Существует несколько подходов в управлении 1 процессный подход управление

Существует несколько подходов в управлении: 1)процессный подход: управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль; Глобальная цель системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели: система разбивается на подсистемы, организация на подразделения; 1)ситуационный подход: анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.

С точки зрения управления различают следующие организационные структуры: • Линейные; • Функциональные; • Линейно-штабные; • Линейно-функциональные • Управление через отделы; • Программно-целевое; • Матричное.

Линейная структура управления § § § Начальник цеха Начальник участка № 1 Мастер Начальник участка № 2 Мастер § § И С П О Л Н И Т Е Л И § Преимущества структуры управления: Отсутствие противоречивых указаний; Личное под ответственность исполнителя одному лицу; Ответственность исполнителя за выполнения задачи (дисциплина): Стимулирования развития коммуникации. Недостатки: Потребность высокой квалификации руководителя; Увеличенное время прохождения информации.

Функциональная структура управления § § Генеральны й директор Главный инженер Начальник участка № 1 Мастер § Директор производств а Коммерчески й директор Начальник участка № 2 Начальник участка № 3 Мастер § § И С П О Л Н И Т Е Л И § § Преимущества: Уменьшение времени прохождения информации; Специализация деятельности руководителя; Высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы. Недостатки: Возможность противоречивых указаний; Сложность разделения взаимосвязанных функций; Сложность контроля; Недостаточная гибкость управления.

Линейно-штабная структура управления Функциональные руководители Механик Энергетик Технолог Диспетчер Нормировщик Начальник цеха Линейные руководители Начальник участка № 1 Мастер Начальник участка № 2 Мастер И С П О Л Н И Т Е Л И § Преимущества: § Образуется приоритетность указания; § Исключается противоречивость указания; § Увеличивается информированнос ть главного руководителя. § Недостатки: § Снимается ответственность функциональных руководителей; § Более долгий путь прохождения команд и информации.

Линейно-функциональная структура управления Линейный руководите ль Л. Р. № 1 Исполнители Л. Р. № 2 Исполнители Л. Р. № 3 Исполнители Ф. Р. № 1 Ф. Р. № 2 § Преимущества: § Расширение информации компьютерных решений; § Сокращение времени на решение технических вопросов производства. § Недостатки: § Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.

Мотивация в менеджменте. § Мотивация – процесс побуждения к труду. Теории мотивации: «Политика кнута и пряника» : Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд. «Содержательная теория мотивации» : Потребности заставляют человека действовать, работать. «Процессуальная теория мотивации» : Мотивация возникает в процессе труда. Разновидности теории: «Теория мотивации Врума» : Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения «Теория справедливости» : Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

«Модель Портера-Лоулера» : Внешнее вознаграждение Затраченные усилия Осознание своей роли в процессе труда Полученные результаты Способности, особенности человека, его характер Внутреннее вознаграждение Степень удовлетворения, чувство компетентности, самоуважения Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Методы принятия управленческих решений. Понятия, требования классификации решений. На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными или не объемными, долгосрочными или не долгосрочными. Решения – выбор альтернатив (Мескон). Решения – директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А. А. , Белоусов Р. А. ). Классификация решений: По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный. По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая. По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

: Требования к управленческим решениям § Иметь ясную цель быть. § Быть обоснованными. § Иметь адресата и сроки исполнения. § Быть не противоречивыми. § Быть правомерными. § Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений: § Диагностика проблемы § Формировка органически и критериев принятия решения § Определение альтернатив § Оценка альтернатив § Выбор альтернативы § Реализация решений § Оценка результатов.

. Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий § Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т. е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный: Метод «мозговой атаки» , «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Метод «Дельфы» – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: а) на основе большинства; б) применяется принцип «Курио» - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления. ; в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое; г) принцип «Эджворта» - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

Количественный: • Линейное моделирование. • Динамическое программирование. • Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания). • Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений). • Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.