Systemutvikling og prosjektstyring i staten Ansvars og rollefordelingen

Systemutvikling og prosjektstyring i staten Ansvars og rollefordelingen Temaer: IS og systemutvikling – et overordnet syn Perspektiver og tenkemåter Systemutvikling, organisasjonsutvikling og regelutvikling Systemutvikling, prosjekt-styring og virksomhetsstyring Myndighet, ansvar og rollefordelingen Litteratur Avison & Fitzgerald, kap. Kap. 1 -7, 10, 13, 15, Dahlbom & Mathiassen, kap. 3 -6 Veileder for prosjektstyring i staten : http: //www. prosjektveiviseren. no/ Arkitekturprinsipper mm : http: //www. difi. no/digital-forvaltning/felles-arkitektur http: //complexserien. net/content/201201 -tre-artikler-om-it-styring-i-norskforvaltning FINF- 4001, . Arild Jansen. AFIN 1

Store IKT-prosjekter i staten: Samspill mellom teknologi, organisasjons og regelverksutvikling Politiske og rettslige endringer Organisatoriske og administrative endringer Teknologi/ IKT-utvikling Er ansvars- og arbeidsdelingen klar nok ? Er kunnskap og kompetanse på ulike nivåer tilstrekkelig? Og hva slags kompetanse er det behov for FINF- 4001. Arild Jansen. AFIN 2

Tradisjonell systemutviklingslivssyklus – Faser i systemutviklingsarbeidet: et teknologisk perspektiv Forstudie - Foranalyse : Systemavgrensning og behovsanalyse Problem – og mulighetsanalyse - avdekke problemer mm Se systemet utenfra og klarlegge behov og rammer : tekniske, organisatoriske, økonomiske, juridiske, sikkerhet Systemanalyse -> kravspesifikasjon Systemutforming : (design/konstruere) Realisering og implementasjon Bruk og drift , Videlikehold og videreutvikling Avvikling I hvilken grad er denne tenkemåten relevant for utvikling av ulike typer IS ? FINF- 4001 Arild Jansen. AFIN 6

Spiral-» modellen» - skjematisk skisse Fastlegge mål og rammer Analyse Vurdere alternativer, risikovurderinger Risikoanalyser Prototyping Vurdering Planlegge neste fase Krav utforming Utvikle neste produkt Agile systemutvikling (SCRUM etc. ) kan betraktes som varianter innenfor dette rammeverket, se http: //www. prosjektveiviseren. no/planleggingsfasen/smidig-i-planleggingsfasen 7

DIFI’s anbefalte rammeverk for IKT-prosjekter http: //www. prosjektveiviseren. no/ Prosjektveiviseren hvor vi tilbyr et nettbasert veiledningsopplegg for gjennomføring av IKT-prosjekter i offentlig sektor. Prosjektveiviseren skal bidra til bedre planlegging, gjennomføring og samordning av offentlige IKT-prosjekter. Konsept Planlegge Gjennomføre Avslutte Overleverer, evaluerer Realisere gevinster NB: PV er et ikke en modell for systemutvikling, men ramme verk for prosjekt-styring. Den kan også brukes ved smidig SU (SCRUM etc. ) FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN 8

Faser i SU-arbeidetden organisatoriske siden (OU) Problemidentifisering og problemanalyse (diagnose): Fastsette mål for endringsarbeidet Klarlegge endringsbehov Beskrive (utforme) organisatoriske endringer Nye rutiner, prosedyrer, ansvars- og beslutningsstrukturer etc. Beskrive opplæringsbehov Realisere og gjennomføre endringene Opplæring, motivasjon , . . Iverksette (implementere) ny organisasjonsform FINF- 4001. Arild Jansen. AFIN 10

Systemer, perspektiver og tenkemåter Computer context, kap. 3 -9, 12. Systemtenkning (kap. 3) Systemutvikling (kap. 4 -6) : Konstruksjon (spesifikasjonsstyrt), evolusjon (skrittvis, prøving og feiling), intervensjon (problem- og konflikt-orientert, “Sammenbrudd” mm) Systemkvalitet (kap. 7 -9) Teknologi, data, informasjon og kunnskap Rasjonell versus romantisk tenkemåter “Dingser”, kultur & estetikk og makt & politikk Fra filosofi til praksis (kap. 12) Blant annet inspirert av Peter Checkland : Soft Systems Methodology (In System Thinking, Systems Practice) Den skandinavisk skole innen systemutvikling 11

