TEDARİK ZİNCİRİ PLANLAMASI GİRİŞ Firma tüm

TEDARİK ZİNCİRİ PLANLAMASI

GİRİŞ • Firma tüm etkinliklerini ve buna yönelik üretim proseslerini tasarladıktan hemen sonra hangi parçaların yada proseslerin, kim tarafından yapılacağına karar vermesi gerekmektedir

• Tedarik zinciri, tedarikçi konumundaki firmaların (ve onlarında tedarikçileri) müşterilerine (ve onlarında müşterilerine) verdikleri üretim ve dağıtım hizmetlerinin gerektirdiği tüm etkinlikleri, fonksiyonları ve faaliyetleri kapsar

• • • Tedarik zinciri yönetimi, müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verebilmek eş zamanlı olarak maliyetleri minimize etmek hammadde aşamasından son kullanıcıya olan dönüşüm ve akış sürecindeki tüm faaliyetlerin (bilgi akışı dahil) yönetimini kapsamaktadır.

• Bu zincir, birbiriyle ilişkili pek çok firmanın varlığından oluşur. Bunlar sırasıyla, Ø Hammadde tedarikçisi, Ø Yan sanayii ürünleri tedarikçileri, Ø Alt montaj tedarikçileri, Ø Mamül ve hizmet üreticileri, Ø Dağıtımı sağlayan firmalar ve Ø Son kullanıcı (müşteri)

TEDARİK ZİNCİRİ Tedarikçinin Tedarikçileri Tedarikçi Distribütör Üretim Tesisi Tedarik Zinciri Yönetimi Tüketici Lojistik Müşteri Dağıtım Merkezi

Tedarik Zinciri Yönetimi BİLGİ Tedarikçiler Malzeme Parça Alt montaj Son hizmet ENVANTER Üretici firma Bitmiş mamül ve hizmet ENVANTER Dağ kan. Paketleme Dağıtım ENVANTER NAKİT Müşteriler Kalite, fiyat, dağıtım ve hizmet konularında bütünsel memn.

İÇSEL-DIŞSAL/DİKEY-YATAY TEDARİK ZİNCİRİ • Zincir bir firma içerisinde olduğunda iş süreçlerinin yönetimi tamamen firmanın kontrolündedir (DİKEY), ÖRN: Mc. Donald’s • Şirketler arası tedarik zinciri (YATAY), her firma kendi davranışlarını tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı çerçevesinde kontrol etmekle yükümlüdür.

Karmaşıklık!!! • TZY’de en önemli sorun karmaşıklıktır. • Karmaşıklık değişkenlik ve belirsizliklerden kaynaklanır. • Karmaşıklığın zincire yansıması zincirdeki işletmeler arası malzeme ve bilgi akışlarındaki sapmalar şeklinde olur.

• Tedarik zincirinin herhangi bir noktasıyla ilgili alınacak bir karar, diğer tüm aşamaları etkileyecektir. • 4000 adet lastik 1000 ADET OTOMOBİL

Boğa Kamçısı (Bullwhip) Etkisi Tedarik Zincirinde Değişkenlik ve Belirsizlik Olgusunun Büyüme Etkisi Zaman Pek çok perakendecinin her birinin verdiği siparişlerdeki küçük değişiklikler…. Üretim Siparşi Sipariş Miktarı Toptancıların siparişi Sipariş Miktarı Perakende satış siparişi Zaman …daha az sayıdaki …üretici firmanın toptancıların siparişlerindeki değişkenliğe neden olabilmekte ve. . siparişlerinde çok büyük değişkenliklere ve dengesizliklere yol açabilmektedir.

BOĞA KAMÇISI ETKİSİ

• Bu durum, Ø Aşırı stok birikimine Ø Kalitesiz müşteri hizmetlerine Ø Kazancın düşmesine, maliyetin yükselmesine Ø Üretim çizelgelerinde aksaklıklara Ø Yanlış kapasite planlarına ve Ø Etkin olmayan dağıtım sistemine yol açmaktadır.

Belirsizliğin ve dengesizliğin azaltılması ile, Tedarik Zincirinde; • Maliyetlerin düşürülmesi • Performansın yükseltilmesi • Yanıt hızının artırılması mümkün hale gelir.

