Структура самоменеджмента основные ключевые навыки и потенциальные ограничения

Структура самоменеджмента: основные ключевые навыки и потенциальные ограничения ЛЕКЦИЯ 1

Закон Мескимена Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. 2

Преимущества овладения искусством самоменеджмента: выполнение работы с меньшими затратами времени, 3 рациональная организация труда; отсутствие спешки при осуществлении задач и жизнедеятельность в состоянии эустресса; получение удовлетворения, как от профессиональной деятельности, так и от планирования личной жизни; активная и обоснованная мотивация труда; повышение профессиональной квалификации и возможность карьерного роста; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей в короткие сроки посредством квалифицированного выполнения функций самоменеджмента.

Основные цели самоменеджмента: 1. Максимально использовать собственные возможности. 2. Сознательно управлять течением своей жизни. 3. Уметь преодолевать внешние обстоятельства. 4

Основные проблемы самоменеджмента(1): чрезмерная ответственность в связи с большим количеством обязательств, возникающая из-за неумения говорить "нет" и приводящая к утрате контроля над ситуацией; отсутствие полной самореализации из-за ежедневного рутинного труда, выполнения работы, не входящей в круг обязанностей менеджера (чужой работы), нежелание изменить ситуацию; неорганизованность (неумение управлять собой, контролировать время); 5

Основные проблемы самоменеджмента(2): стресс (нарушение сроков выполнения заданий, невыполнение дополнительных заданий, постоянная раздражительность и вспыльчивость, отсутствие энтузиазма в работе); ошибочные решения (перекладывание вины на обстоятельства и окружающих как нежелание признать свою вину); нерешение проблем; злоупотребление алкоголем как способ уйти от надоевшей реальности и др. ; дезориентация относительно цели (отсутствие цели в жизни и стремления к успеху), выполнение работы, не приносящей удовольствия, и другие виды самообмана. 6

Последовательность действий: 1. Постановка цели. Данная функция призвана 7 осуществлять анализ и формулирование личных целей. 2. Планирование. Назначение планирование в разработке планов и альтернативных вариантов своей деятельности. 3. Принятие решений. Суть этой функции в принятии решений по предстоящим делам. 4. Реализация и организация подразумевает составление распорядка дня и организацию личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач. 5. Контроль. Под контролем в самоменеджменте понимается самоконтроль итогов для корректировки целей. 6. Информация и коммуникация. Вокруг данной функции «вращаются» остальные, поскольку коммуникация как обмен информацией, необходима во всех фазах процесса самоменеджмента.

На уровне ежедневной практики способность к самоменеджменту представляет собой умение менеджера обеспечить и поддерживать: физическое здоровье, что зависит от отсутствия вредных привычек; энергичность и жизнестойкость; спокойный и сбалансированный подход к работе, личной жизни и др. ; способность справляться со стрессом; эффективное использование времени. 8

Ключевые навыки и потенциальные ограничения аффективного самоменеджмента по М. Вудкоку и Д. Френсису (1) Ключевые навыки самоменеджмента Потенциальные ограничения эффективного самоменеджмента 1. Способность управлять собой (управлять 1. Неумение управлять собой временем, умениями, энергией, справляться со стрессами) 2. Разумные личные ценности, ясные или адекватные современные реальности 9 2. Размытые личные ценности (не хватает твердых оснований для суждений и следующих за ними действий, неготовность к нововведениям)

Ключевые навыки и потенциальные ограничения аффективного самоменеджмента по М. Вудкоку и Д. Френсису (2) Ключевые навыки самоменеджмента Потенциальные ограничения эффективного самоменеджмента 3. Четкие личные цели (ясность в вопросах 3. Смутные личные цели, приводящие к личной и деловой жизни, реалистичные недооценке реальных альтернатив при жизненные цели) совершении выбора 4. Постоянный личностный рост (восприимчивость к инновациям и возможностям) 10 4. Остановленное саморазвитие, отсутствие "роста над собой", что приводит к превращению деловой жизни в рутину

Ключевые навыки и потенциальные ограничения аффективного самоменеджмента по М. Вудкоку и Д. Френсису (3) Ключевые навыки самоменеджмента Потенциальные ограничения эффективного самоменеджмента 5. Навыки решать проблемы (наличие компетенций в выработке стратегий для решения современных проблем) 5. Недостаток творческого подхода, отсутствие креативного мышления 6. Высокая способность влиять на окружающих для обеспечения их поддержки, участия и влияния принятии креативных, творческих решений 6. Неумение влиять на людей (взаимодействие требует настойчивости, гибкости, умения выражать себя и слушать других; если этого нет, то менеджер начинает обвинять других, конфликтовать и успех покидает его) 11

Отношение к изменениям Стратегия поведения личности во многом зависит от ее отношения к изменениям. Психологи используют такую характеристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека к адекватным изменениям в ответ на значимые изменения внутренней и внешней среды, т. е. способность к адаптации. Люди, у которых низкая пластичность, оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже если эти изменения направлены на повышение качества их жизни. 12

Отношение к изменениям делится на две компоненты: 13 терпимость к неопределенности и локус контроля. Личности, обладающие повышенной терпимостью к неопределенности, склонны к решению запрограммированных, неструктурированных задач. Психологи также делят людей на обладающих внутренним локусом контроля и людей с внешним локусом контроля. Внутренний локус контроля характерен для людей, которые считают, что большая часть происходящих с ними событий зависит от них самих. Люди с внешним локусом контроля ответственность за происходящее с ними возлагают на обстоятельства и внешнюю среду.

Перед принятием решения (о выборе или изменении деятельности) необходимо проанализировать возможные альтернативы, основываясь на характерных особенностях выбора личности: - запланированный или спонтанный выбор (поведение в повседневной жизни); - сенсорный (рациональный) или интуитивный (с точки зрения получения информации); - аналитический или нормативный (обработка информации и принятие решений); - экстравертный или интровертный. 14

Запланированный или спонтанный выбор. Организованный человек преуспевает в четко спланированной работе, но неожиданные изменения ситуаций для таких личностей нежелательны, так как выбивают их из привычной колеи. Личности, отдающие предпочтение спонтанным решениям, как правило, выбирают сферу действий со свободным графиком, так как обычная рутинная работа и необходимость отчитываться перед кемлибо их угнетает. В этой ситуации им себя сложнее контролировать на пути к успеху. 15

Сенсорный (рациональный) или интуитивный. Восприятие информации играет большую роль в 16 самоменеджменте и определяется предпочтениями личности в сборе и использовании информации: владеть полной информацией, чтобы реально оценить ситуацию; или иметь общее представление о ситуации, упуская мелочи, но изучить все возможные альтернативы. Необходимо выбрать такую сферу деятельности, где есть возможность применять свой стиль восприятия информации (сенсорный или интуитивный), так как работа, где не ценят личные способности, есть постоянное насилие над собой, результатом которого является усталость и разочарование. Как правило, менеджеры, склонные к интуитивному выбору, привлекаются к разработке стратегического плана, главных целей, миссии, видения организации; сенсорный тип мышления личности успешен для обоснования тактических и оперативных планов.

Аналитический или нормативный выбор. Аналитический выбор выражается в предпочтениях принятия решения объективно и беспристрастно, основываясь на логике. Нормативный выбор предполагает уважительное отношение к мнению других людей принятии решения. Личностям, руководствующимся аналитическим выбором, целесообразно выбрать сферу деятельности, включающую в себя работу с цифрами и с фактами. Для личностей, руководствующихся нормативным выбором, более успешной является деятельность, связанная с предоставлением помощи и консультаций другим людям. 17

Экстравертный или интравертный стиль. Экстравертам необходимо активное общение, и если его лишают данной возможности, он чувствует себя униженно. Интроверт, напротив, предпочитает работать в одиночку и в большом коллективе испытывает дискомфорт. Таким образом, определив свой стиль мышления и поведения, можно определить наиболее успешную сферу деятельности менеджмента. 18

Самые распространенные причины, заставляющие человека нерационально использовать свое время (1) 1. Телефонные звонки. 2. Часто заглядывающие в кабинет люди. 3. Плохо организованный обмен информацией между подразделениями организации. 4. Проблемы с компьютерным оборудованием. 5. Изменение намеченной очередности выполнения задач, навязываемое коллегами или руководителями. 19

Самые распространенные причины, заставляющие человека нерационально использовать свое время (2) 6. Недостаток организационного планирования. 7. Неумение слушать и слышать людей. 8. Неудовлетворительная организационная структура организации. 9. Неразбериха в почте. 10. Исправление ошибок, которых зачастую можно было бы избежать. 20

Самые распространенные причины, заставляющие человека нерационально использовать свое время (3) 11. Нерешительность в деловых вопросах. 12. Плохо организованные совещания, собрания, планерки. 13. Отвлекающие факторы на рабочем месте. 14. Чрезмерная офисная бюрократия. 15. Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других людей. 21

ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА ПРОЦЕСС, А НЕ НА РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 22 Тенденции: правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы; сохранять средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств; выполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов; уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей (1) 1) нечеткая постановка цели; 2) отсутствие приоритетов в делах; 3) попытка слишком много сделать за один раз; 4) плохое планирование трудового дня; 5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол; 23

Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей (2) 6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе); 7) отрывающие от дел телефонные звонки; 8) незапланированные посетители; 9) неполная, запоздалая информация; 10) неспособность сказать «нет» ; 11) отсутствие самодисциплины; 24

Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей (3) 12) затяжные заседания; 13) спешка, нетерпение; 14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь; 15) болтовня на частные темы; 16) неумение делегировать дела и т. д. 25

«Совет стоимостью в 25 000 долларов» Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил» , поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах» . 26

Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. 27

Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте" ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит» . 28

