Тема 2 МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Тема 2. МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Процесс создания и предоставления ценности Выбор ценности: Воплощение ценности: Продвижение ценности: • Сегментация рынка; • Разработка товара; • Реклама; • Выбор рынка; • Разработка услуг; • Позиционирование • Установление ценности; • Стимулирование сбыта; • Привлечение ресурсов, производство; Стратегический маркетинг • Реклама; • Личные продажи; • Прямой маркетинг • Распределение, обслуживание Тактический маркетинг

В процессе создание ценности важно скоординированное выполнение стержневых бизнес-процессов: Ø Процесс изучения рынка Ø Процесс реализации новых предложений Ø Процесс привлечения покупателей Ø Процесс управления взаимоотношениями с клиентами Ø Процесс исполнения обязательств

Для эффективного осуществления стержневых бизнес-процессов необходимо поддержание и развитие основных компетенций, которые: Ø Являются источником конкурентного преимущества, т. е. в значительной степени определяют воспринимаемые покупателями выгоды; Ø Применимы на разнообразных рынках; Ø С трудом поддаются воспроизведению конкурентами

Маркетинговый план – основной инструмент направления и координации маркетинговых усилий Стратегический план – основан на анализе рыночной ситуации и возможностей, определяет целевые рынки и предложение ценности Тактический план – ориентирован на решение текущих маркетинговых задач. В нем указываются необходимые характеристики товаров, продвижения, ценообразования, каналов распределения, сервиса и т. д.

Стратегическое соответствие Потребности и условия рынка Стратегия, адаптированная к потребностям рынка Ресурсы организации, подходящие для рынка, на котором она работает Маркетинговая стратегия Ресурсы организации, необходимые для внедрения стратегии Ресурсы организации

Процесс разработки стратегии Определение бизнеса компании Окружающая ситуация Конкурентная ситуация Ресурсы и способности Анализ прошлой деятельности Предварительные цели Возможности и опасности Сильные и слабые стороны Детализация существующей стратегии Стратегическо е осмысление: -Определение ключевых вопросов -Разработка вариантов стратегии Анализ -Выбор проблем -Оценка вариантов Принятие решений -Стратегия -цели

Модель стратегического плана маркетинга

Задачи маркетингового стратегического планирования Определение миссии, целей и направлений деятельности предприятия. Ø Координация различных направлений деятельности и формирование сбалансированного бизнес-портфеля. Ø Оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рынка. Ø Определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности. Ø Создание условий для эффективного распределения продукции предприятия. Ø Оценка маркетинговой деятельности фирмы. Ø

Виды стратегий предприятия ь Корпоративная - стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом ь Деловая - стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании ь Функциональная - стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: производство, маркетинг, финансы и т. д. ь Операционная - более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений)

Стратегия маркетинга – это рациональные пути использования собственного потенциала для достижения поставленных маркетинговых целей. Стратегия маркетинга – это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках, способ конкретизации структуры комплекса маркетинга. Она включает: стратегию выбора целевого рынка или стратегию сегментации; Ø стратегию позиционирования и создания конкурентного преимущества; Ø стратегию существования товара (марки) – стратегия комплекса маркетинга, которая состоит из комплексных мероприятий в области товара, цены, продвижения и распределения Ø

Место маркетинговой стратегии в иерархии стратегий предприятия

Стратегическое планирование на корпоративном и дивизиональном уровнях включает: Ø Определение миссии компании Ø Определение бизнеса компании (организация стратегических бизнесединиц) Ø Выделение ресурсов для каждой СБЕ Ø Оценка возможностей развития (освоения новых видов деятельности)

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей стратегий на различных уровнях развития Формирование миссии Основные черты миссии: включает в себя: Ø концентрируется на Ø выяснение какой ограниченном количестве предпринимательской целей; деятельностью Ø в ней подчеркиваются занимается фирма; основные направления Ø определение рабочих политики и приоритеты принципов фирмы под компании; давлением внешней Ø определяет основные поля среды; конкуренции (отрасль, вид Ø выявление культуры продукции, основные навыки и фирмы. компетенции, тип клиентов, географические регионы).

Компоненты миссии Стратегическое намерение Видение, каким вы хотите быть Ценности компании Определение рынка Целевые потребители Миссия и цели Конкурентное позиционирование Отличительное преимущество Руководящие принципы Отличительные умения Ключевые навыки

Примеры формулирования миссии компаний Корпорация ФОРД – предоставление людям дешевого транспорта. Ø КОДАК – стать мировым лидером в химическом и электронном изображении Ø Mc. Donald’s – обеспечение горячей и вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату Ø Motorola – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, что позволит получать прибыль, необходимую для роста предприятия Ø

Миссия Ø Миссия холдинговой группы «Кондор Эко – СФ НИИОГАЗ» – улучшение экологической обстановки на предприятиях и в регионах, разработка и обеспечение потребителей высококачественным, конкурентоспособным газоочистительным оборудованием: электрофильтрами, рукавными фильтрами, инерционными аппаратами и системами управления – для энергетики, черной и цветной металлургии, для цементной и химической промышленности. Холдинг решает вопросы «под ключ» – от обеспечения финансирования проекта до его внедрения в производство.

Определение бизнеса компании Компания Ориентация на товар Ориентация на покупателя Xerox Производство копировального оборудования Помощь в повышении производительности в офисах Columbia Pictures Carrier Мы снимаем фильмы Мы развлекаем людей Мы производим кондиционеры и обогреватели Мы помогаем управлять климатом в доме Standard Oil Мы продаем бензин Мы поставляем энергию

Планирование нового бизнеса В процессе стратегического планирования может возникнуть несоответствие между контрольными показателями и прогнозируемыми, так называемый стратегический разрыв, т. е. щель. Анализ такого несоответствия или стратегического разрыва получил название GAP-анализ Устранение разрыва возможно за счет: Ø Интенсивного роста – за счет будущего роста текущего бизнес-портфеля. Ø Интеграционного роста – за счет поиска вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности. Ø Диверсификационного роста – освоение производства, не связанного с текущим бизнесом компании.