Informasjonssystemet som skal tas i bruk: “Kalkulator”, informasjonsbehandler eller sosiale medier? To grunnleggende ulike perspektiver: Utgangspunktet er Descartes mekanistisk Utgangspunkt i organisk, dialektisk systemforståelse av virkeligheten’ Klar, eksakt og sann representasjon av ’Verden’ må forstås som helheter kan verden bare beskrives ved fortolkning Verden er stabil Virkeligheten er i stadig forandring - Reduksjonisme, gjentagbarhet/ uforutsigbarforkastbarhet Organisasjoner koordineres ved Verden oppfattes som en maskin - f eks. uformell, direkte interaksjon mellom som byråkratier med formell medlemmene. arbeidsdeling og styring Den logiske, analytisk ’tenkende’ maskin (Babbage, Turing, von Newman) Datamaskinen som medium for menneskelig samhandling 12

Datamaskiner, informasjon og motsetning Datamaskinen : Informasjon Motsetning Virkeligheten er Verdens (utvikling) er opplevd, subjektiv og resultat motsetninger flertydig (konflikter) : Life is a Hverken informasjon struggle eller handlinger kan Hverken problemer eller beskrives entydig og løsninger kan presist, men må identifiseres på forhånd, forstås gjennom forog endrer seg tolkninger og kunne kontinuerlig representeres på flere Motsetninger/konflikter måter kan ikke løses, men må Forandringer er håndteres gjennom uforutsigbare forhandlinger Basert arven fra Inspirert av tenkningen hos romantikken Hegel, Marx, Freud, . . Bygget på analytisk, matematisk-logisk tenkemåte Forutsetter at både data (informasjon) og prosedyrer (algoritmer) kan representere gjennom en formalisert, entydig og presis form Forandring er forutsigbare (følger naturlover) Basert på arven fra rasjonalismen og tidlig naturvitenskap 13

Forståelse av organisasjonen – og rollen (e) IKT kan ha: Maskin eller organisme (Maskin)Byråkratiet Nøyaktig beskrivelse av arbeidsoppgaver Organisasjon som ’optimal’ algoritme Stabile omgivelser Rasjonalitet og effektivitet Entydige mål Forutsigbarhet – Lav usikkerhet Organismen Lever i dynamisk samspill med omgivelser i stadig endring Forandring skaper usikkerhet Liten grad av formalisering Sjølstendige, men samspillende enheter Tette nettverk- uformelle strukturer Sosioteknisk systemutvikling: Software engineering – også omtalt som ’hard systemutvikling Fokus på lage formaliserte “korrekte” beskrivelse av virkeligheten Vekt på formelle språk, metoder og teknikker, Vekt på å forstå og fortolke virkeligheten Likestiller tekniskeog sosiale sider Systemløsninger er resultat av kompromiss mellom ulike interesser i en organisasjon Systemutvikling må også omfatte organisasjonsutvikling og læring 14

Ulike tilnærminger i utviklingsarbeidet Dahlbom og &Mathiassen , kap. 4 -6: Tre ulike tilnærmingsmåter for systemutvikling: Konstruksjon = Hard systemtenkning Antar verden er stabil og problemområdet veldefinert En rasjonell, analytisk topp-down framgangs-måte, Eks: Bassis programvare /infrastruktur-løsninger Evolusjon = Myk systemtenkning Realistisk, helhetlig virkelighetsforståelse, usikkerhet , problemene eruklare Anvender eksperimentell strategi for systemløsning Bruker-orientering, prosessorientering og læring Eks: Vanlige sluttbrukersystemer Intervensjon = dialektisk systemtenkning Problemet er ikke (klart) definert Utviklingsarbeidet kan ikke skilles fra løpende aktiviteter i organisasjonen Eks: Innføring av nye nettbaserte systemer, sosiale medier, 15

Myk system tenkning Bygger på at det finnes flere likeverdige perspektiver på verden Vi må hanskes med en verden som har stor variasjonsrikdom og er i kontinuerlig forandring Verden er slik vi oppfatter den - som et resultat av våre erfaringer, holdninger og visjoner Ulike antagelser, erfaringer innebærer ulike system perspektiver Vi kan alltid endre (forbedre) systemer gjennom ny erfaringer, kunnskap og kompetanse Vi trenger en metodologi hvor vi kan forstå ulike perspektiver: Fortolkninger Et ’mykt’ system er totaliteten av perspektiver med egenskaper som er i stadig endringer Dette perspektivet bør bruker for innføring av systemer som skal brukes av «slutt-brukere» (ikke eksperter ) 16

Utviklingsarbeidet som ’Evolusjon’ Tar utgangspunkt i : Realistisk og helhetlig problemforståelse Omgivelsene er dynamiske og uforutsigbare Flere mulige framgangsmåter Prototyping fram for fullstendige krav-spesifikasjoner: Prøving og feiling - usikkerhet Bottom-up-tilnærming Brukerorientering - brukerdeltagelse Vekt på prosessorientering og læring Men også Mindre vekt på planlegging og utforming Mer vekt på prosjektledelse - samarbeid og koordinering Skrittvis utprøving og tilpasning av løsningen 17

Dialektisk system tenkning - 1 Verden er i endring som skyldes motsetninger Motsetninger gir muligheter til å forstå, forklare og kontrollere endringer Motsetninger skyldes interessekonflikter, både reelle og ’skinnkonflikter’ i den virkelige verden ( f eks. forhold ledelse-ansatt, sentralt - lokalt, , mellom ulike brukere, Konflikter kan f eks. knyttes til ulike tekniske eller organisatoriske løsninger (f eks standarder versus variasjon) Vi må akseptere konflikter som grunnlag for design Konfliktene er grunnleggende og vil føre til stadige endringer - lar seg ikke løse men må forstås og håndteres- ofte gjennom forhandlinger hvor ingen framstår som taper (svarteper !) Tenk på at SU ikke (bare) er teknisk utvikling, men innføring av et nytt «standard-system» , f eks. ERP/BPR, som skal endre hele organisasjonens organisering og virkemåte! 18

Utviklingsarbeidet som ’Intervensjon’ Utgangspunkt Problemforståelsen springer ut fra situasjoner eller (uventede) hendelser Problemområdet som datasystemet skal ’løse’ (understøtte) er uavklart Forståelse av ulike holdninger, roller og preferanser er viktige faktorer i utviklingsarbeidet Verden er full av motsigelser Brukerne er irrasjonelle, data er inkonsistente og organisasjoner er uforutsigbare Forberedt på at forandringer skjer løpende Forberedt å at systemer ikke [alltid] fungerer Tenk dere innføring av et (alt)omfattende arbeidsstøtte, registerings- og kalendersystem i en virksomhet! 19

Kvalitet og kvalitetssikring (Teknisk, formell) Kvalitet (1) Et systems evne til å tilfredsstille de krav og forventninger og ønsker (2) Grad av systemets overensstemmelse med skriftlige spesifikasjoner (3) Forholdet mellom forventet og opplevd ytelse av et system Opplevd kvalitet: subjektiv vurdering av den enkelte bruker eller aktør som er involvert Kvalitetssikring (engelsk Quality Assurance, QA) Arbeidet med planlegging, utforming, vedlikehold og kontroll som tar sikte på øke eller sikre kvaliteten av et produkt eller en prosess. 20

Hvorfor opplever at IKT-systemer ikke fungerer i bruk? 3 nivåer av organisatorisk praksis 1. Formelle rutiner og prosedyrer 2. Oppfatningene blant de ansatte av hvordan arbeidet bør gjøres, dvs. tolkningen/forståelsen av rutiner og prosedyrer 3. Det faktiske adferden de har i arbeidet, den rotfestede praksis som utvikles over lang tid) For å endre organisatorisk praksis må alle 3 nivåene håndteres av systemene (ikke bare den formelle) Empirisk støtte for disse påstandene : Søderstrøm : Jævla drittsystem Flere systemer på nye områder – få standarder Taylorisme» : Oppdeling og standardisering av arbeidsoppgaver (samlebånd ) Elendig grensesnitt og dårlig interaksjon Skammelig mangel på opplæring Hvem kjøper dritt-systemer – og hvorfor Byrakrati 2. 0 Forsvar mot det som stresser oss Et mer menneskelig arbeidsliv 21