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента. 29

Преимущества работы по приоритетам (1) Работа над действительно важными и сложными делами. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью. Концентрация на выполнении только одной задачи. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. 30

Преимущества работы по приоритетам (2) Соблюдаются установленные сроки. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок. 31

Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. 32

Практика показывает, что: 80% стоимости торговых сделок обеспечивает 20% 33 всех клиентов; 80% производства обеспечивает 20% предприятий; 80% времени, пропущенного по болезни, приходится на 20% работающих; 80% процентов досье, находящегося в употреблении, приходится на 20% папок досье; 80% грязи скапливается на 20% площади пола, по которой больше всего ходят; 80% стирки приходится на 20% предметов одежды;

80% лучшего телевизионного времени приходится 34 на 20% программ, наиболее любимых телезрителями; 80% времени читатели газет тратят на чтение 20% материалов, опубликованных в газете; 80% телефонных звонков делают 20% телефонных абонентов; 80% необходимых данных получают из 20% источников информации; в школе учителя тратят 80 % своих сил на 20 % учащихся (обычно проблемных или талантливых); 80% еды поглощается в 20% наиболее популярных ресторанов.

Данные факты подтверждают существование опасности увязнуть в делах, приносящих слабые результаты, и усиливают степень важности средоточия усилий на двадцати процентах дел, которые значительно повышают эффективность труда. 35

Принцип Парето прекрасно объясняет случившееся, однако не всегда помогает заранее найти выход из ситуации. Дело в том, что наверняка никогда нельзя сказать заранее, какие 20% окажутся эффективными. Согласно этому принципу, 80% удовлетворения в нашей жизни приносят 20% затраченных сил – большая часть успеха будет результатом всего лишь нескольких шагов. Значит, для того, чтобы найти больше времени на то, что приносит пользу, придется делать меньше того, что оказывается бесполезным. 36

Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы. 37

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью. 38

Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ: 39

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях: 1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 %. 2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя. 3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %. 40

Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать. 41

ПРАВИЛО ЭЙЗЕНХАУЭРА (1) В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения: 1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому. 2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована. 42

ПРАВИЛО ЭЙЗЕНХАУЭРА (2) 3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам. 4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг. 43

Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи. 44

Полномочия – ограниченное право использовать 45 ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе. Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. 46

Основные правила делегирования: 1) подбор подходящих сотрудников; 2) распределение сферы ответственности; 3) делегирование рабочей задачи в полном объеме. Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач. 47

Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы. Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение. 48

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям. 49

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительная работа. 50

Не подлежат делегированию такие функции 51 руководителя, как: постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Причины, по которым руководители неохотно делегируют полномочия 1) уверенность руководителя в том, что он выполнит 52 работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время; 2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать; 3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать; 4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных); 5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п. ), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением.

Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам: 1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих 53 силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью; 2) боязнь критики за ошибки; 3) отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти); 4) подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности; 5) большая, по их мнению, загруженность работой.

Преимущества делегирования полномочий 1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, 54 где возникают проблемы. 2. Возрастает гибкость, адаптивность организации. 3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии. 4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных. 5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность. 6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

Виды «установок» при делегировании отдельных функций и задач «Выполнить поставленную задачу и поставьте меня в известность о последствиях» . «Выполнить поставленную задачу, но поставьте меня в известность, если потребуется консультация, помощь или поддержка» . «Выполнить поставленную задачу, постоянно информируя меня о ходе выполнения работы» . «Не предпринимать никаких действий по этому вопросу до получения распоряжений и консультаций» . 55

Таким образом, при выборе одной из представленных «установок» в процессе делегирования следует учитывать такие четыре фактора, как: доверие к подчиненным, количество имеющегося в распоряжении времени, перспективность задачи, новизну ситуации. 56

Основные факторы, влияющие на успешность делегирования кадровый менеджмент, так как подбор квалифицированных кадров – основа для делегирования; регулярное повышение квалификации сотрудников с целью совершенствования профессиональных качеств; коммуникативная составляющая процесса делегирования как проблема понимания поставленной задачи; контроль за выполнением порученной задачи, который в зависимости от ситуации предполагает как политику «невмешательства» , так и своевременное внесение корректив. Контроль является неотъемлемой составляющей процесса делегирования. 57

Фотография рабочего времени Метод, позволяющий изучить все виды затрат рабочего времени путем замеров длительности производимых операций в течение определенного периода работы. 58

ЛИТЕРАТУРА Волкова Т. П. Самоменеджмент: практикум. Екатеринбург: Издательство Ур. ГУПС, 2013. Огарков А. А. Основные составляющие менеджмента. URL: http: //www. elitarium. ru/2008/02/15/samomenedzhment. html (дата обращения 10. 07. 2014) Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: Учеб. пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника. 2 -е изд. , доп. : ИНФРА-М; Москва; 2008. 256 с. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. 414 с. 59