ценности, устремлений и причин «появления на свет» • Миссия состоит в наилучшем удовлетворении потребностей клиентов в таких-то изделиях • Неуклонное повышение качества продукции за счет использование клиентами того оборудования, которое мы им представляем • Помочь России увеличить экспорт металла • Повысить уровень жизни населения города до наивысшего в стране

Формирование образа желаемого будущего (VISION) • Политика – цели, приоритеты, способы достижения Исходное состояние Финансовая политика Маркетинговая политика Техническая политика Кадровая политика Имущественная политика Структурная политика Образ будущего организации

Критерии эффективности целей • • • Конкретность и измеримость Охват всех ключевых результатов Труднодостижимые, но реальные цели Четко определенный период Непосредственная связь с уровнем вознаграждения

SMART - цели Буква Значение Пояснение S Specific (Конкретный) Объясняется, что именно необходимо достигнуть. M Measurable (Измеримый) Объясняется, в чем будет измеряться результат. A Achievable (Достижимый) Объясняется, за счёт чего планируется достигнуть цели. R Relevant (Актуальный) Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? T Определение временного промежутка по Time-bound (Ограниченный наступлению/окончанию которого должна быть во времени) достигнута цель (выполнена задача).

«Снижение» стратегии до операционного уровня СТРАТЕГИЯ Стратегические цели BSC Balanced Scorecard Постановка целей по аспектам Разработка стратегий достижения целей по каждому аспекту Финансовая составляющая Разработка показателей Клиентская составляющая Разработка стратегических инициатив и мероприятий Бизнес – план. Бюджет. Контроль. Коррекция. Бизнеспроцессы Обучение и развитие

Базовая схема системы Balanced Scorecard Каково представление о компании у акционеров и инвесторов? Перспектива «ФИНАНСЫ/ЭКОНОМИКА» Цель Показатель Целевое значение Мероприятие Перспектива «ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ» Перспектива «РЫНОК/КЛИЕНТЫ» Цель Показатель Целевое значение Как нас должны воспринимать клиенты, чтобы мы воплотили свое видение в жизнь? • ценообразование • срок поставки • качество • удовлетворенность Мероприятие Миссия и Видение Цель Перспектива «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ» Цель • прибыль относит. капитала (ROCE) • доля на рынке • денежные потоки Показатель Целевое значение Мероприятие Какие возможности существуют для роста и развития компании? • количество стимулов • надежные кадры • соответствие требуемому профилю Показатель Целевое значение Мероприятие На каком виде деятельности мы должны сосредоточиться, чтобы удовлетворить клиентов и владельцев? • Какие бизнес-процессы следует создать • Какие требуют оптимизации • На каких организации стоит сосредоточиться • От каких отказаться

Пример матрицы BSC с использованием световой индикации степени достижения целей «Общая картина» работы по BSC компании за период в три квартала, отраженная в общей форме значков цветовой индикации без указания численных значений показателей. цель по показателю выполнена существует незначительное невыполнение цели – неустойчивое состояние Тревожная зона – серьезное невыполнение цели © 2008 14

Стратегический менеджмент • Это комплекс решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Процесс стратегического менеджмента Анализ внешней среды Оценка: Миссии Целей Стратегий Анализ внутренней среды Идентификация стратегических факторов: Возможности Угрозы SWOTанализ Определение новых: Миссии Целей Стратегий Идентификация стратегических факторов Сильных сторон Слабых сторон Формулирование стратегий Внедрение стратегий: • Лидерство/культура • Структура • Человеческие ресурсы • Информационные • системы • Контроль

Методы стратегического анализа 3. Конкурентные силы Портера 2. BCG - матрица 1. SWOT - анализ S O W T STARS DIFFICULT CHILDREN MILKING COWS DOGS

Стратегический анализ (откуда берется информация для разработки стратегии) SWOT - анализ O T Плохо W Хорошо S Внутренняя среда Внешняя среда Деловые экраны SWOT – анализа S – strengths (сила) W – weaknesses (слабости) O – opportunities (возможности) T – threats (угрозы)

Связь стратегии со SWOT - анализом SWOT - анализ Стратегии Возможности Использовать Угрозы Нейтрализовать Сильные стороны Использовать Слабые стороны Усилить

