Тема 1 — Понятие стратегической логистики и ее

Тема 1 - Понятие стратегической логистики и ее место в системе стратегического управления 1. 2. Понятия стратегического планирования и управления Понятие стратегической логистики и ее процесс реализации 3. Стратегическое планирование логистических цепочек поставок

Основные этапы эволюции систем управления предприятием в рыночной среде: 1 этап Созидательное управление рождение конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование управленческой команды; характеризуется творческой атмосферой на фирме 2 этап – Формализация системы управления становление жесткой организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета, замкнутых на руководстве фирмой 3 этап – Децентрализация управления выделение бизнес-единиц, делегирование им полномочий и ответственности; формирование мотивационных механизмов, повышающих эффективность их деятельности

Рассмотрим определения n n n Стратегическое планирование Стратегическое управление Стратегическая логистика

Стратегическое планирование n n призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочной перспективе, при этом под выживанием понимается успешное решение поставленных задач. процесс выбора руководящей линии функционирования предприятия, направленной на достижение конечных целей деятельности. Стратегическое планирование позволяет ответить на 3 вопроса: n в каком положении предприятие находится в настоящее время? n в каком положении оно хотело бы находиться через 5 -10 лет? n как достигнуть желаемого положения?

Стратегическое планирование n - Объекты стратегического планирования: деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах. Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур.

Характерные черты стратегического планирования n n n устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на период более одного года); ориентация на решение ключевых, определяющих для рассматриваемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социальноэкономический прогресс; органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе; учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач; адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней сред планируемого объекта и приспособить к ним его функционирование.

Стратегическое управление n n такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Причины активизации стратегического управления: 1. 2. 3. Макроэкономические итоги, свидетельствующие об экономическом росте. Т. е. создаются условия не только для принятия срочных тактических решений, но и для долгосрочного планирования. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды предприятий, связанные с такими факторами, как глобализация, развитие конкуренции и информационных технологий, требуют от руководителей предвидеть будущее, принимать решения, направленные на сохранение конкурентоспособности предприятия и его устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. В настоящее время крепнет понимание того, что эффективность и устойчивость национальной экономики зависят от экономической устойчивости и развития предприятий. В то же время развитие предприятия невозможно без четко определенной стратегии, ведь еще древние говорили: “Когда не знаешь, к какой пристани держишь путь, ни один ветер не будет попутным”.

Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах: n n n n организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Недостатки и ограничения по использованию стратегического управления: не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации; нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким, и необходимы службы маркетинга, общественных отношений и т. д. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения; предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

Процесс стратегического управления состоит из следующих этапов: 1. Анализ среды Миссия компании 2. Определение миссии и целей Возможности компании 3. Выбор стратегии Стратегические альтернативы Оценка внешней среды Оценка внутренней среды 5. Контроль и оценка 4. Выполнение стратегии План действий

1 этап - Анализ среды предполагает изучение: n n n Макроокружения. Анализ макроокружения включает изучение: Состояние экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура. Микроокружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы. Внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т. д. ; Организации управления; Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.

Типы реакций (поведения предприятия) на изменения экономической и конкурентной среды: n n производственная (эффективное использование производственного потенциала для получения прибыли); конкурентная (быстрая реакция на колебания спроса в условиях конкуренции); инновационная (адекватная реакция на необходимость модернизации продукции и технологии); стратегическая (реакция на изменения стратегической позиции предприятия, угрозы и возможности долгосрочного роста).

2 и 3 этапы – Выбор миссии, целей и стратегии n n организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

4, 5 этапы – реализация, оценка и контроль n n n Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации. Основные задачи контроля: Определение того, что и по каким показателям, проверять; Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями; Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются; Осуществление корректировки.

Факторы, влияющие на стратегическое управление: n n n n позиция фирмы на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристики производимого товара, состояние экономики, тенденции культурной среды и т. д. Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления – это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛОГИСТИКА - ЭТО n n n функциональная часть системы планирования предприятия. возможность разработать конструктивную стратегическую программу развития фирмы, нацеленную на оптимальную организацию потоковых процессов и долговременный успех на рынке, определив тем самым структурно-функциональный (процессный) состав будущей фирмы. это деятельность, связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Противоречия логистических задач подразделений предприятия

ПРОЦЕСС ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Первый этаппостановка задач Второй этаппрогнозирование вариантов действий Третий этап – анализ и оптимизация действий Пятый этап – контрольный Четвертый этап – структуризация Различных планов

Первый этаппостановка задач Осуществляется формализация задач, которые обусловлены подцелями и требуют планирования на основе системы конечных и промежуточных количественных результатов. n Основная цель в условиях рынка выражается известной аксиомой, состоящей из двух равнозначных частей. Первую часть - получение определенной прибыли в результате производственнохозяйственной деятельности" — обычно никогда не забывают, зато вторая часть — "с учетом удовлетворения потребительских ожиданий". Поэтому содержание этого этапа можно выразить в следующих вопpoсах: n Какова должна быть прибыль? n Когда прибыль должна быть получена? n Для чего должна быть получена прибыль? (т. е. необходимо иметь в наличии обобщенную структуру распределения ожидаемой прибыли). n

