Тема 2 Основные концепции и подходы к стратегии

Тема 2. Основные концепции и подходы к стратегии управления человеческими ресурсами 2. 1. Понятие, цели УЧР - это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации.

Основная цель УЧР - развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. УЧР направлено на: • помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; • максимизацию и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для обучения и постоянного развития; • развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации» ; •

• становление практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников и стимулирование развития сотрудничества и взаимного доверия; • создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными; • формирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов; •

• создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений; • управление разнообразием трудового коллектива с учетом индивидуальных и групповых различий в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях; • создание условий для проведения политики равных возможностей; • осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; • поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Условия формирования синергетического эффекта в УЧР: • хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров); • имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); • используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

• поддерживается высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы; • применяется практика делегирования полномочий подчиненным; • функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

2. 2. Подходы к Управлению Человеческими Ресурсами Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

Гест (Guest, 1999) комментирует это следующим образом: «Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» . Гест также утверждает, что УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару» .

Основные аспекты жесткого подхода: • удовлетворение интересов руководства; • реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации; • создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда; • потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори данный подход предписывает «относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т. д. )» . По мнению Геста такой подход расценивает работников как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.

Центр внимания при гибком подходе является «взаимность» убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Как утверждают Геннард и Юдж компании - это «гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» . В своем исследовании Граттон и соавторы обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к УЧР. Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.

2. 3. Концепции УЧР Стадии развития концепции УЧР: 1. 80 -е годы - разработка начальных идей УЧР американскими авторами. 2. Конец 80 -х и начало 90 -х годов - развитие идей УЧР британскими авторами (скептически относились к возможности практического воплощения идей УЧР). 3. С 90 -х годов - введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом. Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель» .

Модель соответствия Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой: УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии. (модель соответствия) Цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов (функций), выполняемых любой организацией: 1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ. 2. Оценка - управление эффективностью. 3. Вознаграждение: Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников. 4. Формирование высокоэффективных сотрудников. Фомбрун и соавторы предлагали связать УЧР с линейной структурой компании посредством следующих действий: • создание качественных баз данных по ЧР, • стимулирование менеджеров высшего звена к тщательной проработке вопросов в области ЧР; • оценка вклада кадровой службы ЧР в стратегическую, административную и операционно-хозяйственную сферы деятельности организации.

Гарвардская модель Сформирована Гарвардской школой во главе с Биром и соавторами. В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой» . Бир и его коллеги полагали, что «сегодня решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании» . Гарвардский подход исходил из долгосрочной перспективы, а также необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не «переменные затраты» .

Авторы Гарвардской модели впервые сформулировали постулат о том, что УЧР должно стать функцией линейных менеджеров, «в сферу УЧР входят все те управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками – человеческими ресурсами» . Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками: 1) линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой; 2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности.

Преимущества Гарвардской модели: • признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон; • признание важности компромиссов между интересами собственников организации и интересами ее работников; • включение в УЧР аспектов «усиления влияния работников» , совершенствования организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся стиля управления; • признание влияния внешних факторов на процесс выбора организационной стратегии и возможность сочетать факторы товарного рынка с социальнокультурными факторами; • акцент на приоритетности активного стратегического выбора, не подвластного ситуационному или внешнему влиянию. Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу. Еще один представитель Гарвардской школы Уолтон, развивая концепцию, подчеркнул важность сохранения принципов приверженности и взаимности: «Новая модель УЧР основана на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимную ответственность. Теоретически, политика взаимности должна способствовать усилению приверженности работников своей компании, что, в свою очередь, должно привести к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора» . Модель УЧР на основе приверженности ассоциируется с идеей гибкого подхода.

2. 4 Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом: 1. Изменение ориентации с нужд работников на потребности организации в рабочей силе. 2. Повышение активности кадровой политики. 3. Ответственность за работу с кадрами возлагается на руководителей всех звеньев (кадровый менеджмент интегрируется в систему общего менеджмента). 4. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

5. Нацеленность на повышение эффективности инвестиций в персонал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 6. Компетентность менеджеров является ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 7. Сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

2. 5. Ограничения модели УЧР • УЧР пока не хватает потенциала, чтобы стать разделяемой всеми теорией или альтернативой в виде улучшенной версии модели управления персоналом; • УЧР, по словам Геста, представляет собой «оптимистическую, но сомнительную концепцию, где все построено на обещаниях и ожиданиях» ; • УЧР имеет много противоречий, поддается манипуляциям и, по заключению Кардифской школы {Blyton and Turnbull, 1992), абсолютно неверен; • «обещанные цели» УЧР в лучшем случае не обоснованы, а в худшем – невыполнимы; • УЧР обещает больше, чем может дать на самом деле. По словам Мейби и соавторов, «практически все без исключения обозначенные результаты УЧР нереалистичны и завышены» . Реализация концепции УЧР на практике достигается путем стратегической интеграции, разработки целостной и последовательной кадровой политики и максимизации приверженности работников. Это требует от менеджеров всех уровней высокой степени решимости и компетентности, а также наличия профессиональной и эффективной кадровой службы ЧР, сотрудники которой ориентированы на достижение целей компании. • В компаниях, в которых отсутствует четкая общая стратегия, разработка интегрированных стратегий в области ЧР затруднительна, если вообще возможна. В тех компаниях, где организационные стратегии все же формулируются, они, как правило, подчинены целям товарного рынка, что приводит к развитию продуктов и систем. В этих ситуациях приоритетом является получение финансовой поддержки и ресурсов для укрепления финансовой базы. Аспекты УЧР при этом зачастую мало учитываются.

• УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т. е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов; • особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании; • УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач; • организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т. е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости; • особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности; • дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Тема 3. Система управления человеческими ресурсами • УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т. е. эта модель «ориентирована на приверженность» ; • УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирования кадровой и организационной стратегии; • внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей; • УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной • ценности, особенно для акционеров;

• УЧР и отношения собственности противоречивы. Фаулер пишет: «Центральное место в концепции отводится полной идентификации работников с целями и ценностями компании, т. е. вовлеченности сотрудников в процесс на ее условиях. Власть при этой системе остается в руках работодателя. Как можно говорить о полной взаимности, если в конечном итоге работодатель по своему усмотрению может закрыть или продать компанию» . • УЧР рассматривает работников лишь как средство достижения цели. Сторонники УЧР, однако, считают, что если компании существуют для достижения своих целей, и если этих целей можно достичь только с помощью людей, становится понятным естественное стремление менеджеров добиваться приверженности и эффективности, используя своих подчиненных. Важно понимать, каким образом руководители рассматривают людей как цель и что именно руководство планирует получить взамен.

3. 1 Основные функции системы УЧР 1. «Организационный дизайн» - это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений. 2. Планирование труда - это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками. 3. Организационное развитие - это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.

4. Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развитие более позитивного психологического климата. 5. Обеспечение ресурсами. 5. 1. Планирование человеческих ресурсов - планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей. 5. 2. Наем и отбор - привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании. 6. Управление эффективностью труда. Достижение максимальных результатов работы компании, команд и индивидуальных работников путем управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

7. Развитие человеческих ресурсов 7. 1. Обучение на организационном и индивидуальном уровнях – систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда. 7. 2. Развитие управленческих кадров - предоставление менеджерам возможности для обучения и развитие их способности вносить существенный вклад в достижение целей компании. 7. 3. Управление карьерным ростом - планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом. 8. Управление системами вознаграждения 8. 1. Системы оплаты труда - развитие структур и систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности. 8. 2. Оплата личного вклада - вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетентности и умений.

8. 3. Вознаграждение нефинансового характера – вознаграждение работников нефинансовыми методами, такими, как признание, повышение степени ответственности и предоставление возможностей для достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста. 9. Управление системой взаимоотношений 9. 1. Внутриотраслевые отношения - управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений. 9. 2. Вовлеченность и активность сотрудников – предоставление работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес. 9. 3. Коммуникации - генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.

3. 2. Основные требования к системе УЧР Вышеперечисленные виды деятельности должны ориентироваться и согласовываться со следующими ключевыми требованиями к системе УЧР: • поддержка реализации общих стратегий и целей; • создание дополнительной ценности на основе всех видов деятельности в области ЧР; • создание базы программ по изменению культуры; • высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей; • развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации; • помощь перспективным сотрудникам в получении организационных и управленческих ориентиров на раннем этапе их карьерного роста; • внедрение принципов непрерывного обучения и развития для всех и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни;

• разработка и внедрение систем, обеспечивающих доступ к необходимому опыту, и управление ими; • предоставление условий для приобретения конкретных умений и навыков; • наем, развитие и обучение людей с нужной комбинацией специализированных знаний и более широких умений и установок, необходимых для гибкого реагирования на быстро меняющиеся требования современного бизнеса; • управление работниками с разными послужными списками, карьерными устремлениями и внутренними принципами; • управление коллективными и индивидуальными трудовыми отношениями сотрудников, стимулирование и поддержание приверженности на период осуществления изменений; • разработка и внедрение систем вознаграждения и повышения эффективности труда, развивающих и мотивирующих людей, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, к достижению целей компании с учетом общих приоритетов, а также управление этими системами; • поддержание и улучшение материального и морального благополучия рабочей силы путем обеспечения качественных условий труда, не угрожающих здоровью и безопасности работников.

Система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов и формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом 1. Обеспечение трудовым потенциалом: ü ü ü ü Анализ трудового потенциала Планирование персонала Наем Отбор (маркетинг) персонала Прием Адаптация Высвобождение 2. Развитие трудового потенциала: ü ü ü Обучение Планирование служебной карьеры Обеспечение социальной стабильности Социальное развитие Формирование корпоративной культуры Формирование имиджа организации 3. Реализация трудового потенциала: ü ü ü ü Организация труда Координация трудовой деятельности Мотивация Контроль Компенсации Администрирование Оценка результатов труда

Три основных варианта организационного оформления системы: 1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий). 2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом. 3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

три сложившихся типа организаций: 1 -й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью. 2 -й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала. 3 -й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.