Сущность управленческих решений Управленческое решение УР акт

Сущность управленческих решений Управленческое решение (УР) – акт выбора альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации Требования к УР: Простота и логичность Реализуемость Приемлемость для большинства членов организации Экономичность Своевременность Ориентированность на стратегические цели Устранение причины, а не следствия проблемы Признаки УР: Существование цели Наличие альтернатив Волевой акт Специфические особенности УР: требуют значительных финансовых и материальных ресурсов; оказывают важное воздействие на большие коллективы людей; каждое из них определяет последующие решения; высокая ответственность за принимаемые решения

Виды управленческих решений Критерий Виды 1. По степени влияния на будущее организации Стратегические Тактические 7. По способу принятия Консультативные Совместные Парламентские 2. По масштабам Глобальные Локальные 8. По широте охвата Общие Специальные 3. Продолжительность периода реализации решения Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные 9. С точки зрения предопределенности Запрограммированные Назапрограммированные 4. По направленности воздействия Внешние Внутренние 10. По сфере реализации Производство, сбыт, научные исследования, кадровая работа и т. д. 5. По степени обязательности исполнения Директивные Рекомендательные Желательные Ориентирующие 11. По содержанию Технические Экономические 6. По функциональному назначению Регулирующие Координирующие Контролирующие 12. По способам принятия Интуитивные Адаптационные Рациональные

ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ Стадия 1. Признание необходимости решения Признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Формулировка ограничений и критериев успешного решения проблемы Стадия 2. Выработка решения Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы Стадия 3. Выполнение решения Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

ФАЗЫ, СЛЕДУЮЩИЕ ЗА ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ СООБЩЕНИЕ О РЕШЕНИИ РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Этапы принятия управленческого решения Анализ ситуации 1 8 Контроль и оценка результатов 2 Идентификация проблемы 7 Управление реализацией 3 Определение критериев выбора 6 Оформление и согласование решений 4 5 Разработка альтернатив Выбор наилучшей альтернативы

Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности Правило максимин Правило Вальда (правило крайнего пессимизма). Оно предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т. е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Данному правилу следует человек, боящийся риска. По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина). Правило минимакс Правило Сэвиджа (правило минимального риска). Оно предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску. Правило максимакс (Правило “розового оптимизма”) Оно предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т. е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных). Этим правилом пользуются субъекты, склонные к риску. ЛПР считает, что для него сложится самая благоприятная ситуация, т. е. он получит самый большой доход в результате своей деятельности. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Правило Гурвица - «альфа – критерий» (взвешивающее пессимистический и оптимистический подходы к ситуации) Оно позволяет руководствоваться при выборе рискового решения некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. «Альфа-коэффициент» - коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0, 5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску). Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента. Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Классификация рисков Риски Спекулятивные риски Чистые риски Финансовые Природно - естественные Риски, связанные с покупательной способностью денег Экологические Транспортные Производственные Торговые Коммерческие Политические Инфляционные и дефляционные Валютные Риски ликвидности Инвестиционные Риски упущенной выгоды Риски снижения доходности Риски прямых финансовых потерь

Дерево решений (1)

Дерево решений (2)

Дерево решений

Платежная матрица Вероятность той Туман (0, 1) или иной погоды Стратегия 1: Самолет Стратегия 2: Поезд Ясная погода (0, 9) + $ 2000 + $ 4500 + $ 3000

Методы разработки управленческих решений Формализованные Неформальные Методы: множественной корреляции; линейного, нелинейного и динамического программирования; исследования операций; статистические модели; «дерево решений» и др. Методы: «мозговой штурм» ; метод Дельфи; метод инверсии; метод синектики; метод комиссий, метод сценариев и т. д.

Коллективные методы принятия решений Метод Сущность метода «Мозговой штурм» Сущность метода заключается в том, что участники предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их в определенном русле. Сотрудники говорят все, что приходит им в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило — процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате участники предлагают несколько десятков новых, оригинальных решений. Метод Дельфи Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Туры повторяются до тех пор, пока оценки не станут стабильными. Метод инверсии При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Синектика Является развитием и усовершенствованием метода мозгового штурма. Суть его заключается в установлении взаимосвязей между несопоставимым и предложениями. При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. В методе применены четыре вида аналогий — прямая, символическая, фантастическая, личная. Дискуссионное Сущность метода состоит в том, что рабочая проблема обсуждается с разных сторон, это позволяет своевременно выявить возможные по грешности и ошибки. Будущий проект совещание создается в условиях теоретического эксперимента, происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась. Группы могут состоять как из 7 10 участников, так и из 20 30 человек. Продолжительность совещания — приблизительно два часа.