Субъекты управления 1. Организационные структуры проекта 2. Стандарты и нормы
Организационные структуры проекта. Постоянная или родительская организация Организационная структура : - важный механизм УП; - отражает внутреннее устройство компании, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Различают: • функциональную (иерархическую), • проектную, • матричную организации.
Функциональная структура Руководитель организации Функциональный менджер (инженерные разработки) Функциональный менеджер (финансы) Функциональный менеджер (маркетинг) Координация проекта Функциональный менеджер (производство) ( Служащий Служащий Служащий Особенности: • Сохраняется принцип единоначалия • Понятные и стабильные условия работы • Хорошо приспособлены для операционной деятельности • Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу • Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями осуществляются только через руководство • Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства • Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины) 3
Проектная структура Руководитель организации Менеджер проекта Финансы Маркетинг Служащий Стратегическое планирование Техническая поддержка Служащий Служащий Координация проекта Особенности: • Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение. • Персонал на проект набирается по временным контрактам. • После завершения проекта персонал увольняется. • Медленный старт. • Опыт не аккумулируется. • Команды не сохраняются. • Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для 4 выполнения проектов, которые физически удаленны от исполняющей организации.
Матричная организация (часто используется для разработки ПО). В матричных структурах исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы: • стратегического развития функционального направления, • планирования и развития карьеры сотрудников, • материально-технического обеспечения работ. Перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной. Виды матричной организационной структуры: • слабая, • сбалансированная и • сильная. 5
Слабая (упрощенная) матрица Руководитель организации Функциональный менеджер (инженерные разработки) Функциональный менеджер (финансы) Функциональный менеджер (маркетинг) Функциональный менеджер (производство) ( Служащий Служащий Служащий Координация проекта Особенности: • роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены • реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей • координатор проекта ( «трекер» ) помогает руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты. 6
Сбалансированная матрица Руководитель организации Функциональный менджер (инженерные разработки) Функциональный менеджер (финансы) Функциональный менеджер (маркетинг) Функциональный менеджер (производство) ( Служащий Менеджер проекта Служащий Служащий Служащий Координация проекта Особенности: • появляется менеджер проекта, реально управляющий выделенными на проект ресурсами (планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений) • ярко проявляется проблема двойного подчинения • руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют 7 примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.
Сильная матрица Руководитель организации Руководитель отдела менеджеров проектов Функциональный менеджер (финансы) Функциональный менеджер (маркетинг) Функциональный менеджер (производство) Менеджер проекта Служащий Служащий Менеджер проекта Служащий Координация проекта Особенности: Менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение — офис УП (ОУП), который разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров. 8
Достоинства и недостатки основных типов организационных структур Тип Функциональ оргструктуры ная /Параметр Упрощенная сравнения Полномочия менеджера проекта Малы или отсутствуют % персонала, Практически полностью нет занятого на проектах Занятость менеджера Наименовани е позиции менеджера проекта Занятость вспом. админ. персонала Частичная Матричная Сбалансиро ванная Ограничены От ограниченн ых до средних 0 – 25% 15 – 60% Усиленная Частичная Полная Координатор Координато Менеджер проекта/лиде р проекта/лид ер проекта Частичная Проектноориентиров анная От средних до широких От широких до почти полных 50 – 95% 85 – 100% Полная Менеджер проекта/мен еджер программы Полная
Как выбрать тип организационной структуры для проекта? Критерии выбора Степень неопределенности условий реализации проекта Функциональная Низкая Матричная Высокая Проектная Высокая Технология проекта Сложность проекта Продолжительность проекта Масштаб проекта Важность проекта Взаимозависимость между отдельными частями проекта Стандартная Низкая Короткая Сложная Средняя Новая Высокая Большая Малый Не очень важный Низкая Средний Средней важности Средняя Крупный Очень важный Высокая Низкая Средняя Высокая Средняя Низкая Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ) Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организаций более высокого уровня
Примеры, в компаниях по разработке продуктов ПО, функциональные подразделения определяются в соответствие с линейкой продуктов. Например, отдел разработки CRM-систем, отдел разработки финансовых систем, отдел разработки дополнительных продуктов. В компаниях по разработке заказного ПО, функциональные подразделения чаще объединяются в соответствие с используемыми информационными технологиями. Например, отдел разработки баз данных, отдел веб-разработок, отделы тестирования, документирования и т. д.
2. Стандарты и нормы. Стандарт - это образец, эталон, модель, принимаемая за исходные для сопоставления с ним других подобных объектов. Методы, используемые при стандартизации: - нормирование (установление нормы на числовое значение стандартизируемого параметра); - параметрирование (установление последовательного ряда числовых значений параметра); - унификация (установление объектов одинакового назначения и использование в целях достижения экономии, обеспечение взаимозаменяемости); - типизация (разработка типовых решений); - агрегирование (создание разнообразных объектов путем компоновки из ограниченного количества стандартных элементов).
Основные задачи стандартизации: • установление требований к техническому уровню и качеству продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также норм, требований и методов в области проектирования и производства продукции, позволяющих обеспечить оптимальное качество и ликвидировать нерациональное многообразие видов, марок и типоразмеров; • развитие унификации и агрегирование промышленной продукции как важнейшее условие специализации производства комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня взаимозаменяемости, эффективности эксплуатации и ремонта изделий; • обеспечение единства и достоверности измерений в стране, создание и совершенствование государственных эталонов единиц физических величин; • установление унифицированных систем документации и кодирования технико -экономической информации; • установление единых терминов и обозначений в важнейших областях науки, техники и народного хозяйства; • установление системы стандартов безопасности труда, систем стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов; • создание благоприятных условий для внешне - торговых, культурных и научнотехнических связей.
Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения: - безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; - технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; - качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; - единства измерений; - экономии всех видов ресурсов; - безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; - обороноспособности и мобилизационной готовности страны.
Нормативные документы на территории РФ: • государственные стандарты РФ, • международные (региональные) стандарты, • правила, нормы и рекомендации по стандартизации, • общероссийские классификаторы техникоэкономической информации, • стандарты отраслей, • стандарты предприятий, • стандарт научно - технических, инженерных и других общественных объединений.
Основные международные стандарты по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах: ISO 9000: 2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов. В области управления системами используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: • ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life Cycle Processes (1995); • ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); • ISO/IEC 15288 CD 2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.
Устав проекта (рroject charter) - заявка на открытие проекта; - приказ на открытие проекта; - некий аналог положения о подразделении (цели, организационная структура управления проектом, распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды); - техническое задание менеджеру проекта от руководства или заказчика; - обоснование проекта; - аналог плана управления проектом; - если по проекту заключается контракт с внешним заказчиком/исполнителем, то он полностью заменяет Устав.
Устав проекта предназначен для определения проекта и включает в себя: • бизнес-потребности или требования к продукту, который будет создан в рамках проекта; • цель проекта или основание для разработки проекта; • потребности и ожидания заинтересованных лиц; • укрупненное расписание контрольных событий; • влияние заинтересованных лиц на проект; • распределение функций; • предположения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой; • ограничения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой; • бизнес-обоснование проекта, включающее возврат на инвестиции; • укрупненный бюджет.
Скачать презентацию Субъекты управления 1 Организационные структуры проекта 2 Стандарты
Л3Субъеты управления.pptx