Стратегический разрыв Объем продаж Желаемые результаты Диверсификационный рост Интеграционный рост Интенсивный рост Текущие результаты Время в годах

Возможности интенсивного роста Матрица «продукт –рынок» , предложенная И. Ансоффом Рынок старый новый Товар старый новый Проникнове- Равитие на рынок товара Развитие рынка Диверсификация

Стратегическое планирование на уровне бизнес-единиц: Ø Определение миссии бизнес-единицы Ø Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ) Ø Формулирование целей Ø Формирование стратегии Ø Разработка маркетинговой программы Ø Реализация программы, обратная связь и контроль

Маркетинговые цели СБЫТ Выручка от реализации; Объем продаж; Доля рынка ПРИБЫЛЬ Чистая прибыль; Рентабельность капитала; Валовая прибыль ПОТРЕБИТЕЛИ Уровень осведомленности; Уровень повторных покупок; Позиционирование качества товара Программа действий представляет собой детальное описание этапов, в которых указываются сроки всех мероприятий и ответственные исполнители

Матрица товарного портфеля предприятия Boston Consulting Group (BCG) Рыночный рост «Звезда» Высокий «Знак вопроса» или «трудный ребенок» ? «Дойная корова» «Собака» или «неудачник» X Низкий Высокая Низкая Рыночная позиция

Стратегические альтернативы в соответствие с матрицей BCG Матрица BCG строится на том предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития: 1. Расширение производства – для увеличения доли рынка (обычно для знаков вопроса, которые могут стать звездами). 2. Сохранение – сохранение доли рынка (дойные коровы). 3. Уборка урожая – увеличение краткосрочных денежных поступлений, несмотря на долгосрочные последствия (прекращение НИОКР, снижение расходов на рекламу) – применяется к дойным коровам с неопределенным будущим, знакам вопроса. 4. Ликвидация – продажа или ликвидация бизнеса (собакам и знакам вопроса).

Матрица General Electric Mc Kinsey – «рыночная привлекательность – конкурентные позиции» Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Привле- Высокая кательность Средняя рынка Слабая 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Стратегические альтернативы по матрице General Electric Mc Kinsey 1 – защищать позицию, т. е. максимизировать инвестиции в развитие для поддержания эффективности. 2 – инвестировать в развитие, стремиться к лидерству; избирательно инвестировать в развитие сильных сторон; укреплять уязвимые места. 3 – развиваться избирательно, специализироваться на избранных направлениях; искать возможности преодоления слабых мест; уходить, если нет перспектив. 4 – развиваться избирательно, т. е. интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты; развивать способности по противостоянию конкуренции; увеличить прибыльность за счет роста производительности. 5 – избирательность / управление для прибыли, т. е. защищать существующую программу; концентрировать инвестиции на направлениях с высокой доходностью и относительно низким уровнем риска. 6 – ограниченное расширение или уборка урожая, т. е. поиск возможности для расширения без риска; минимизация инвестиций и рационализация деятельности. 7 – сохранять и перенаправляться, т. е. управление текущими доходами; концентрироваться на привлекательных сегментах; сохранять сильные стороны. 8 – управлять для прибыли, т. е. охранять позиции в наиболее прибыльных сегментах; модернизировать товарный ассортимент; минимизировать инвестиции. 9 – ликвидация, т. е. выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости; сокращать постоянные затраты и избегать инвестиций.

Конкурентные стратегии Ø Лидерство по затратам Ø Дифференциация четких отличительных свойств товара, являющихся уникальными для отрасли Ø Концентрация усилий по сохранению конкурентного преимущества на отдельном сегменте или нише рынка Производительность Инновации Ощутимое преимущество по цене Ощутимое преимущество по пользе

Пути к конкурентному преимуществу (по М. Портеру) Высокая Конкурентное преимущество Уникальность предложе ния Низкая Невыгодное положение относительно конкурентов Низкие Высокие Относительные затраты

Сегментация рынка Сегмент рынка – это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками (признаком) Сегментация рынка – один из основных инструментов маркетинга, позволяющий подготовить объект к дальнейшим исследованиям, сделав его однородным, процесс деления рынка на однородные части для последующего выбора целевого сегмента

Критерии и признаки сегментации Критерии сегментации Географический Признаки сегментации Страны, регионы, области, города, климат Демографическ Возраст, пол, семейное положение, жизненный цикл семьи, религия, ий Социальноэкономический национальность Уровень доходов, род занятий, уровень образования, социальный класс Психографический Мотивы поведения, мнения, личностные характеристики потребителя, стиль жизни Поведенческий Уровень знаний потребителей о продук-ции, отношения к продукции, реакция на коммуникации, цены и место покупки

Стратегии выбора целевого рынка 1 р 2 Товар 3 р 1 2 3 р ы ы ы н н н о о о к к 1. Концентрация 2. Выборочная специализация к Товар р 1 2 3. Специализация на потребителе 3 р ы о к 3 н о 2 ы н 1 к 4. Специализация на продукте 5. Полный охват рыка

Планирование на уровне продукта (маркетинговый план): Ø Отображение всех знаний о рынке и определение путей достижения поставленных целей Ø Содержит тактические указания по разработке маркетинговых программ и распределению финансовых ресурсов в течение периода планирования