Noen ulike funksjoner /roller har IKT i organisasjoner og hvilke kvalitetskrav stiller vi ? IKT som (styrbart) verktøy til kontorstøtte, saksbehandling, mm IKT som hjelpemiddel for styring og kontroll IKT inngår som en forutsetning for tjenesteyting (IKT-baserte produkter og tjenester) Maskin-metaphor : Kan utvikles og styres ved tradisjonelle metoder IKT utgjør en (informasjons) infrastruktur for Organisme-metaphor kommunikasjon og tilgang på offentlig informasjon Utfordrende både og utvikle IKT som basis for samhandling og samarbeid, både og å styre, krever andre tilinternt og ut mot publikum/næringsliv (Web 2. 0, . . ) IKT som støtte for demokratiske funksjoner nærminger Hvilke konsekvenser har dette for valg av SU-strategi? 22

Ser leverandøren brukerne ? Typisk modell for innkjøp av nye systemer Leverandør Innkjøper (kunde) Bruker Ofte innkjøpsavdelingen Det bør heller være slik : Innkjøper (kunde) LLeverandør Bruker 23

Pause: Refleksjon og diskusjon Hva har dere «lært» så langt i dag Hva savner dere (perspektiver, metoder, teknikker ) Er vanlige SU – rammeverk og metoder tilstrekkelige for større eforvaltningsprosjekter ? 24

Planlegging av store (IKT) prosjekter dreies seg i stor grad om styring, ledelse og ansvar Direktør Ida Børresen, tidligere UDI-direktør på e. Forvaltningskonferanse 2011: Dersom jeg hadde problemer av økonomisk, lovgivningsmessig eller faglig karakter, kunne jeg ta dem opp med departementet, og få gode svar mer eller mindre på stående fot. Men når jeg ønsket støtte eller hjelp på IKT-området hadde jeg ingen å gå til. Fokus i departementet og kompetansen i departementet var på andre forhold, andre spørsmål FINF-4001 . Arild Jansen. AFIN 25

Ulike styringsnivåer i større [IKT-] prosjekter (skjematisk - i Systemutvikling (prosjekt) Programstyring Et system (prosjekt) Få aktører/roller: Prosjekteier. prosjektleder, «SCRUM-leder» , medlemmer Planlegging, utvikling og realisering Vil ofte primært ha et teknisk fokus, mindre på organisatoriske og rettslige aspekter Mandat og økonomiske rammer er gitt Flere systemer/ prosjekter Flere aktører: Programleder, Prosjekteier, [prosjektledere], . . Planlegging, utvikling realisering og implementering Samordne ulike delprosjekter Mer fokus på rettslige og org. spørsmål. , økonomistyring FINF-4001. Arild Jansen. AFIN Virksomhetsstyring Flere system En/flere eier- mange aktører Virksomhetsleder. Programleder, Prosjekteier Planlegging, [utvikling realisering, implementering] og gevinstrealisering Mest fokus på økonomi, prosjekt-mandat, rettslige sp. og organisering 26

Noen erfaringer fra studie av prosjekt- og programstyring i praksis Resultatet av en undersøkelse i 2011 -2012 som analyserte 6 større, tverr-etatlige (tverr-sektorielle) prosjekter i forvaltningen : SL (skatte) og TVINN (Toll- og avg. ) under Finansdep. LØFT (Lånekassa) under Kunnskapsdep AUTOSYS (Veidir), under Samferdsels dep Effect (UDI) , under JD primært, men også DU og Aad Perform (Under gamle Fad Aad) Arild Jansen og Ivar Berg-Jacobsen – Fra kontrollør til aktør: Behov for nye roller for fagdepartementene i styring av tverrgående IKT-prosjekter? Se: http: //complexserien. net/content/201201 -tre-artikler-om-it-styring-i-norsk-forvaltning 27