Уровни корпоративной стратегии Корпорация Корпоративная стратегия Стратегия бизнес-единиц Производство текстиля Химическое производство Производство комплектующих для автомобилей Стратегии функционального уровня Финансы НИР Производство Маркетинг

Конкурентные силы М. Портера Потенциальные новички Угроза товаров – заменителей Позиция фирмы в отрасли Конкурентные силы поставщиков Конкурентные сила покупателей

Стратегии М. Портера (отношение к издержкам) Стратегия доминирования по издержкам Стратегия дифференциации Стратегия концентрации по издержкам • Лучшая система управления затратами • Лучшая технология • Возможность экономии на масштабах • Производственные ноу-хау • Лучшее понимание потребностей клиентов • Марка с высокой репутацией • Лучший сервис • Маркетинговый ноу-хау • Близость к клиенту • Капитал компетентности • Глубокая квалификация в узких областях • Менеджмент «белых пятен»

Превращение отличий в преимущества

Конкурентные фокусировки Ф. Котлера Как нейтрализовать действия конкурентов и Конкурентные фокусировки ст В об как ко ес их нк пе се ур чи гм ен ва ен то ть та сп х ос об но ст ь пр о ки бн ти со ис по ер ос кт нт ра ре а Ха нку укт ко од Лидер рынка «Бросающий вызов» «Следующий за лидером» «Нишер»

Позиционирование бренда на рынке Восприятие цены - Высокое Летуаль L’Etoile Рив Гош Скарлетт Обслуживан ие - Улыбка Радуги O’keй Вектор развития СПЕКТР В Санкт-Петербурге: - «Улыбка Радуги» – 90 магазинов; - «Рив Гош» – 46 магазинов; - «Летуаль» – 48 магазинов; - «O’keй» – 31 магазин; - «Скарлетт» – 12 магазинов. Обслужива ние + Сервис - Сервис + Восприятие цены - Низкое

Внедрение систем стратегического управления предусматривало: • создание организационного механизма распределения ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно - хозяйственной деятельности; • выделение в организационной структуре центров руководства каждой стратегической целью; • введение оценки и стимулирования производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Описание стратегии: стратегическая карта ССП Увеличение стоимости для акционеров Финансовая составляющая Стратегия роста доходов Организация франчайзинга Стратегия эффективности Повышение потребительской ценности Новые источники доходов Прибыльность клиента Совершенствование использования активов Совершенствование структуры издержек Издержки выпуска единицы продукции Завоевание клиентской базы Использование активов Сохранение клиентской базы Клиентская составляющая Лидерство продукта Доверительные отношения с клиентами Предложение потребительской ценности Характеристики продукта/услуги Цена Качество Операционное совершенство Взаимоотношения Имидж Время Функциональност ь Обслуживание Взаимоотношени я Брэнд Удовлетворенность клиента Составляющая внутренних процессов «Организовать франчайзинг» (Инновационные процессы) Составляющая обучения и роста «Повысить потребитель нуюценность » (Процессы управления клиентом) «Быть хорошим корпоративным гражданином» (законодательны е и экологические процессы ) «Достичь операционного совершенства» (Операционные процессы ) Мотивированный и подготовленный персонал Стратегические компетентности Стратегические технологии Атмосфера активности и развития

Группировка управленческих решений • Принцип Парето - внутри любой группы малые части приобретают, большую значимость, чем предполагает их удельный вес. Принцип 8: 2. • АБВ – анализ – важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня составляют 15 % всех дел, менее важные (категория В) – примерно 20% дел, на несущественные задачи приходится 65% времени. • Принцип Эйзенхауэра – приоритеты устанавливаются по таким критериям как важности и срочность.

Принцип Эйзенхауэра • Срочные и важные дела • Срочные, но не очень важные (менее важные) дела • Важные, но не срочные дела • Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела

Таблица 2. 3 Распределение решений по типам Тип решения Показатель Предопределенные Приказы материнской компании Число единиц % от выборки Приказы других организаций Аварийные Инициативные Поддерживающие порядок Инновационные Прочие

Таблица 2. 4 Распределение решений по организационным уровням Тип решения Исполнитель Во исполнение приказов материнской компании число 4 -ый уровень 3 -ий уровень 2 -ой уровень Итого % Во исполнение приказов других инстанций число % аварийные число %