Тема 12. Работа руководителя с командой • Вопросы занятия: • 1. Структура социальной власти в малой группе • 2. Стили лидерства и коммуникативные стили. • 3. Основные функции руководящей деятельности • 4 Эффективность стиля общения руководителя и коллектива
УСПЕШНОСТЬ ЛЮБОЙ ГРУППОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ: - Достижением целей - Удовлетворенностью - Отсутствием трудностей
ОСНОВНЫМИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМИ КРИТЕРИЯМИ УСПЕШНОСТИ ОБЩЕНИЯ СЛЕДУЕТ СЧИТАТЬ: - Легкость - Спонтанность - Свободу - Контактность - Коммуникативную совместимость - Адаптивность - Удовлетворенность
ЛИДЕРСТВО В ГРУППЕ – ЭТО • процесс межличностного влияния. Лидером принимается и • • считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, то есть исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Вместе с тем лидерство в группе - процесс столь многоликий, что могут быть выделены виды лидерства, весьма близкие по своим задачам к социометрической "звезде". Различают групповые деятельности инструментального (выполнение группой ее целевых функций) и экспрессивного вида (поддержание группы как единого целого). Так, внутри инструментального лидерства можно выявить лидера -организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера, лидера-скептика и т. д. А среди экспрессивных лидеров существуют: лидер эмоционального напряжения (социометрическая "звезда"), лидергенератор эмоционального настроя и т. д. В целом, чем выше уровень развития группы, тем больше в ней может быть различных проявлений процесса лидерского влияния.
ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА
Руководство • процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой, социальной, общности, в которую включена данная малая группа. • С другой стороны, лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения определенных членов группы, а руководство является социальной характеристикой отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления - подчинения. • В руководстве малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта - формально-правовой аспект власти, который может быть назван "администрированием", и психологический аспект власти, который во многом сближает руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы.
ЛИДЕР И РУКОВОДИТЕЛЬ? • Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы группы. • Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективным слияние в одном лице руководителя и инструментального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах. • В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы, описанное выше совмещение невозможно. • Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его авторитет.
ТРИ ВЕДУЩИХ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
ЧЕТЫРЕ ТИПА СТИЛЕЙ АВТОРИТАРНОДЕМОКРАТИЧЕСКОГО КОНТИНУУМА (Р. ЛАЙКЕРТ) • 1) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде); • 2) благосклонно-авторитарный (от наказаний - к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений); • 3) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий); • 4) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).
МНОГОМЕРНАЯ МОДЕЛЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ВЫСШИХ УРОВНЕЙ • Социальные потребности. 1. Давайте сотрудникам такую работу, • • которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. З. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Потребности в уважении. 1. Содержательная работа. 2. Положительная обратная связь с достигнутыми результатами. З. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7. Обучение и переподготовка, которые повышает уровень компетентности. Потребности в самореализации. 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. З. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Ситуационная модель Ф. Фидлера • Три ситуационных фактора: • 1) взаимоотношения руководителя с подчиненными; • 2) привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность; • 3) должностные полномочия руководителя (возможности контроля подчиненных, стимулирование их активности и т. д. ) • «Ориентация на задачу» - наиболее эффективный стиль в крайних случаях: когда ситуация предельно неблагоприятная (отношения с подчиненными плохие, задача не структурирована, полномочия невелики) или, наоборот - очень благоприятная.
Тема 13. Формирование индивидуального стиля общения. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДСТВА • • • стратегическая (планирование); администраторская (организация); коммуникативно-регулирующая; мотивационная; контролирующая и т. д.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ • Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. • Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно • • ближе к тому уровню, на котором они возникли. Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых - словом и делом. Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем. Принцип терпения. Во взаимоотношениях·с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение. Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ПРАВИЛА НАКАЗАНИЯ • 1) реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной; • 2) наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков» ; • З) постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; • 4) наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения; • 5) говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть, стоит остановить карающий меч?
