Структура и содержание дисциплины Раздел 3 Основы ведения

Структура и содержание дисциплины Раздел 3. Основы ведения бизнеса. Тема 11. Управление предприятием. Бизнес-процессы. Выбор и обоснование бизнеса. Производство - трансформация ресурсов в продукт. Основные и вспомогательные процессы. Построение эффективного бизнеса (системный подход к управлению бизнесом). Бизнес-процессы. Функции менеджеров (Планирование. Организация работы предприятия. Подбор кадров. ). Создание должностных инструкций. Проектирование процессов в текущей деятельности компании. Риск-менеджмент.

Трансформация ресурсов в продукт Производство - процесс превращения ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов) в готовую продукцию, удовлетворяющую потребителей. Основная часть производственного процесса - технологические процессы, которые содержат целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. В ходе технологических процессов происходит изменение форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда. Производственный процесс включает также и нетехнологические процессы, которые не имеют своей целью изменение форм, размеров или физикохимических свойств предметов труда. Это транспортные, складские, погрузочно-разгрузочные, комплектовочные и другие операции и процессы.

Трансформация ресурсов в продукт В производственном процессе трудовые процессы сочетаются с естественными, в которых изменение предметов труда происходит под влиянием сил природы без участия человека (например, сушка окрашенных деталей на воздухе, охлаждение отливок, старение литых деталей и т. д. ). По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. Основные - производственные процессы, в ходе которых осуществляется изготовление основной продукции компании. Результат основных процессов в машиностроении - выпуск машин, аппаратов и приборов, составляющих производственную программу, а также изготовление запасных частей к ним.

Трансформация ресурсов в продукт Вспомогательные процессы - обеспечение бесперебойного протекания основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Процессы по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, выработка пара и сжатого воздуха и т. д. Обслуживающие процессы - услуги, необходимые для нормальной работы и основных, и вспомогательных процессов. К ним относятся, например, процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей и т. д. Тенденция к интеграции основных и обслуживающих процессов. Так, в гибких автоматизированных комплексах объединены в единый процесс основные, комплектовочные, складские и транспортные операции. Совокупность основных процессов - основное производство. Основное производство состоит из трех стадий: заготовительной, обрабатывающей и сборочной.

Трансформация ресурсов в продукт Заготовительная стадия - процессы получения заготовок — резка материалов, литье, штамповка. Обрабатывающая - процессы превращения заготовок в готовые детали: механическая обработка, термообработку, покраска и т. д. Сборочная стадия — заключительная часть производственного процесса. Сборка узлов и готовых изделий, регулировка и отладка, испытания. Состав и взаимные связи основных, вспомогательных и обслуживающих процессов образуют структуру производственного процесса.

Построение эффективного бизнеса Подход к управлению компанией, учитывающий необходимость изменений, - системный подход. Идея системного подхода состоит в том, что компания представляет из себя совокупность блоков (элементов), тесно связанных между собой. Изменение одного элемента (внесении изменений в этот элемент) приводит к необходимости изменений в других блоках. По сути, системный подход - это способ мышления по отношению к компании. С позиции этого подхода, система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно (с учетом связей между важными элементами компании. Существует множество моделей, выделяющих те или иные факторы: от наиболее простых (“магический треугольник”) до очень сложных. Одна из наиболее известных моделей – 7 S (Т. Дж. Питерс, Р. Х. Уотермен, Дж. Р. Филипс). Модель представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию, как единое целое, проводить диагностику, проводить необходимые изменения, разрабатывать и реализовывать стратегию.

Модель 7 S

Модель 7 S Стратегия Совокупность действий компании, нацеленных на формирование и удержание долгосрочных конкурентных выгод и рост стоимости бизнеса. Структура Схема организации (иерархия полномочий и подотчетность). Системы и процедуры Совокупность формальных правил, регламент различных видов работ внутри компании (система сбора маркетинговой информации, система управленческого учета, планирования и т. д. ). Персонал Характеристика персонала компании и системы подбора, развития, мотивации. Стиль управления Характер действий управляющих для достижения целей компании Сумма Способности, отличающие персонал профессиональных и фирму в целом навыков персонала Совместно Важнейшие ценности или основные концепции, разделяемые которые доводятся до сознания всех сотрудников. ценности

Определения бизнес-процесса Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.

Определения бизнес-процесса Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга. Любые виды деятельности в работе организации. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Определение бизнес-процесса 1) БП - целевая организационная деятельность (действия); 2) БП - получение продукта (услуги/товара); 3) БП - это система; 3) БП - механизм получения добавочной стоимости и т. д. 4) БП = «проект» . Всем процессам компании свойственно экономическое содержание, т. е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс. Бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. Это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Следовательно, эффективность бизнес-процесса - это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности компании. Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация - это не самоцель, это в первую очередь работа по организации эффективной деятельности компании, по повышению ее конкурентоспособности.

Определение бизнес-процесса Бизнес-процессы - основа процессно-ориентированного управления - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения. Именно процессный подход лег в основу стандарта менеджмента качества ISO 9000: 2000, в котором под процессом понимается "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих активностей, преобразующих входы в выходы" (п. 3. 4. 1). Процессный подход является стержнем современной теории управления, однако он должен рассматриваться только совместно со многими другими определяющими факторами: структурными, финансовыми, кадровыми и т. д. Только комплексное рассмотрение всех определяющих факторов может принести успех.

