Структура занятости в МП по отраслям 2007 г

Структура занятости в МП по отраслям (2007 г. )

Численность малых предприятий в РФ (на конец года, млн. шт. )

N Преимущества субъектов малого предпринимательства 1 Близость к покупателю 2 Быстрая адаптация к изменяющимся рыночным условиям за счет гибкой оргструктуры и низкой потребности в инвестициях 3 Оперативное принятие решений и экономия на накладных расходах. Развитое чувство «одной команды» 4 Низкая себестоимость рабочего места за счет использования действующей инфраструктуры Экономическая роль малого бизнеса

Приоритетные сферы для малого бизнеса Экономическая роль малого бизнеса

Основные этапы процесса целеполагания: - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: - генеральное направление деятельности на планируемый период. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях. 1 уровень. Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований -достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др. ), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон. 2 уровень. Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

3 уровень. Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей. Рис. 1. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

Цели предпринимательской деятельности Для достижения поставленной цели предприятия должны: 1) выпускать высококачественную продукцию, систематически ее обновлять и оказывать услуги в соответствии со спросом и имеющимися производственными возможностями; 3) разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятия и корректировать их в соответствии с изменяющимися обстоятельствами; 5) заботиться о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышении их жизненного уровня, создании благоприятного социальнопсихологического климата в трудовом коллективе; 7) проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Примеры целей известных компаний: Federal Express Alcan Aluminum Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире Быть производителем алюминия по по самой низкой цене General Electric Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании Atlas Corp Стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса Black and Decker

Причины возникновения противоречий между основными акционерами и членами управленческих органов У работника и работодателя всегда будет различное мнение о размере заработной платы. Хорошо известно, что одной из основных целей собственника бизнеса является максимальное снижение издержек, включающих в себя затраты на оплату труда, в том числе топменеджеров. В свою очередь, лица, осуществляющие оперативное управление обществом, желают добиться как можно более значительного повышения причитающегося им жалования. В большинстве случаев владельцы общества и его руководители устанавливают устраивающую обе стороны сумму вознаграждения. В тех же случаях, когда согласие не достигнуто, и создаются предпосылки для возникновения корпоративного конфликта. Лица, участвующие в управлении обществом, за редким исключением отличаются высоким интеллектом и богатым профессиональным опытом. В ходе управленческой деятельности мнения топ-менеджеров и членов совета директоров могут не совпадать, что является благодатной почвой для возникновения корпоративных конфликтов. Возникновение конфликтов на этом основании свидетельствует прежде всего о заинтересованности управленцев в дальнейшей судьбе общества. Однако энергия проявившихся противоречий должна быть направлена на устранение производственных проблем, а не на усугубление противоречий.

Это основание возникновения конфликтов наиболее распространено в корпоративной практике отечественных обществ. Многие общества имеют сложную структуру акционерного капитала, при этом каждая группа акционеров обладает своим видением перспектив развития общества, особенно порядка распределения получаемой прибыли. Возникновение конфликтов при таком раскладе неизбежно. Предотвратить их возможно, однако это осложняется тем, что сами акционеры не собираются идти на уступки своим партнерам. Еще совсем недавно эта причина появления корпоративного конфликта могла вызвать лишь улыбку. Однако сейчас многое изменилось: общества уделяют большее внимание построению внутреннего идеологического стержня, который позволит преодолеть и временные неудачи, и системные кризисы. Любое отторжение представителями команды управления базовых ценностей общества может поставить под удар его планы по формированию корпоративной идеологии. В связи с этим негативное поведение топменеджеров может послужить основанием возникновения конфликта с собственниками общества Одним из существенных факторов, приводящих к возникновению корпоративных конфликтов, являются межличностные отношения между членами управленческих органов и владельцами бизнеса. Корпоративная практика знает немало примеров, когда, казалось бы, опытные специалисты и знатоки своего дела были вынуждены оставить свою позицию из-за проблем во взаимоотношениях с собственниками общества. К сожалению, если конфликт возник по такой причине, его участникам очень непросто примириться. Личный фактор по-прежнему оказывает серьезное влияние на происходящие в нашей стране бизнес-процессы.