Hovedbudskap fra rapporten Eierdepartementet generelt må ta en mer aktiv rolle i planlegging og gjennomføring av tverrgående IKT-prosjekter. Nødvendig med direkte involvering i på flere områder, både i den strategiske styringen (blant tilrettelegging av rammebetingelser som regelverk, finansieringsmodeller etc. ), og den operativ styringen. Eierdepartementet bør engasjere seg i alle fasene av prosjektet, også gjennomføring og implementering: Føle ansvar for at prosjektet ikke blir forsinket, ”rydde av veien” ulike typer hindringer, både rettslige, organisatoriske, ev. økonomiske mm. Øve påtrykk på andre departementer både vedr. finansiering, rettslige endringer, framdrift i prosjekter osv. I flere av prosjektene vi har studert har nettopp eierdepartementene vært seg bevisst denne rollen, men generelt er dette et svakhet ved mange prosjekter

Utfordringer -1 Overordnet planlegging og styring: Delta aktivt i målformuleringer og resultatkrav, forstå forutsetninger for å oppnå de mål som er satt og rammer som gjelder: Konkretisere målene og avdekke målkonflikter Politiske dimensjonen, gjennom å foreta og støtte vanskelige prioriteringer. Følge opp planer for investeringer, og likeledes drift, også i andre etater/sektorer. Vurdere hvordan andre etater /departementer bør trekkes inn i styring/koordinering. Rettslige spørsmål: Sikre nødvendige hjemler, Tidlig å igangsette prosesser med vedr nødvendige endringer i lover/forskrifter, [Om nødvendig] påvirke og samordne lovendringsprosesser med andre departementer.

Utfordringer - 2 Organisatorisk forhold: Teknologisk aspekter: Bidra til å gjennomføre endringer i organisering og arbeidsdeling med andre departementer. Bidra til etablering av nødvendige koordinerings/samarbeidsfora. Sørge for nødvendige ressurser, spesielt for å realisere de gevinster som er forutsatt. Bidra til å tilpasse ulike tekniske løsning til hverandre, sikre funksjonelle krav, samordne grensesnitt med mer Tilrettelegge for felles utvikling og testing av løsningene. Sørge for at det inngått forpliktende avtaler om nødvendige fellesaktiviteter. Spesielt ta ansvar for at nødvendig infrastruktur er tilfredsstillende Sikkerhet og sårbarhet: Igangsette/følge opp slike nødvendig tiltak, spesielt ivaretatt helhetsperspektivet i sikkerhetsspørsmål (økt samhandling skaper mer komplekse avhengighetsforhold og økt sårbarhet)

SU-metoden i Perform-prosjektet Vi benytter iterative metode i pensjonsprosjektet, fordi: • Økt forretningsinvolvering ettersom kravene endres underveis (pensjonsreform). • Hyppige interne (ikke produksjon) leveranser • Bedre kobling mellom IT og forretning – Samarbeid hele tiden! • Risiko reduserende – Synliggjør tidlig – Vanskeligste først FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN 31

SCRUM: IKT prosjekt-metodikk for SU Scrum er et rammeverk laget med henblikk på å utvikle komplekse produkter. Scrum er i dag det desidert mest benyttede smidige Agile rammeverk benyttes gjerne i kombinasjon med Extreme Programming (XP), . Teorien er basert på empirisk prosesskontroll og fordrer at man jobber inkrementelt og iterativt og at selve utviklingsjobben utføres av tverrfaglige, selvstyrte team. . FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN 32

Hovedutfordringene i gjennomføring av store (IKT-) prosjekter er knyttet til styring, ledelse og oppgavefordeling Noen viktige oppgaver/roller Prosjekteieren er personen som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål og leverer de forventede gevinster. Hvor et prosjekt skal forankres, og hvem som skal være prosjekteier, avhenger av prosjektet, mål og fokus. [. . . ] Prosjektlederen har myndighet og ansvar til å lede prosjektet og levere de nødvendige produktene innenfor de rammer som er definert av prosjektstyret. Scrumleder [simidige utviklingsprosjekter]: . Scrumleder er ansvarlig for tilrettelegging av teamets arbeid for å levere produkter i henhold til sprintplan, daglig scrum …. . Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som finansierer og tildeler prosjektoppdraget. [. . . ] Gevinstansvarlig : Er den rollen i linjeorganisasjonen som har ansvaret for at prosjektets gevinster blir realisert. [. . . ] Linjeorganisasjonen : Linjeorganisasjonen er den basis-organisasjonen hvor prosjektet utgår fra, og som overtar prosjektets produkter/leveranser når prosjektet er avsluttet. [. . . ] FINF-4001 Arild Jansen. AFIN 33