Тема 1.1 дополнение Организационная структура предприятия [Название дисциплины]

Тема 1.1 дополнение Организационная структура предприятия [Название дисциплины] [Номер и название специальности] [Институт, кафедра (24 pt)] [Преподаватель]

дополнение Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов XX века).

Направления деятельности предприятия в соответствии с функциональными областями: 1) Кадровая функция обеспечивает производство рабочей силой и другими людскими ресурсами; 2) Финансы и бухгалтерский учет имеет дело с денежными аспектами бизнеса; 3) Обеспечение поставщиками предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме людских; 4) Исследование, развитие и изобретения объединены в функцию, которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. Еще эту деятельность можно назвать инновационной; 5) Распространение продукции означает доведение товаров и услуг до потребителей; 6) Производственная функция обеспечивает процесс изготовления товара, принятие решений в сфере производства технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества; 7) Маркетинг, предусматривающий выявление и удовлетворение потребностей потребителей, изучение рынка товара, уровня цен на продукцию, методов формирования опросов и каналов товарооборота. Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы. Процесс организации должен быть последовательным и логичным

Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности: установление общих целей предприятия или учреждения, формулирование производственных целей, планов и направлений работы, выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления, группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов, наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы, горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения. В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно. дополнение

.). Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами: - со стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления; - технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг; - характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами. дополнение

Структура элементов системы управления организации Дополнение (вопросы в экзаменационном тесте)

Связи в структуре управления бывают: 1. Горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми; 2. Вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления: - линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления; - функциональные - имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю. При формировании организационных структур следует придерживаться следующих принципов: - структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчинённой производству и меняться вместе с ним; - должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления; - полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами; - важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой. дополнение

Различают 4 основных типа структур: Линейная. 2. Функциональная. 3. Линейно-функциональная. 4. Матричная или программно-целевая. дополнение

Схема линейной организационной структуры управления дополнение В менеджменте социально-культурного сервиса и туризма линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Особенности линейной структуры: образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы; - во главе подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня; - разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя; - структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры: - единство и чёткость распорядительства; - согласованность действий исполнителей; - чёткая система взаимных связей между руководителями и подчинёнными; - быстрота реакции в ответ на прямые указания; - получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; - линейная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности всего подразделения. Недостатки линейной структуры: 1) высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; 2) перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг множественность контактов с подчинёнными и руководителями; 3) тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; 4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. дополнение

1) каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; 2) выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетентного органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений; 3) решения по общим вопросам принимаются коллегиально; 4) функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбиваться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов; 5) структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений; 6) используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Особенности функциональной структуры управления:

Преимущества функциональной структуры управления: 1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2. освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; 3. создаётся основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки функциональной структуры: 1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2) длительная процедура принятия решений; 3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; 4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания сразу от нескольких руководителей; 5) дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи фирмы Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Особенности линейно-функциональной структуры : - обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов; - руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения косвенно. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения; - роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом; функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.

Линейно-функциональная структура Достоинства линейно-функциональной структуры: 1) освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.; 2) построение связей «руководитель-подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю. Недостатки структуры: 1) каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; 2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; 4) аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими задачами множества оперативных задач.

Матричная организационная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Особенности матричной структуры управления: представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством; создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки; - применяется в основном в наукоёмких отраслях. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис.1.6).

Преимущества матричной структуры управления: 1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос; 2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов; 3) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; 4) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме; 5) усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы; 6) возможность применения эффективных методов управления; 7) относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; 8) время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращаться. Недостатки структуры: 1) проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; 2) трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения; 3) возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; 5) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов [41]. Таким образом, организационная структура управления в сфере социально-культурного сервиса и туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные.