Т. «КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ» Вопросы • 1. ПАРАМЕТРЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ. • 2. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ДЕТАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ •
Актуальность • СТРАТЕГИЯ КАК МОДЕЛЬ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАНИМАЕТ ЦЕНТРАЛЬНОЕ МЕСТО КОНСУЛЬТИРОВАНИИ. ПРОГРАММЫ, А В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ОТДЕЛЬНЫЕ ТАКЖЕ ВСЕ ПРОЕКТЫ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ (МАРКЕТИНГОВАЯ, КАДРОВАЯ, ФИНАНСОВАЯ И Т. Д. ) ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ТОЛЬКО ПОДСИСТЕМЫ СТРАТЕГИИ, А ПОЭТОМУ БЕЗ ОПРЕДЕЛЕНИЯ САМОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ МАКСИМАЛЬНУЮ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ТРУДНО ОБЕСПЕЧИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЯВЛЯЮЩУЮСЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. В
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ : 1. ДЕЙСТВУЮЩАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (КОТОРАЯ, КАК ПРАВИЛО, НЕ ВЕРБАЛИЗОВАНА); • 2. ВАРИАНТЫ ОБРАЗЦОВЫХ (ЭТАЛОННЫХ) СТРАТЕГИЙ ЛИДЕРОВ РЫНКА; • 3. РЕЗУЛЬТАТЫ SWOT АНАЛИЗА И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ФИЛОСОФИИ (СОВОКУПНОСТЬ МИССИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ) РАЗВИТИЯ ВИДЕНИЯ,
НА ОСНОВЕ ДАННЫХ WOT-АНАЛИЗА S • ОПРЕДЕЛЕНИЕМ СТРАТЕГИИ - ОТДЕЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ МАТРИЦУ, В СТОЛБЦАХ СОДЕРЖАНИЕ СОСТАВЛЯЕМ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ), А ПО СТРОКАМ — СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ТО В МЕСТАХ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ СТРОК И СТОЛБЦОВ ПОЯВЛЯЕТСЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМУЛИРОВАТЬ И ФИКСИРОВАТЬ РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА УСТРАНЕНИЕ САМЫХ ЗНАЧИМЫХ ПРОБЛЕМ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИЛЫ НА УСТРАНЕНИЕ ВНЕШНИХ УГРОЗ; ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ СЛАБЫХ СТОРОН; ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УНИКАЛЬНОГО СОЧЕТАНИЯ ВНЕШНИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СИЛЬНЫХ СТОРОН; ПРЕДСТАВИТЬ СЕБЕ ОПАСНОСТЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНЕШНИХ УГРОЗ ПРИ ЕЕ СЛАБЫХ СТОРОНАХ.
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ • ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ САМОЙ ПОПУЛЯРНОЙ СТРАТЕГИЕЙ, ОЗВУЧИВАЕМОЙ ОРГАНАМИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ, БЫЛАСТРАТЕГИЯ ВЫЖИВАНИЯ. • О ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ, МОЖНО СУДИТЬ ПО КОЛИЧЕСТВЕННЫМ (ЦЕЛОСТНОСТИ И ЕЕ ВНУТРЕННЕЙ СОГЛАСОВАННОСТИ (СИСТЕМНОСТИ), А ТАКЖЕ ОБОСНОВАННОСТИ И СООТВЕТСТВИИ РЕАЛЬНОЙ СИТУАЦИИ) И КАЧЕСТВЕННЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ (ФАКТИЧЕСКОМ СОСТОЯНИИ СОЦИАЛЬНО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ) ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (МО). • НА ЗАКЛЮЧЕНИЕ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ НАКЛАДЫВАЮТ СВОЙ ОТПЕЧАТОК СОЦИАЛЬНАЯ АКТИВНОСТЬ НАСЕЛЕНИЯ, ПРИТОК ИНВЕСТИЦИЙ, А ТАКЖЕ СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ СТРАТЕГИИ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ КАЖДОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ (ПОЛИТИК, ПРОЕКТОВ И ПРОГРАММ), ПОСЛЕДНИЕ ДЕЙСТВИЯ АДМИНИСТРАЦИИ, СУБЪЕКТОВ БИЗНЕСА И МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА.
ВАРИАНТЫ ЭТАЛОННЫХ СТРАТЕГИЙ • М. ПОРТЕР В НАЧАЛЕ ВОСЬМИДЕСЯТЫХ ГОДОВ ПРОШЛОГО ВЕКА ВЫДВИНУЛ ИДЕИ ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ, ВЫВЕДЕННЫХ ИЗ НЕКОТОРЫХ БАЗОВЫХ ПОСТУЛАТОВ. СПУСТЯ ДЕСЯТИЛЕТИЕ А. ТОМПСОН И А. СТРИКЛЕНД ПРЕДЛОЖИЛИ СВОЮ МОДЕЛЬ КЛАССИФИКАЦИИ ПОДОБНЫХ СТРАТЕГИЙ — ПЯТЬ ВАРИАНТОВ ПОДХОДОВ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ: К ■ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ (СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК, ЧТО ПРИВЛЕКАЕТ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКУПАТЕЛЕЙ); ■ СТРАТЕГИЯ ШИРОКОЙ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ (ПРИДАНИЕ ТОВАРАМ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ЧЕРТ, ЧТО ПРИВЛЕКАЕТ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКУПАТЕЛЕЙ); ■ СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК (БОЛЬШАЯ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ ЗА СЧЕТ СОЧЕТАНИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК ПРИ ШИРОКОЙ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ); ■ СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ, ИЛИ СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОЙ НИШИ, ОСНОВАННАЯ НА НИЗКИХ ИЗДЕРЖКАХ (НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ И УЗКИЙ СЕГМЕНТ ПОКУПАТЕЛЕЙ); ИЛИ НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ПРОДУКЦИИ (ПОЛНОЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ КЛИЕНТОВ ИЗ ВЫБРАННОГО СЕГМЕНТА).
ВАРИАНТЫ ЭТАЛОННЫХ СТРАТЕГИЙ • ПОМИМО ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, СУЩЕСТВУЮТ КЛАССИФИКАЦИИ СТРАТЕГИЙ, • • ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЕ ИХ МАСШТАБОВ. НАПРИМЕР, СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСАПО КОТЛЕРУ: ■ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА: УСИЛЕНИЯ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ; РАЗВИТИЯ РЫНКА; РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА; ■ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА: ОБРАТНОЙ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ; ВПЕРЕД ИДУЩЕЙ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ; ■ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА: ЦЕНТРИРОВАННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ; ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ; КОНГЛОМЕРАТИВНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ; ■ СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ: ЛИКВИДАЦИИ; СБОРА УРОЖАЯ; СОКРАЩЕНИЯ РАСХОДОВ.
ДРУГИЕ ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ: ■ СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ — СОСРЕДОТОЧЕНИЕ НА СУЩЕСТВУЮЩИХ НАПРАВЛЕНИЯХ БИЗНЕСА И ПОДДЕРЖКА ИХ; ■ СТРАТЕГИЯ РОСТА — УВЕЛИЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ЧАСТО ЧЕРЕЗ ПРОНИКНОВЕНИЕ И ЗАХВАТ НОВЫХ РЫНКОВ (РАЗНОВИДНОСТЬЮ СТРАТЕГИИ РОСТА ЯВЛЯЕТСЯ ВЕРТИКАЛЬНАЯ И ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ, КОТОРАЯ, В ЧАСТНОСТИ, ПРОЯВЛЯЕТСЯ ЧЕРЕЗ ПОГЛОЩЕНИЕ, СЛИЯНИЕ, ПРИСОЕДИНЕНИЕ И СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ); ■ СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ ПРИМЕНЯЕТСЯ В ТЕХ СЛУЧАЯХ, КОГДА (РАЗНОВИДНОСТЯМИ ОТМЕЧЕННОЙ СТРАТЕГИИ ЯВЛЯЮТСЯ: СТРАТЕГИЯ РАЗВОРОТА — ОТКАЗ ОТ НЕЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ И ПОИСК НОВОЙ СТРАТЕГИИ; СТРАТЕГИЯ ОТДЕЛЕНИЯ — ПРОДАЖА СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ ВЫДЕЛЕНИЕ ЕГО В САМОСТОЯТЕЛЬНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ; СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ — РАСПРОДАЖА АКТИВОВ). ВЫЖИВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НАХОДИТСЯ ПОД УГРОЗОЙ
ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ • ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ НЕ ДАЮТ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗРАБАТЫВАТЬ И РЕАЛИЗОВЫВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ, НЕ ПОЗВОЛЯЮТ УВИДЕТЬ ЦЕЛИКОМ СИТУАЦИЮ, СЛОЖИВШУЮСЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, А ЗАТЕМ УВИДЕТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ В ПЕРСПЕКТИВЕ. • ВИДЕНИЕ — ЭТО ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА БУДУЩЕГО, ТО СОСТОЯНИЕ, КОТОРОЕ МОЖЕТ БЫТЬ ДОСТИГНУТО ПРИ САМЫХ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЯХ. ЗНАЧЕНИЕ ВИДЕНИЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО ОНО ПРИДАЕТ СМЫСЛ ТРУДУ, СТАНОВЯСЬ ПРИ ЭТОМ СРЕДСТВОМ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ, А ТАКЖЕ ОБЪЕДИНЯЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МНОГИХ В ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ. • ВИДЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ МИССИЮ ОРГАНИЗАЦИИ — ТО, ЧТО ОРГАНИЗАЦИЯ СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ И ЧЕМ ОНА ХОЧЕТ СТАТЬ, Т. Е. ОПРЕДЕЛЯЕТ ЕЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ. • ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВАНИЮ МИССИИ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ В ПОДБОРЕ ПРОСТЫХ И ПОНЯТНЫХ ТЕРМИНОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ОДНОЗНАЧНОСТЬ ТОЛКОВАНИЯ ПРИ СОХРАНЕНИИ ПРОСТОРА ДЛЯ ТВОРЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ЛОЗУНГА, ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫМ ОПРЕДЕЛЯЮЩЕГО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВНОЕ СОЧЕТАНИЕ НАПРАВЛЕНИЕ КОРОТКОГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, С ХОРОШО ПРОРАБОТАННЫМ ТЕКСТОМ МИССИИ.
ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ • ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВАНИЮ МИССИИ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ В ПОДБОРЕ ПРОСТЫХ И ПОНЯТНЫХ ТЕРМИНОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ОДНОЗНАЧНОСТЬ ТОЛКОВАНИЯ ПРИ СОХРАНЕНИИ ПРОСТОРА ДЛЯ ТВОРЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ЛОЗУНГА, ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫМ ОПРЕДЕЛЯЮЩЕГО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВНОЕ СОЧЕТАНИЕ НАПРАВЛЕНИЕ КОРОТКОГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, С ХОРОШО ПРОРАБОТАННЫМ ТЕКСТОМ МИССИИ. • ПЕРЕЙТИ ОТ ОБЩЕЙ ФОРМУЛИРОВКИ МИССИИ К КОНКРЕТНЫМ ПЛАНАМ РАБОТЫ ПОМОГАЕТ ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОД ЦЕЛЯМИ ЗДЕСЬ ПОНИМАЮТСЯ КОНКРЕТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ВИДЕНИЯ. И ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ЦЕЛИ В КАЧЕСТВЕ КРИТЕРИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНЫХ УСПЕХОВ В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. • В КАЧЕСТВЕ КРИТЕРИЕВ КАЧЕСТВА ЦЕЛЕЙ ОБЫЧНО ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ТАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ, КАК КОНКРЕТНОСТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ), ИЗМЕРИМОСТЬ, (ЧЕМ КОНКРЕТНЕЕ, ТЕМ ЛЕГЧЕ ОЦЕНИТЬ ДОСТИЖИМОСТЬ СОПОСТАВИМОСТЬ, КОРРЕКТИРОВКИ СТРАТЕГИИ. (ПОВЫШАЕТ ГИБКАЯ МОТИВАЦИЮ), ВОЗМОЖНОСТЬ
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ О М • СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О МО ПРЕДПОЛАГАЕТ НЕ УВЯЗНУТЬ В ДЕТАЛЯХ И МЕЛОЧАХ, А УВИДЕТЬ ГЛАВНОЕ И ЦЕЛИКОМ ВСЮ КАРТИНУ • ПРИ АНАЛИЗЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ МО НЕОБХОДИМО ВЫДЕЛИТЬ ФАКТОРЫ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МО; ВЫДВИНУТЬ ГИПОТЕЗУ О СОДЕРЖАНИИ ВОЗМОЖНО ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ. ПРИ ЭТОМ НЕОБХОДИМО ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ КАК ВНУТРЕННИХ, ТАК И ВНЕШНИХ ПАРАМЕТРОВ MО. • В КАЧЕСТВЕ КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВСЕ ВИДЫ РЕСУРСОВ, А ТАКЖЕ РЕШЕНИЕ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ. • РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПУТЕМ ПРИБЛИЖЕНИЯ К ОТВЕТУ НА ВОПРОС: ЧТО ПРИНЕСЕТМО УСПЕХ В БУДУЩЕМ? • ВНАЧАЛЕ НЕОБХОДИМО «УВИДЕТЬ» МО В БУДУЩЕМ, ПРИЧЕМ ОБРАЗ ЕГО, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, СОЗДАЕТСЯ КАК ОБРАЗ ИДЕАЛЬНОГО МО, НО, С ДРУГОЙ СТОРОНЫ, ЭТОТ ОБРАЗ ДОЛЖЕН СООТВЕТСТВОВАТЬ ИМЕННО ТОМУ МО, ДЛЯ КОТОРОГО РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ.
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ О М • ЭТОТ ОБРАЗ НЕОБХОДИМО СФОРМУЛИРОВАТЬ, ЧТО МО НАПОЛНИТЬ СОДЕРЖАНИЕМ, ЖЕЛАЕТ ПРЕДЛОЖИТЬ ОБЩЕСТВУ И — МЕСТНОМУ СООБЩЕСТВУ, Т. Е. СОДЕРЖАНИЕМ ТОЙ МИССИИ, КОТОРУЮ МО ХОТЕЛО БЫ ВЫПОЛНЯТЬ В БУДУЩЕМ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНОГО РЕЗУЛЬТАТА, КОТОРЫЙ МОЖЕТ ПРОЯВИТЬСЯ, ПРОРАСТИ ИЗ ОБРАЗА БУДУЩЕГО И МИССИИ, ОБЕСПЕЧИВАЕТ ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ МО, ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОТОРЫХ РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ. • СОЗДАЕТСЯ СВОЕГО РОДА МОДЕЛЬ, РЕАЛИЗАЦИЯ КОТОРОЙ ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ МУНИЦИПАЛЬНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ. САМОМУ СЕБЕ
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ • ПОЯВЛЕНИЕ ЕЕ ОБУСЛОВЛЕНО ПОТРЕБНОСТЬЮ В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПЕРЕХОДА ОТ ФОРМУЛИРОВКИ СТРАТЕГИИ К КОНКРЕТНЫМ ДЕЙСТВИЯМ НЕ ТОЛЬКО НА УРОВНЕ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА, НО И НА УРОВНЕ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. • К ТОМУ ЖЕ БИЗНЕС СТАЛ ПЕРЕОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА ТРУДНООЦЕНИВАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ: НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА (ТЕХНОЛОГИИ, НОУ ХАУ). ЭТО ПОТРЕБОВАЛО ВВЕДЕНИЯ НОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И СИСТЕМ ОЦЕНОК ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ. • (ССП) СВОЕОБРАЗНАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ, ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. ССП ПОЗВОЛЯЕТ СВЯЗАТЬ ОПЕРАТИВНОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ПОСКОЛЬКУ ПЕРЕВОДИТ СТРАТЕГИЮ В СИСТЕМУ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В РАМКАХ ЧЕТЫРЕХ ОСНОВНЫХ ПРОЕКЦИЙ: ФИНАНСОВ, КЛИЕНТОВ, ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ, ОБУЧЕНИЯ И САМОРАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ ПОЗВОЛЯЮТ ИЗМЕРИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЦЕЛЯМ ОРГАНИЗАЦИИ.
ССП ДАЕТ ОТВЕТЫ НА ТАКИЕ ВОПРОСЫ: • ■ КАКОЙ ОРГАНИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ ИНВЕСТОРАМ АКЦИОНЕРАМ, (КАРТА «ФИНАНСЫ» : 4 5 ПОКАЗАТЕЛЕЙ); • ■ КАКОЙ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ ПОКУПАТЕЛЯМ (КАРТА «КЛИЕНТЫ» : 4 5 ПОКАЗАТЕЛЕЙ); • ■ КАКИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНА УЛУЧШИТЬ, ОТ КАКИХ ДОЛЖНА ОТКАЗАТЬСЯ, НА КАКИХ СОСРЕДОТО ЧИТЬ ВНИМАНИЕ (КАРТА «ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ» : 8— 10 ПОКАЗАТЕЛЕЙ); • ■ МОЖЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДОЛЖАТЬ СВОЕ РАЗВИТИЕ, ПОВЫШАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, УВЕЛИЧИВАТЬ СВОЮ СТОИМОСТЬ…
АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ ССП • СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ДЕКОМПОЗИРУЕТСЯ РАЗВИТИЯ НА ПОДЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ДО УРОВНЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЛЯ КАЖДОЙ ИЗ ЦЕЛЕЙ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, А ЗНАЧЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (КПЭ) УСТАНАВЛИВАЮТСЯ С УЧЕТОМ ИХ ВЗАИМОСВЯЗИ. ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ БАЛАНСИРОВКА КРИТЕРИАЛЬНЫХ ЗНАЧЕНИЙ КПЭ И ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ. ОДНОВРЕМЕННО С ОТМЕЧЕННЫМ КОНТРОЛЯ УСТАНАВЛИВАЮТСЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОРРЕКТИРОВКИ ЦЕЛЕЙ И КПЭ. ЦЕЛЕЙ, ПРОЦЕДУРЫ А ТАКЖЕ
ДЛЯ УСПЕШНОГО ОСВОЕНИЯ ССП НУЖНО: ■ ССП ВСЕХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ И В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ — ПЕРВЫХ ЛИЦ; ■ ТРЕБУЮТСЯ ПОСТОЯННЫЕ УСИЛИЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ПОДДЕРЖКЕ НЕОБХОДИМО ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ ССП; ■ ■ ССП СЛЕДУЕТ УДЕЛЯТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА, А ТАКЖЕ ПООЩРЯТЬ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ОПЫТА ВНЕДРЕНИЯ ССП И ОБЕСПЕЧИВАТЬ ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЕЙ НА ВСЕХ УРОВНЯХ ИЕРАРХИИ; ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРИ ОБЩЕЙ ОРИЕНТАЦИИ ИНВЕНТАРИЗАЦИЮ НА СТРАТЕГИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ НЕОБХОДИМО СТРУКТУРЫ, А ТАКЖЕ ПРОВЕСТИ КАНАЛОВ ОТЧЕТНОСТИ, ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛИТИК, ПРОЦЕДУР КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ; ■ НЕОБХОДИМО ОСУЩЕСТВИТЬ ТЕРМИНОЛОГИЮ ОРГАНИЗАЦИИ. ПЕРЕВОД СТРАТЕГИИ В ОПЕРАТИВНУЮ
СЛЕДУЕТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ ОШИБОК В РЕАЛИЗАЦИИССП • ■ НЕАДЕКВАТНОСТЬ СОГЛАСОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СО СТРАТЕГИЕЙ; • ■ НЕВНИМАНИЕ К ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА И ЕГО МОТИВАЦИИ; • ■ СТРЕМЛЕНИЕ БЫСТРЕЕ ОКОНЧАТЕЛЬНО ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ ПРЕМИРОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОКАЗАТЕЛИ, КОТОРЫЕ ТРЕБУЮТ КОРРЕКТИРОВКИ; • ■ ОТСУТСТВИЕ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА КАЖДУЮ ЦЕЛЬ; • ■ОТСУТСТВИЕПОЛНОМОЧИЙ ПРИ НАЛИЧИИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЗАКРЕПЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ; • ■ ПЕРЕИЗБЫТОК ИНИЦИАТИВ (БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ИЗМЕНЕНИЙ); • ■ НЕДОСТАТОК КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
ЭФФЕКТ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ССП • ПРОЯВЛЯЕТСЯ НЕ СРАЗУ, А СПУСТЯ ПОЛГОДА ГОД. САМО ЖЕ ВНЕДРЕНИЕ ТРЕБУЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ РЕСУРСОВ И СОПРЯЖЕНО С НЕДОСТАТКОМ ВСЕЙ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ В ЧАСТИ НОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. МОТИВАЦИЯ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ СЛАБЫЙ ПРИВОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ПЕРСОНАЛА. • ГЛАВНЫЕ КОНТРОЛЬ К ЦЕЛЯМИ ИСПОЛНЕНИЯ РАЗРЫВУ И СВЯЗЕЙ ОПЕРАТИВНОЙ НИЗКАЯ ЦЕЛЕВЫХ МЕЖДУ РАБОТОЙ . ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ВНЕДРЕНИЮ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ В НЕГОТОВНОСТИ К ССП ИЗМЕНЕНИЯМ (НЕДОСТАТОЧНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ, НИЗКАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА) РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ, БЕЗДУМНОЕ СЛЕДОВАНИЕ ШАБЛОНУ, А ТАКЖЕ СУГУБО ОПЕРАЦИОННЫЙ ПОДХОД И ИЗЛИШНЯЯ ДЕТАЛИЗАЦИЯ, ПРИ КОТОРОЙ ФОРМИРУЕТСЯ 25— 30 ЦЕЛЕЙ И 50 КПЭ.
Скачать презентацию Т КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ Вопросы 1
консультирование по разработке стратегии..pptx