Структуризация проблемного поля организации и ее товара

Подходы к определению понятия «организационная проблема» : • Как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Такого рода проблемы возникают, когда цели деятельности организации не достигнуты. Такие проблемы называют проблемами функционирования. • Как потенциальная возможность. В этом случае она означает расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Чаще всего они связаны с не использованием потенциала организации в полной мере - это проблемы развития.

• Распознание и формулирование проблемы занимает важное место в методологии работы с ней. Проблема определяет выбор методов исследования, подведения результатов. • Проблема – это преграда, противоречие, которое несет в себе элементы новых, неизвестных ранее изменений. Не следует путать понятия проблема и задача. • Решение первой всегда требует творческого подхода, решение задачи предполагает знание алгоритма ее разрешения.

Проблему как предмет исследования характеризуют такие параметры: • реальность, • актуальность, ресурсосообеспеченность, • ценность предполагаемого результата.

По типологии А. И. Пригожина, проблемы организации или ее товара подразделяются на: • встроенные, • социокультурные • ситуативные, а их формулировки – • на назывные, • причинно-следственные • и антитезные.

• Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организациям: между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т. д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. Задача консультанта – снять остроту этих проблем. • Социокультурные проблемы организации представляют собой проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Это – привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменяется не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью).

• Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружении, поэтому они всякий разные. • Назывные проблемы на слух напоминают жалобы на нехватку чего-либо (на препятствие чему-либо) и по своей остроте и актуальности не очень значимы. • В причинно-следственных типах формулировок присутствует и причина, и ее следствие проблемной ситуации. • Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.

Матрица организационных проблем по А. И. Пригожину

Системный анализ и этапы решения проблем

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, консультант и руководитель организации должны: • определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода; • установить срок разрешения проблемной ситуации; • оценить и утвердить способы действий; • обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы; • выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: • ответственные исполнители (кто? ), • общие и частные сроки решения проблемы (когда? ), • действия по разрешению проблемы (как? ), • требуемые средства (с использованием чего), • проблема и ее элементы (что? ). Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься.

• Важным этапом анализа проблем является использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. • При этом необходимо выявить иерархию причин, которая обычно представляется в виде причинноследственной диаграммы – «дерево проблем» . Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

«Дерево проблем организации» Создание системы проверки документов Сокращение нарушения условий транспортировки Уменьшение количества проблем Повышение квалификации сотрудников Увеличение парка грузового транспорта Сокращение количества отказов по перевозке груза Снижения уровня нарушений сроков перевозки Снижение уровня отправок груза не по адресу Сокращение и фиксирование стоимости перевозок Создание дублирующей системы координации времени Модернизация координационного отдела Модернизация геолокационного оборудования Создание системы геокоординации

Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Ишикава в 1943 году: • Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой «рыбьи кости» . Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем. • В «голове» диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например, техника, методы руководства, внешняя среда.

• Диаграмма типа 5 М рассматривает такие компоненты, как “человек”, “машина”, “материал”, “метод”, “контроль”, а в диаграмме типа 6 М к ним добавляется компонент “среда”. • Применительно к решаемой задаче квалиметрического анализа, для компоненты “человек” необходимо определить факторы, связанные с удобством и безопасностью выполнения операций; • для компоненты “машина” - взаимоотношения элементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением данной операции; • для компоненты “метод” - факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой операции; • для компоненты “материал” - факторы, связанные с отсутствием изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной операции; • для компоненты “контроль” - факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки процесса выполнения операции; • для компоненты “среда” - факторы, связанные с воздействием среды на организацию и организации на среду.

Пример диаграммы К. Ишикавы

• Для наглядного изображения источников проблем и масштабов их влияния так же может использоваться профиль причин. Может быть построен четырехфакторный профиль, каждое «плечо» отражает один источник проблемы, а заштрихованная область - масштаб влияния конкретной причины.

• Поскольку решение проблемы связано с этапом ее жизненного цикла, то зачастую, возникает необходимость прогнозирования ее дальнейшего развития, с этой целью можно использовать методы теории надежности, применяемые при прогнозировании отказов сложных систем. Обоснованность использования этой группы методов связана с тем, что любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему. • Одним из методов, используемых с этой целью, является метод «дерева неполадок» . Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинноследственного «дерева неполадок» ) и количественных оценок – вероятностей выхода из строя элементов системы.

• «Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева» ) может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. • После разработки «дерева неполадок» проводится процедура его качественного анализа – выявление «аварийных» сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути.

Методы выявления проблем разнообразны и выбираются, исходя из целей исследования проблем товара или организации и характера источников информации:

Каждый из описанных методов сбора первичной информации имеет свои преимущества и недостатки. Сравнительный анализ основных из них: Метод Преимущества Проблемы Интервью • Адаптивность применимо для сбора данных по различным вопросам и проблемам Источник "богатых" данных Эмпатичность Возможность установки обратной связи • • Легкость квантификации и суммирования ответов Простота использования на больших выборках Относительная дешевизна Возможность сбора большого объема данных • • Вопросники • • • Трудоемкость Пристрастность интервьюера Трудности кодирования и интерпретации Пристрастность респондента Влияние вопросов на ответы Пристрастность респондентов Неэмпатичность Сверхинтерпретация данных

Наблюдение Анализ документов • Сбор данных о • Трудности поведении, а не отчет о кодирования и нем интерпретации • Реальное время, а не • Несоответствие ретроспектива выборки целям • Адаптивность диагностики • Пристрастность наблюдателя и проблема надежности • Трудоемкость • Нет пристрастности ответов • Высокая очевидная валидность • Легкость квантификации информации • Трудности оценки и поиска • Проблема валидности • Трудности кодирования и интерпретации

• Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы. • Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблемы значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы). • В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений. • К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но экспертные оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.

• Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) демонстрирует, как, по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации, система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Последовательность этапов диагноза проблемы

Многошаговая процедура построения графа проблем состоит из пяти повторяющихся этапов: • Этап 1 "диагноза" — общее знакомство с проблемой; составление плана работы, с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. • Этап 2 — установление ее "симптомов", под которыми понимается некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы. • Этап 3 — сбор факторов, подтверждающих "симптомы" - выявление причин возникновения проблемы. • Этап 4 — истолкование факторов (анализ всей релевантной (relevant — относящийся к делу) информации).

При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги: • собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы; • описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности, оценить вход на полноту, частоту, согласованность, надежность и точность; • найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, величине ошибки или недостатке системы; • постараться связать объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью; • постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью; • постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.

Этап 5 — формулирование проблемы, который включает: • составление исходной формулировки проблемы; • осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы; • осмысление факторов, которые касаются проблемы; • общее уточнение исходной формулировки проблемы.

• Формулирование проблемы называется исходной или предварительной постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены. • Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами. • В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. • Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

Пример. Определение графа проблем Владимирского государственного университета, выполненного д. э. н. , профессором Вл. ГУ Лапыгиным Ю. Н. Выявление корневой проблемы организации: • 18. Нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров • 34. Низкая требовательность и ответственность руководителей снижает экономические результаты • 36. Система оплаты труда не достаточно мотивирует работников • 37. Отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурные ценности • 38. Неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди • 39. Отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих • 46. Расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров

Определение значимых проблем по организации или по товару Построение матрицы значимых проблем. • В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: как определить главные проблемы, как их оценить и упорядочить?

Можно оценить их по степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много? Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором Пригожиным А. И. , суть которой заключается в следующих операциях: 1. Внимательно прочитать список проблем. 2. Вычеркнуть из списка те проблемы, которые представляются несущественными или повторяющимися в другой формулировке. 3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо. 4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы;

5. Методом парных сравнений определить главную среди них после того как будет заполнена «пустографка» по следующей методике: • А) внести в «шапку таблицы» и в «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными; • Б) сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пара проблем, ответить себе на вопрос: какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из проблем снимает остроту, сделает легче решаемой другую? Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку ставить наоборот. В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0); • В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в “пустографку”.

• Пример заполнения «пустографки»

• Обработка полученного материала консультантами позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними. В результате обработки «пустографок» , заполненных каждым из экспертов, выявляются четыре типа проблем: • корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы; • узловые - зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие или обостряющие другие проблемы; • результирующие - являющиеся следствием других проблем; • автономные - проблемы достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами. Индивидуальные графы проблемного поля. Указанные типы проблем выявляются путем построения графов.

• Пример заполнения графа экспертом № 1

• Пример заполнения графа экспертом № 5

• Пример заполнения графа экспертом № 7

• Как правило, сопоставление графов демонстрирует совершенно различное видение экспертами проблемной ситуации в организации, что обосновывает потребность в проведение совместной групповой работы.

Формирование блоков проблем • Но что делать, если значимых проблем все-таки много? • Другой способ структурирования проблемного поля заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы проблем (блоки) и установлении причинно-следственных связей между блоками.

• Связи позволяют определить корневой блок. Затем внутри корневого блока определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля МО. • Для большей достоверности полученного результата следует определить корневые проблемы каждого блока, а затем сопоставить эти проблемы между собой, то есть определить корневую проблему среди корневых проблем блоков. • При этом необходимо стремиться к тому, чтобы название каждому сформированному блоку проблем было дано, исходя из формулировок тех проблем, которые вошли в формируемый блок. То есть название блока следует постараться дать в причинно-следственной форме для того, чтобы затем при сопоставлении блоков между собой свести до минимума возможные толкования формулировок и облегчить отыскание причинно-следственных связей между блоками проблем.

Агрегирование проблем в блоки

Выявление корневого блока проблем

Выявление корневой проблемы первого блока

Выявление корневой проблемы второго блока

Выявление корневой проблемы третьего блока

Выявление корневой проблемы четвертого блока

Выявление корневой проблемы пятого блока Выявление корневой проблемы шестого блока

Выявление корневой проблемы седьмого блока

Выявление корневой проблемы среди всех корневых проблем

• В том случае, когда экспертным путем трудно определить сходу из двух проблем главную (методом парных сравнений и установления причинноследственных связей), необходимо скрупулезно взвесить все «за» и все «против» и определить – какая из двух проблем тяжелее, весомее, главнее. • Результат структурирования проблемного поля заключается в определении перечня наиболее значимых проблем. Для последующей работы, скажем для построения матрицы решений, достаточных первых трех по значимости проблемы. Но для определения содержания стратегии развития организации или крупной стратегической программы понадобится ранжированный список, состоящий из всех корневых (по каждому блоку) и всех узловых и независимых проблем организации.