ПРАВИЛА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ • 1) вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок; • 2) вознаграждение должно быть безотлагaтeльным; • З) вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые, успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде» ; • 4) вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми; • 5) малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ • 1) сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы; • 2) им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста); • З) им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы; • 4) они должны нести определенную материальную ответственность; • 5) они должны иметь возможность для открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления; • 6) они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ • • • «Незаменимый универсал» «Себялюб» «Деловой» «Игрун» «Энергичный» «Моралист» «Архивариус» «Скептик» «Творец»
Психотипы руководителей • • • Интеллектуал Свой парень Фигаро Имитатор Бульдозер Идеальный руководитель
ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ РУКОВОДИТЕЛЯ – СТРОГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ЦЕПОЧКА ДЕЙСТВИЙ • 1. Диагноз и оценка микроситуации; • 2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное); • 3. Ориентация и диагностика настоящей микроситуации; • 4. Выработка и принятие решений; • 5. Построение программы действий; • 6. Организация передачи решений на исполнение; • 7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.
ОСНОВНЫЕ СТУПЕНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ • • 1) постановка цели решения; 2) установление критериев решения; 3) разделение критериев; 4) выработка альтернатив; 5) сравнение альтернатив; 6) определение риска; 7) оценка риска; 8) принятие решения.
КОММУНИКАТИВНЫЕ СТИЛИ ОБЩЕНИЯ • • • 1. Доминантный. 2. Драматический. 3. Спорный. 4. Успокаивающий. 5. Впечатляющий. 6. Педантичный. 7. Внимательный. 8. Воодушевленный. 9. Дружеский. 10. Открытый.
ПОПУЛЯРНЫЕ И ЭФФЕКТИВНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ • индивидуально-ситуативный стиль • новаторско - аналитический стиль • партисипативный(соучаствующий) стиль
НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА • Forming - Знакомство, создание коллектива или вхождение в сложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса. • Storming - Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, кризис в отношениях • Norming - Установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода. • Performing - Активный и плодотворный период деятельности группы.
КОЛЛЕКТИВ НЕЛЬЗЯ НАЗВАТЬ КОМАНДОЙ ПО НЕСКОЛЬКИМ ПРИЧИНАМ • 1. У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. • 2. Нет общегрупповой ответственности. • 3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. • 4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. • 5. За каждым членом коллектива закрепляется только одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. • 6. Сотрудники не могут гибко перестраиваться для решения новых задач. • 7. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то.
ОТСУТСТВИЕ КОМАНД СВЯЗАНО С ФАКТОРАМИ • 1. Руководители не имеют опыта работы в командах, а, следовательно, не создают команд из своих сотрудников. • 2. Консалтинговые компании улучшают взаимоотношения в коллективах, называя их командами, но команд не создают. • 3. Слово «команда» не несет в себе истинного смысла. Любое объединение сотрудников, называется командой и теряется смысл этого определения. • 4. Не существует разработанной теории создания команд и практических рекомендаций руководителям по созданию команд. • 5. Рекомендации, которые опубликованы в современной литературе, учат практике создания коллективов, а не команд.
НЕГЛАСНЫЕ НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ • • • Поиск быстрых решений - большая часть внимания сосредотачивается на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Перекидывание ответственности на других - сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т. п. пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» - сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Поиск виновных - при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом. Суженное видение ситуации - у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Наличие «линейного» мышления - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей. Неконструктивный вид конфликта - сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И НОРМЫ И ПРАВИЛА СУЩЕСТВОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВОВ • 1. «Компания» - существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри коллектива. • 2. «Комбинат» - беспрекословное подчинение сотрудников своему руководителю-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы. • 3. «Кружок» - руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. • 4. «Клика» - сотрудники абсолютно доверяют своему руководителю-визионеру и поддерживают его видение будущего. • 5. «Анархия» - все в компании знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно.
СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ • • • Стиль руководства Отлаженность трудового процесса. Личные качества работников. Психологическая совместимость и срабатываемость Соотношение мужчин и женщин Размеры первичного коллектива (10 - 20 человек) Возрастная структура коллектива (40% и 60%) Физическая удаленность работающих членов коллектива. Также на формирование социально-психологического климата влияют национальный состав, религиозные, расовые и другие обстоятельства.
Скачать презентацию Тема 12 Работа руководителя с командой Вопросы
деловое общение 12-13.ppt