• Günümüzde firmaların bu karmaşık ve rekabetçi ortamda ayakta kalabilmeleri; tedarik zincirinin her halkasındaki mevcut firmaların yeteneklerini ve kapasitelerini etkin bir biçimde birleştirmelerine bağlı olmaktadır. • Bütün tedarik zinciri faaliyetleri maksimum rekabetçi getiriyi elde etmek üzere ortak hedef ve amaçlarına göre eş zamanlı yönetilmeli ve tasarlamalıdır (Senkronize etmek).

• Eş zamanlamayı etkileyen faktörler: Ø İş birliği Ø Yakın iletişim yada bilginin hızlı akması Ø Zamanın etkin kullanılması

Tedarik Zincirinin İçindeki Çelişkiler ve Çıkar Çatışması Satarken Depolama Değişmeyen dengeli talep Toleranslı teslim tarihi Sık değişmeyen ürünler Büyük miktarlar Düşük stok Taşıma maliyetlerinin azaltılması Çabuk tazeleme Üretim Alırken Büyük miktarlarda üretim Yüksek kalite Yüksek verimlilik Düşük üretim maliyeti Kısa sürede teslimat isteği Yüksek stok, anlık talep karşılama Yüksek çeşitlilik Düşük fiyat

TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANSI

NİTEL ÖLÇÜTLER 1. MÜŞTERİ MENUNİYETİ 2. ESNEKLİK 3. BİLGİ VE MALZEME AKIŞININ ETKİNLİĞİ 4. SOSYAL SORUMLULUK 5. ETKİLİ RİSK YÖNETİMİ

NİCEL ÖLÇÜTLER 1. MALİYETE DAYALI Ø MALİYET MİNİMİZASYONU Ø SATIŞ MAKSİMİZASYONU Ø KAR MAKSİMİZASYONU 2. MÜŞTERİYE YÖNELİK Ø ZAMANINDA YERİNE GETİRİLEN MÜŞTERİ SİPARİŞLERİNİN MAKSİMİZASYONU Ø TEMİN SÜRESİNİN MİNİMİZASYONU

Tedarik Zinciri Performansı Ölçümü • Stok Devir Hızı = Satılan Malın Maliyeti Ortalama Stok Değeri • Tedarik Hızı (Hafta) = Ortalama Stok Değeri*52 hafta Satılan Malın Maliyeti .

ÖRNEK • Örneğin bir firmanın yıl sonu hesaplarında satılan malların maliyetinin 160. Milyar T. L, ortalama stok değerinin (bitmiş mamul stoğu+ proses içi stoklar) 35 milyar olduğu ve sektörün ortalama stok devir hızının 10 olduğu düşünüldüğünde firmanın tedarik zincirindeki performansını yorumlayınız. • Stok Devir Hızı = Satılan Malın Maliyeti Ortalama Stok Değeri = 160/35: 4. 57 Bu durumu yorumlarsak, stok devir hızı sektörün ortalamasından daha az. Yani malın müşteriye tesliminde bazı aksaklıkların olduğu, malların stokta daha fazla bekletildiği söylenebilir.

Karşılaştırmalar Şirket Stok Kaç Kez Dönüyor Endüstrinin Stok Dönüş Sayısı Sears 4. 7 x Büyük Market 4. 2 x Wall-Mart 5. 5 x Büyük Market 5. 9 x Barnes and Noble 1. 9 x Kitapçı 3. 7 x Circuit City 4. 0 x Elektronik 5. 4 x Amazon 13. 2 x Internet Dükkanı 22. 0 x Dell Computer 56. 2 x Kişisel Bilgisayar 21. 3 x

TZY YAZILIMI AĞ TASARIMI TALEP PLANLAMA TALEP KARŞILAMA Tedarikçi Lojistik Şirket EDI Şirket ERP Lojistik ÜRETİCİ EDI ERP EDI Şirket ERP OPTİMİZASYON EDI Müşteri Şirket ERP VERİ TABANI YÖNETİM SİSTEMLERİ OTOMATİK TANIMLAMA ve VERİ TOPLAMA SİSTEMLERİ

