Тема 14 «Организационное развитие»

Тема 14 «Организационное развитие»

Термин «организационное развитие» Организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие: 1) неудовлетворительное функционирование; 2) изменения среды деятельности; 3) изменения масштаба и форм деятельности; 4) слияние или дробление; 5) изменения технологии производственных процессов; 6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам; 7) отсутствие благоприятных перспектив.

Подходы к организационному развитию Существуют два подхода к организационному развитию: одни подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение. Что изменять? X. Левиттом (США) проанализировал общее содержание усилий по развитию организации и выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений: а) организационная структура; б) технология; в) рабочие задания (трудовой процесс); г) персонал. Структурный подход осуществляется посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда. Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий. Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности. Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем.

Подходы к организационному развитию (продолжение) Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений. К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями: 1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация. 2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними. 3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д.

Как изменять? (продолжение) Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами: 1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию. 2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем. Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы: 1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы. 2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

Планирование организационного развития Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Курт Левин (нем. ) выделял три этапа изменения: «размораживание» , собственно изменение и «замораживание» . • Первый этап ( «размораживание» ) предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения проблем (н р, низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д. ) • На втором этапе (собственно изменение )осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения. • Третий этап ( «замораживание» ) включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Модель организационного развития Леона Данко Может быть использована для описания жизненных циклов организации. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации(молодой – зрелый). По вертикальной оси-изменение размера организации: н-р, балансовая стоимость активов, численная занятость людей в организации. 1 этап- Творческая. «хаотичная» или интуитивная фаза 2 этап-Направленный рост 3 этап-Рост через делегирование 4 этап-Рост через координацию 5 этап-Рост через сотрудничество

Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные. I. Структурные методы направлены на изменения содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ü ротация кадров, ü обогащение и «расширение» трудового процесса, ü создание автономных рабочих групп и кружков качества, ü гибкий график работы и т. д. К этой же группе методов можно отнести: ü программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников организации; ü методы, направленные на изменение организационной культуры (создание но вых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн(перепроектирование) процессов социализации и мотивации).

Методы организационного развития (продолжение) II. Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы: § тренинги сензитивности, § опросы работников, § процесс консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), § формирование команд и развитие межгрупповых связей. 1. Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Методы организационного развития (продолжение) 2. Опросы работников. Один из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением. Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджер может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Методы организационного развития (продолжение) 3. Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Цель консультирования состоит в помощи клиенту менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками. Обзоры использования процесс консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях. 4. Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития Этап I. Подготовка Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены: • организационная структура; • состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой; • план намечаемых мер и действий.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития (продолжение) Этап II. Сбор информации и определение проблем Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Необходимо также решить задачи моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития (продолжение) Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель этого этапа — разработать подход, способный привести к скорейшему достижению цели. В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления. На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организа ции и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе целой организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития (продолжение) Этап IV. Организационно-техническое проектирование Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса. В процессе реорганизации используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, создания экспертных систем, баз данных др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития (продолжение) Этап V. Организационно-психологическое проектирование Цель данного этапа выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе организационно психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации; создается план взаимодействия организационно психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять; выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития (продолжение) Этап VI. Преобразования Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования: 1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий. 2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований. 3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы. После завершения всех мероприятий по реорганизации должна осуществляться оценка осуществленных изменений на каждом этапе на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Сопротивление переменам В организациях люди сопротивляются переменам, они отстаивают что то важное для себя, чему, как им кажется, могут угрожать эти перемены. Сопротивление переменам — это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Почему люди сопротивляются переменам? У людей бывает много причин сопротивляться переменам: 1. Страх неопределенности. 2. Ощущение опасности. 3. Недостаток достоверной информации. 4. Страх перед утратой чувства безопасности. 5. Отсутствие причин для изменений. 6. Отсутствие чувства необходимости перемен. 7. Страх потерять власть. 8. Угроза другим личным интересам. 9. Недостаток ресурсов. 10. Неправильно выбранное время. 11. Привычка. 12. Люди могут отвергать перемены, поскольку считают, что те не стоят затраченного времени, усилий или внимания.

Персональное развитие в организации Планирование карьеры — это предоставление человеку возможности заниматься вопросами своей карьеры совместно с менеджером, экспертами по кадровым вопросам или специалистами из отдела человеческих ресурсов. Они ставят карьерные задачи, оценивают потребность личностного развития и планируют краткосрочный и долгосрочный карьерный рост. Все чаще планирование карьеры является основной формой помощи, которую прогрессивно настроенные организации оказывают своим сотрудникам.