SWOT-анализ
• SWOT-анализ - оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска • Имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем
Суть метода: При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории: • • Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы). • сильные и слабые стороны — это «внутренние» , «подконтрольные» факторы • возможности и угрозы — это неуправляемые свойства окружения объекта
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: • - используются ли сильные стороны как преимущества компании; • - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами; • - какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех; • - на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Алгоритм построения SWOT-матрицы 1. Постановка цели исследования 2. Выделение объектов исследования Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента. В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов. Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
3. Выявление и ранжирование факторов • Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей. • Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т. д. • Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT -анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.
Список возможных внутренних, «контролируемых» факторов: • • Менеджмент: – Организационная структура; – Корпоративная культура; – Политика собственников; – Производство; – Логистика; – Управление человеческими ресурсами и т. д. Маркетинг: – Система разработки и ввода новой продукции – Управление взаимоотношениями; – Сегментирование; – Позиционирование; – Управление брендом; – Реклама и сбыт; – PR и т. д.
• • • Финансовое управление; Управление информацией; Управление качеством. • Выявление значимых внешних факторов с помощью следующих инструментов: • • • STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETSE, STEEPV, STEPLE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических); Модель пяти сил М. Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей); Рынок (структура, свойства, тенденции);
4. Заполнение SWOT-матрицы Проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам. 5. Обработка SWOT-матрицы • 5. 1. Формирование списка стратегий изменений • Самый простой способ анализа SWOT-матрицы — умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность вашим предложениям. • 5. 2. Улучшение внутренних факторов • Один из простейших вариантов использования SWOTанализа — выявление направлений совершенствования собственной деятельности.
5. 3. TOWS-анализ (расширенная SWOTматрица • Цель - фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций:
• • Стратегии "Mini-Mini" — защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех» . Для развития используются остальные три типа стратегий. Для формирования стратегий «Maxi-Maxi» , можно воспользоваться такой матрицей: • 6. Обработка результатов SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь главная задача — выбрать, что из этого будет отправлено «в работу» , что — «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас» .