TEKSTİL Yönetim Bilgi işlem Veri toplama alt yapısı Ortak Format Parekende Konfeksiyon Ortak Format Kumaş Kuruluşlar arası İşbirliği için Tedarik Zinciri Yönetim Yapısı Ortak Format İplik Kuruluş Yapılarının Çeşitliliği

EDI(Elektronik Veri Değişimi) • EDI, bir işletmenin diğer işletmelerle olan her türlü iş evrakı alışverişini elektronik olarak ve belirli bir veri standardı yardımıyla gerçekleştirilmesi işlemidir. • Bu işlem, temel iş verilerinin bir bilgisayardan diğerine gönderilmesinde kullanılacak işlem setlerinin veya mesajların standardize edilerek belirli bir formata oturtulması prensibine dayanmaktadır. • EDI uygulaması ile veriyi gönderen konumdaki şirket bir işlem oluşturur ve bunu alıcıya gönderir. Alıcı gelen bilgi doğrultusunda işlemi gerçekleştirmek için kendi sistemi içindeki düzenlemeleri, operasyonları yerine getirir.

OTOMATİK TANIMLAMA VE VERİ TOPLAMA • Otomatik tanımlama; nesneleri belirlemeyi sağlayan teknolojilere verilen genel bir addır. • Varlıkları tanımlamak, onlar hakkında bilgi toplamak ve toplanan bu veriyi el ile saymadan bilgisayar sisteminde toplamak için kullanılır. • Otomatik tanımlama sistemlerinin amacı verimliliği arttırmak, veri-giriş hatalarını azaltmak, personeli el ile yapılan sayma işleminin dışında daha kayda değer işlerde kullanmaktır.

• Kullanılan teknolojiler, Ø Barkod Ø akıllı kartlar Ø sesli tanımlama, Ø bazı biyometrik teknolojiler (retina taramasi) Ø radyo frekansli tanımlama (RFID): Bir canlıyı yada nesneyi tanımlayan bir antene bağlanmış mikroçip içine kayıt edilebilecek diğer bilgiler de eklenerek tanımalama daha belirgin hale getirilebilir.

ARAŞTIRMA FİRMALARIN TEDARİK ZİNCİRİ YAZILIMLARINI SEÇİM KRİTERLERİ

• Teslim Performansının İyileştirilmesi % 15 – 28 • Envanterin Azaltılması % 25 – 60 • Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi % 20 – 30 • Talep Tahmin Başarısı % 25 – 80 • Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması % 30 – 50 • Toplam Lojistik Maliyetlerin Azaltılması % 25 – 50 • Verimlilik/Kapasite Kullanım Oranı Artışı % 10 – 20 • Hizmet Düzeyinin ve Kalitesinin Artırılması • Envanter Üzerindeki Kontrol Düzeyinin Yükseltilmesi • Müşteri Beklentilerinin Karşılanması • Operasyonel Karmaşıklıkların Yok Edilmesi • Gecikme ve Beklemelerin En aza İndirilmesi

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE STRATEJİK KARARLAR

Yap / Satın Al Kararı • Yapmak yada satın almak kararı her firma aşısından stratejik bir karardır. • Bu karar, firmanın rekabet gücünü ve verimliliğini yakından etkileyebilecektir.

• FİRMANIN BU KONUDA CEVAPLAMASI GEREKEN SORU ŞUDUR: • BİTMİŞ ÜRÜN YADA HİZMET MALİYETİNİN BİR YÜZDESİ OLARAK FİRMA NE KADARINI DIŞARIDAN SATIN ALACAK ? (TEDARİK DEĞERİ) • Bazı firmalar uluslararası pazarlarda tedarik güçlerinin yüksek olduğunu bilerek, bilinçli bir şekilde bazı faaliyetlerini dışarıya yaptırırlar. Örnek: Microsoft Dağıtım hizmetleri

• Firmada HANGİ faaliyetlerin in-house (firmada yapılması) HANGİ faaliyetin satın alınacağı faaliyetin stratejik veya kritik olmasına bağlıdır. • Stratejik faaliyetlerin firma bünyesinde gerçekleşmesi daha uygun olabilir. Bu nedenle firma öncelikle hangi faaliyetlerin stratejik veya kritik olduğuna karar vermelidir.