Второй этап- прогнозирование вариантов действий n n Предполагает разработку конкретных вариантов планов и прогнозов. На данном этапе осуществляется сбор необходимых данных, их анализ. Определяются затраты по всем решаемым задачам управления, устанавливаются приоритеты в каждом варианте. Изучаются ресурсные возможности. В соответствии с логистическими требованиями работы и операции на этом этапе должны быть максимально конкретизированы. Очень важно произвести сетевую взаимоувязку планов и сопровождающих их прогнозов по ключевым направлениям функциональной деятельности.

Третий этап – комплексный анализ и оптимизация действий. n n n Он заключается в сравнении конечных и промежуточных прогнозных показателей, определенных на первом этапе, и соответствующих показателей отобранных вариантов планирования при расчете необходимых затрат. Этот этап можно охарактеризовать как аналитический. Его основная цель заключается в проведении комплексного и углубленного анализа возможных воздействий и связанных с ними отклонений. В итоге должны быть найдены оптимальные пути, способы и меры, нейтрализующие трудности

Четвертый этап – структуризация различных планов n n На данном этапе осуществляется структуризация, приоритезация и индивидуализация планов. Структуризация планов означает окончательную взаимоувязку системы показателей, их последовательное представление, установление возможных допусков и определение условий перехода с одного варианта на другой. Приоритезация предусматривает определение приоритетности реализации планов, а также акцентирование на первоочередных корпоративных и социальных критериях, стимулах и направлениях деятельности. Индивидуализация планов заключается в их специфической формализации и предназначении (для предприятия, структурного подразделения, менеджера, исполнителя).

Пятый этап контрольный n n n Продуктом разработки любых планов, как уже отмечалось, является создание определенной системы показателей и условий. В связи с этим с позиций логистики на данном этапе необходимо выразить специфические закономерности, связанные с динамикой всех форм рисков, могущих вызвать сбои и нарушения в данной системе. Уменьшению рисков при дальнейшей реализации планов способствует применение соответствующей субсистемы экспертиз (объективных экспертных оценок), направленных на определение степени достоверности ожидаемых результатов и прагматичности полученных реакций.

Стратегическое планирование цепей поставок n n это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями цепи поставок в изменяющихся рыночных условиях. Это основа взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Цель стратегического планирования ЦП– определить наиболее перспективные направления деятельности цепи поставок, обеспечивающие ее эффективность и конкурентоспособность.

Для стратегического планирования цепи поставок необходимы следующие данные: n n о месторасположении (завода или дистрибутивного центра) – постоянные затраты на открытие, закрытие и эксплуатацию, переменные затраты по эксплуатации, географические данные, страна расположения (для определения налогов, пошлин, льгот и т. п. ), мощности и процессы, уровень и политика управления запасами, спрос; о процессах – технологические планы, мощности, затраты, качество выполнения производственных, транспортных и других процессов; о продукции – ассортимент, виды, варианты, спецификации изделий, физические параметры, затраты и прибыль; о товародвижении – описание каждой транспортной связи по параметрам затрат, мощности, времени и вида транспорта.

Процесс стратегического планирования ЦП

Стратегические задачи первого уровня: n n n Определение миссии. Миссия – это некая отправная точка, которая определяет цель существования цепи поставок. Миссией цепи поставок, например, могут быть: а) максимальное удовлетворение клиентов; б) оптимизация цепи поставок (минимизировать расходы); в) обеспечение баланса требований клиентов и затрат. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени функционирования цепи поставок. Формулирование концепции. Концепция, или видение, определяет то состояние цепи поставок, к которому она хочет прийти, и указывает направления развития сотрудничества, формулируя сферы ответственности и требования по организации взаимоотношений с партнерами. Ви дение дает четкую картину цели цепи поставок. Определение ключевой цели и задач цепи поставок. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded). Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. Стратегические цели представляют собой результаты, которых цепь поставок стремится достичь в перспективе для обеспечения конкурентоспособности

Стратегические задачи второго уровня: На втором уровне принимают решения по формированию конфигурации цепи поставок. При конфигурировании цепи поставок определяют: n форму организации цепи поставок и сети дистрибуции; n структуру (или состав) поставщиков цепи поставок; n программу сбыта; n спектры сырья, материалов и полуфабрикатов; n места закупки, производства и дистрибуции; n структуру поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей. Целью стратегического конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса. Аналитики отмечают, что от решений, принятых на данном этапе, зависит до 80% стоимости конечного изделия.

Стратегические задачи третьего уровня: n n На данном уровне компании разрабатывают стратегии их сферы бизнеса, основной целью которых является повышение конкурентоспособности организаций и их конкурентного потенциала. На данном этапе стратегического планирования обычно формулируют и согласуют следующие стратегии: производства, поставок, дистрибуции, транспортировки.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!