Тема 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 2 1

Тема 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 2. 1 Общие принципы построения организационных структур управления проектами последовательность разработки и создания. 2. 2 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. 2. 3 Организационная структура и содержание проекта. 2. 4 Организационная структура и окружение проекта. 2. 5 Современные методы и средства организационного моделирования проектов.

2. 1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами Основные понятия: n n n Принцип. Организационная структура. Функциональные связи. Организационное проектирование. Штатное расписание. Положения о структурных подразделениях. Должностные инструкции. Методические инструкции. Требования к персоналу. График проекта. Бюджет проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами: § соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. § соответствие организационной структуры содержанию проекта. § соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации»

Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

После принципиального выбора идет ее детальное проектирование § организационная структура проекта § штатное расписание § положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; § методические инструкции, технологические карты процессов и пр; § требования к персоналу; § график и бюджет проекта.

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

2. 2 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта Основные понятия: n n n Вид оргструктуры. Заказчик. Генеральный подрядчик. Инвестор. Управляющая компания (фирма).

«Выделенная» организационная структура

«Управление по проектам»

«Всеобщее управление проектами»

Описанные выше 3 типа организационных структур применяются в следующих случаях: генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ; n заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация. n

«Двойственная» (dual) организационная структура

«Двойственная» организационная структура применима в след случаях: n заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения; n существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, принимающих активное участие в его реализации.

Реализует заказчик

«Сложные» организационные структуры • управление проектом реализует генподрядчик

управление проектом реализует спец. Управляющая фирма

управление проектом реализует специализированная управляющая фирма + геподрядчик

2. 3 Организационная структура и содержание проекта Основные понятия: n n n Функциональная оргструктура. Матричные оргструктуры. Проектно целевые оргструктуры. Дивизиональные структуры. Смешанные (гибридные) организационные структуры

Функциональная организационная структура Преимущества Недостатки Стимулирует деловую и Стимулирует функциональную профессиональную специализацию изолированность Уменьшает дублирование усилий и Повышает количество межфункциональных повышает эффективность конфликтов и снижает эффективность использования ресурсов в достижения общих целей функциональных областях Улучшает координацию в функциональных областях Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются пред ставители проектов в головном офисе всей компании

Рисунок иллюстрирует две команды внутри существу функциональной структуры.

Матричные организационные структуры

Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице: Преимущества Проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов Недостатки Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы принятии решений по проекту Сохраняются все преимущества Возникает необходимость координировать деятельность функциональных структур по оптимизации нескольких проектов, например, по таким вопросам, как деятельности в функциональных областях и распределение ограниченных ресурсов использовании ресурсов для нужд нескольких проектов Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Появляется возможность гибко «настраивать» Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует организационную структуру в рамках персонал и вызывает множество конфликтов широкого спектра: от слабой матрицы до сильной

Проектно-целевые организационные структуры

Преимущества и недостатки проектно целевых организацион ных структур Преимущества Недостатки Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании Снижается технологичность в функциональных областях Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования Существует единство выработки решений и отдачи команд У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта Достигается простота и гибкость в управлении проектом В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Сравнение организационных структур управления проектом Организационная структура Характеристики проекта Функциональн ая Матричная Полномочия Руководителя проекта Крайне незначительны е Ограниченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограниченны х Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта Практически 0% От 0% до 25% От 15 до 60% От 50% до 95% От 85% до 100% Роль Руководителя проекта Временная Постоянная Обычные названия Руководителя проекта Координатор/ Лидер проекта Проект менеджер/ Руководитель программы Статус команды проекта Временный Постоянный слабая сбалансирова нная сильная Проектно целевая

Дивизиональные структуры К числу таких структур можно отнести также: n структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); n региональные организационные структуры; n структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Помимо приведенных выше «чистых» организационных струк тур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные» , или «гибридные» , структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известнос тью обладают «частичные» матрицы.

Смешанные (гибридные) организационные структуры

2. 4 Организационная структура проекта и его внешнее окружение Основные понятия: n Континуум. n Уровень структуризации.

Органистические структуры Механистические

Сравнение органистических и механистических организационных структур Механистические Органистические Общие характеристики Узкий фронт работ исполнителей Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил и процедур Небольшое количество общих указаний Четкая ответственность «Размытая» ответственность Иерархический принцип организации Организация, основанная на перекрестных связях Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора Официальность и обезличенность Неформальность Условия применения Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично изменяются Структурируемость задач и проблем Низкий уровень структурируемости задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители результатов Работники реагируют на материальные поощрения Работники мотивированы сложными потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

2. 5 Современные методы и средства организационного моделирования проектов Основные понятия: n Иерархический граф n Матрица ответственности n Схема организации процесса n Сетевая матрица

Традиционная модель организационной структуры

Традиционные инструменты: дополнительное изображение горизонтальных связей в клас сической иерархической организационной структуре

На рисунке представлена одна из модификаций матрицы ответственности — матрица разделения административных задач управления Органы управления организацией Укрупненные функции управления компании Генерал ьный директо р Комм ерчес кая служб а Финанс ово экономи ческая служба Служба маркети нга и проекто в Служба генерального директора Служба инфраст руктуры Служба внешне й структу ры ГД КС ФЭС СМП СГД СИ СВС ! МР МР МР РПОХАКТ МР МР И М МС М ЯПОХАКТ МТ М Я МТ МТ МТ ПОХАКТ МТ МТ Я М М М ПОХАКТ М М ЯА М М М ПТК ТОХ Т 1. Организация системы управления 1. 1. Формирование и совер шенствование органи зационной структуры управления компании 1. 2. Проектирование про цессов управления (технология) и автоматизация 2. Управление персоналом 2. 1. Комплектование и подготовка персонала 2. 2. Формирование системы зарплаты и стимулиро вания труда 2. 3. Организация и создание условий труда

схемы организации технологических и управленческих процессов

Сетевые матрицы

Современный инструментарий n n ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management) CPN (Coloured Petri Nets)