OUTSOURCE • OUTSOURCE (Dış Kaynak Kullanımı) 1990 lı yıllarda önem kazanmaya başlamıştır. • Özellikle Bilgi Sistemleri (Information System) ile ilgili hizmetler dışarıdan satın alınmaya başlanmıştır. • Firmalarda dış kaynak kullanımı açısından popüler olan diğer faaliyetler ise; posta, yemek, güvenlik ve lojistik hizmetleridir

• Hizmet sektörü açısından ise asıl konunun dışında kalan hizmetler genellikle dışarıdan satın alınmaktadır. Örneğin hastanelerde çamaşırhane, güvenlik, destekleyici diğer hizmetler vb.

Dış Kaynak Kullanma Nedenleri • Gerçek hayatta hiç bir firmanın ürettikleri ürün yada hizmetin tüm yönleri konusunda en iyi olamaması. • Artan rekabet koşulları nedeniyle müşteri beklentilerini daha iyi karşılamak • Esnek olmak • Maliyet baskıları • Organizasyonların küçülme eğilimleri • Kamu sektöründe özelleştirme çabaları

Dış Kaynak Kullanım Avantajları 1. 2. 3. 4. 5. Maliyet tasarrufu Üst yönetim tasarrufu Rekabete odaklanmak Stok minimizasyonu Malın/hizmetin müşteriye tesliminde sağlanması 6. Etkinliğin artması 7. Proses teknolojilerinin kazanılması iyileşme

Dış Kaynak Kullanım Riskleri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kontrolün azalması Daha çok dış engeller Kalite sorunları Finansal güç ve dengelerde bozulma Müşteriye malın/hizmetin tesliminde gecikmeler Beklenmeyen harcamalar Tedarikçinin bünyesinde olabilecek kısıtlar Üst yönetimin dikkat eksikliği Eskimiş teknolojiyle çalışma zorunluluğu Uzun dönemde yapılacak değişiklikler açısından esneklik kaybı

SATIN ALMA FAALİYETİ VE TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ

• Satın alma; istenen kalite, zaman ve miktarda, uygun fiyatta, uygun bir teslimat ve ödeme planı ile mal veya hizmetlerin mülkiyetinin satıcıdan alıcıya geçmesidir. • Hizmet sektöründe fiziksel anlamda satın almaların imalata göre oldukça az olduğu aşikardır. • İmalat sektörü açısından “satın alma faaliyeti” hala önemini sürdürmektedir.

• Satın alma, ürün malıyetının büyük bır bölümünü oluşturmakta (% 30) ve ürünün kalıte ve performans özellıklerını doğrudan etkıleyebılmektedır. • Tam zamanında satın alma felsefesi uygulayan bir firmada “Tam Zamanında Satın Alma” oldukça önemlidir.

TEK TEDARİKÇİ Tam Zamanında Satın Alma Süreci

KRİTERLER Ø KÜÇÜK PARTILERLE, DAHA SIK MIKTARDA TESLIMATIN YAPILMASI VE DOĞRU Ø AZ SAYIDA HATTA MÜMKÜNSE TEK TEDARIKÇI ILE ÇALIŞMAK Ø TEDARIKÇI SEÇIMI VE DEĞERLENDIRILMESINDE KALITE VE TESLIM PERFORMANSININ FIYAT KADAR ÖNEMLI OLMASI. Ø KALITE KONTROLÜNÜN TEDARIKÇI BÜNYESINDE YAPILMASI.

Ø UZUN DÖNEMLI SÖZLEŞMELER Ø TESLIMLERIN ÜRETIM ÇIZELGELERIYLE EŞ ZAMANLI OLARAK AYARLANMASI Ø COĞRAFI AÇIDAN YAKIN TEDARIKÇILER

TAM ZAMANINDA SATIN ALMADA TEDARİKÇİ SEÇİM KRİTERLERİ

Ø TEK TEDARIKÇI, Ø SÜREKLI BIR ILIŞKI, Ø UZUN DÖNEMLI SÖZLEŞMELER, Ø KALITE BELGESININ VARLIĞI, Ø ÜRÜN TASARIMI SÜRECINDE IŞ BIRLIĞI Ø FIYAT TABANLI YERINE MALIYET TABANLI MÜZAKERELERIN YAPILMASI