Противоречия между владельцами общества и генеральным директором Этот вид корпоративного конфликта встречается чаще по сравнению с иными видами противоречий. Связано это с тем, что глава общества приобретает полномочия по текущему управлению и решению оперативных вопросов. Именно от него зависят финансовое благополучие и процветание общества, именно он является лицом общества во взаимоотношениях с его контрагентами. Часто решения, принимаемые директором, не находят отклика среди собственников общества, имеющих свое мнение по поводу развития бизнеса. Другой особенностью этого вида корпоративного конфликта является поведение собственников бизнеса. Очень часто, передав бразды правления общества в руки наемного менеджера, его владелец не может смириться с мыслью о том, что текущие вопросы решает не он, а совершенно другой человек. Фактический хозяин бизнеса порой мешает нормально развиваться обществу. Конфликты между основными акционерами и членами совета директоров Как правило, эти конфликты являются опосредованным выражением претензий, имеющихся у миноритарных акционеров к фактическим собственникам общества. Статус мелкого акционера не позволяет им вступать в открытое противостояние с главой общества или его владельцами. Однако, делегировав в состав совета директоров своего представителя, миноритарные акционеры вправе рассчитывать на отстаивание своих позиций. Конфликты могут возникать и с так называемыми независимыми директорами. В частности, директора, являющиеся известными фигурами в мире политики или бизнеса, чаше всего идут на конфликт из-за своего несогласия с деятельностью общества, которая может бросить тень на их репутацию. Допустим, металлургический комбинат принимает решение сократить финансирование замены очистных сооружений, а некий видный политический деятель возглавляет его совет директоров. В случае публичной огласки эта информация может отразиться на репутации политика. Характерной чертой этого вида конфликтов является большая степень их публичности, следовательно, повышенная опасность для деловой репутации общества. Члены совета директоров не состоят в трудовых отношениях с обществом, они меньше, чем наемные менеджеры, зависят от собственников бизнеса. Вот почему эти лица более склонны переносить конфликт в публичную плоскость (особенно представители миноритарных акционеров). Это заставляет собственников общества пытаться погасить возникающий конфликт на первоначальных стадиях, не доводя его до общественной огласки.

В особых случаях корпоративный конфликт может захватить практически всех членов органов управления. Обычно это происходит при враждебном поглощении компании, когда одна группа акционеров пытается получить контроль над обществом. Эти конфликты отличаются остротой и завершаются только в случае победы одной из сторон. При этом склонность участников к компромиссу стремится к нулю. В некоторых случаях корпоративные конфликты могут оказать позитивное воздействие на развитие общества, однако в большинстве случаев наносят вред интересам и обществу, и его акционерам. Внешняя и внутренняя среда фирмы. Основные факторы внешней и внутренней среды Внешние факторы Внутренние факторы (среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации) (среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют. не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации)

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации. в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т. е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т. д. д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

- это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные. Государственное регулирование предпринимательской деятельности В обобщенном виде в задачи государственного регулирования входят: - разработка, принятие и контроль за законодательством, обеспечивающим правовую основу и защиту интересов предпринимателей; - повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек; - ослабление прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий; - создание условий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного перемещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции; - обеспечение товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, налоговой, процентной политики и управления денежной эмиссией; - сочетание текущих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвестиционной политики и научнотехнической политики; - содействие долговременному росту накопления капиталов и стабильному развитию, сдерживание инфляции экономическим путем, снятие ограничений административного регулирования хозяйственной сферы деятельности; - обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюдения норм трудового законодательства, регулирование частного найма и порядка оплаты труда; - поддержание социального равновесия и приемлемого для большинства населения уровня дифференциации и распределения доходов.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей Японская модель менеджмента Американская модель менеджмента