• KISACASI TEDARİKÇİ İLE STARATEJİK BİR ORTAKLIK • Bu ortaklık, uzun dönemli olarak birlikte ortak karar verme, ortak sorumluluk, bilginin, riskin ve başarının paylaşımı olarak tanımlanabilir

VOLKSWAGEN firması • Brezilya’da kamyon firması mevcut • Fabrika içinde 1000 kişi çalışıyor. Günde 100 kamyon • 200 işçi Volkswagen (Kalite-kontrol, pazarlama, ar-ge den sorumlu) • 800 işçi Rockwell International, Cummins Engine v. b. gibi tedarikçiler (tüm montaj hattı işlemlerinden sorumlu)

VOLKSWAGEN firmasında; • Gelen parçaların kalite kontrol süreci tedarikçilerde • Kalite yüksek • Tam zamanında üretim

LOJİSTİK KAVRAMI VE YÖNETİMİ

• Satınalma, ithalat, ihracat, depolama, stok kontrol, nakliye, araç-kargo takibi, vb. faaliyetlerin tümüdür.

• Müşteri gereksinmelerini karşılamak üzere, üretim noktası ve tüketim noktaları arasındaki mal, hizmet ve ilgili bilgilerin ileri ve geri yöndeki akışları ile depolanmalarının etkin ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması ve kontrolunu kapsayan faaliyetler LOJİSTİK YÖNETİMİ olarak adlandırılır

TZY’nin LOJİSTİKTEN FARKI Lojistik ürünleri olması gereken yere ulaştırmak için taşıma, depolama, gümrükleme vd. faaliyetleri entegre bir şekilde gerçekleştirir. TZY lojistik sürecini, tüm şirket faaliyetlerini ve zincirin diğer şirketleriyle olan ilişkilerini kapsayacak şekilde organize ederek daha ileri aşamalara götürür.

• Lojistik alanda dış kaynak kullanımının artması firmalarda stok maliyetlerinin azalmasına ve lojistik yönetimine ilişkin paket programların artmasına neden olmuştur.

Değer Yoğunluğu (Value Density) • LOJİSTİK faaliyetinde en önemli karar; malların hangi ulaşım yolunu kullanarak ulaştırılacağı ve taşınacak malların ağırlıklarına göre maliyetinin ne olacağıdır. • Bu noktalar “değer yoğunluğu” konusunu oluşturmaktadır.

• Yöneticinin zaman ve maliyet ödünleşimi açısından bir karara varması gerekmektedir. • Daha hızlı taşımacılık--- daha fazla maliyet. • Ancak müşteriye zamanında teslim edilmemesi (stokta bekletilmesi, bozulması, v. b. ) yüzünden oluşacak maliyetlerle bu durumun karşılaştırılması gerekmektedir

ÖRNEK: Ø A firmasına ait malların X Bölgesinden Y bölgesine olan taşımacılık maliyetlerini düşünelim. Yıllık stok maliyetleri, (stokta bekletmenin) ürün değerinin (sermaye maliyeti ve sigorta bedeli dahil) % 30 u kadardır. UPS taşımacılığı 8 gün sürmekte buna karşın Federal Express firması uçakla taşımakta ve 2 günde ulaştırmaktadır. Ø Burada karşılaştırılması gereken, ekstradan kazanılan 6 güne karşılık ilave taşımacılık maliyetidir.

ØNakliye maliyetinden tasarruf: Hava taşımacılığı maliyeti- Sıradan bir taşımacılığın maliyeti.

• Firma; nakliye maliyetinden doğan tasarruflarının, belli değerdeki mallarının stokta bekletilmesinden dolayı oluşacak maliyete eşit olduğu noktada başa-baş noktasındadır. • Eğer taşınacak malın gerçek değeri, bu noktadaki (başa-baş) kg ya da ton başına ürün değerinden büyükse o zaman uçak taşımacılığı tercih edilmelidir.

Stokta tutma maliyeti: (Ürün Değeri*0. 30*6 gün)/365 gün Başa-baş noktasında, Nakliye maliyetinden tasarruf= Stok tutma maliyeti Başa-baş Ürün Değeri: 365 * Maliyet tasarrufu /0. 30 * 6 gün