Определение бизнес-процесса Понятие «бизнес-процессы» весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики. На самом деле это - набор взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги. Менеджмент компании получает следующую выгоду от описания процессов: 1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описания разгораются ожесточенные споры) 2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта) 3. Снижение издержек 4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании (оптимизировать процессы), в т. ч. оптимизировать взаимодействие подразделений. Важно то, что описывать процессы есть смысл тогда, когда заданы цели и прописана стратегия. Когда процессы компании описаны, можно проводить следующие работы: Внедрять управление на основе показателей эффективности Оптимизировать структуру компании Вырабатывать положения для подразделений и должностные инструкции Оптимизировать документооборот компании Создавать и/или улучшать внутренние информационные системы Внедрять систему управления качеством Совершенствовать систему управления персоналом по всем направлениям: от подбора до мотивации и развития Развивать корпоративную культуру.

Определение бизнес-процесса В России очень часто все происходит с точностью до наоборот: пытаются писать положения, инструкции и т. д. ДО описания бизнес-процессов. Четыре главных принципа оптимизации. У оптимизации должна быть основа. Суть принципа - перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть» . Ведь если не описать процессы (из-за их изменчивости), то и оптимизировать будет нечего. При оптимизации «рыбу чистят с хвоста» . Оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если ближе подход от общего к частному, то нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, «до основания…» . Решения по оптимизации - неоднозначны. Велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор. Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Функции менеджеров Вопрос среднего менеджмента – это проблема поиска «нужных» людей. Найти готового менеджера на рынке труда сложно и дорого, а выдвигать специалистов и затем воспитывать управленцев – процесс длительный, не всегда приносящий результат. Многие руководители берут большую часть управленческих обязанностей на себя, не делегируя полномочий менеджерам среднего звена. Хотя и сами менеджеры не всегда готовы брать на себя ответственность. В итоге «выпадает» тот костяк исполнителей, который должен нести на себе основную часть работы. По идее, топ-менеджер компании должен заниматься решением исключительно стратегических вопросов, контролем над деятельностью менеджеров. Основа пирамиды – супервайзеры или исполнители, наделенные функцией контроля. Менеджер среднего звена – это прослойка. Он может контролировать уже не только процесс, как супервайзер, но и результат процесса; он участвует в формулировке и реализации стратегии, но стратегические решения одному ему не под силу. Менеджер работает с людьми, оптимизирует работу своего отдела, вносит предложения на согласование высшего руководства. По сути, «средний» менеджер – это представитель «верхов» и защитник «низов» . В силу своего статуса менеджер среднего звена должен одновременно совмещать в себе качества хорошего специалиста, исполнителя, организатора и грамотного управленца. Специфика среднего менеджмента, связанная с руководством людьми, как раз и делает эту позицию проблемной. Можно быть отличным специалистом, но при этом совершенно никудышным менеджером.

Функции менеджеров Работа менеджера ( среднего звена) - постоянное нахождение меж двух огней: менеджер ответственен за результаты работы команды, т. е. является представителем команды для высшего руководства, с другой стороны, менеджер руководит живыми людьми в своей команде и от него в большой степени зависит удовлетворённость и комфорт его подчинённых, т. е. он является представителем компании для своих подчинённых. В отличие от топов, являющихся в большинстве своём совладельцами бизнеса и никому не подчиняющихся, и рядовых сотрудников, никем не руководящих, менеджеры – ключевая позиция в орг. структуре. Обязанности менеджера можно разделить на две основные группы: удовлетворить топ - менеджемент и удовлетворить подчинённых. К первой - все задачи традиционного "начальника": распределение и контроль задач, сроков, результатов, эффективности и качества, обеспечение дисциплины, структуры подразделения и необходимого результата работы. Ко второй - обязанности традиционного "шефа": материальная и моральная мотивация, отбор и продвижение кадров, обеспечение здорового климата в коллективе и комфортных условий работы. Оценивать менеджера нужно по этим двум показателям: умение "руководить вверх" и "руководить вниз".

Создание должностных инструкций Кто определяет обязанности сотрудника? Прежде всего руководитель - менеджер, которому непосредственно этот работник подчиняется, или сам руководитель организации, если нет разделения на отделы внутри компании. С чего начинается разработка должностной инструкции? С подготовки Положения о подразделении. Даже если есть Положение об отделе кадров или департаменте по управлению персоналом, или Положение о повышении квалификации сотрудников, об их обучении - этого все равно недостаточно. Все функции, которые возложены на подразделение, должны быть разделены между сотрудниками данного подразделения. Поэтому Положение о подразделении очень важно. Второй документ, который нам необходим для подготовки должностной инструкции, - это должностная квалификационная характеристика.

Создание должностных инструкций Для чего нужна правильно написанная должностная инструкция: Увеличение скорости обучения Быстрая адаптация нового персонала Для сохранения времени руководителя Сохранение успешного опыта компании Сокращение затрат на обучение персонала Для того что бы сотрудник знал что от него требуется и способ исполнения обязанностей Для сокращения хаоса на предприятии Увеличение производительности труда сотрудника Увеличение производительности труда всей компании Сокращение персонала за счет правильного распределения обязанностей Люди готовы работать, если их научить. Большинство сотрудников неквалифицированно, но они крайне редко бывают действительно злонамеренны, так что вышеперечисленное позволит скомпенсировать большинство кадровых проблем.

Создание должностных инструкций Нереальность Как может написать хорошую инструкцию человек, который не является специалистом в данном виде работы? Определение слова "инструкция" в словаре таково: "свод указаний, правил, устанавливающих порядок и способ выполнения или осуществления чего-либо". По такому типу построены инструкции, к примеру, для бытовой техники - на что нажимать, в каком порядке, что крутить, как поступать в случае возникновения проблем, какой результат ожидается от каждой операции. А что есть из этого определения в должностных инструкциях компаний? Только перечень того, что надо делать. Это не является чем-то даже похожим на инструкцию. Представьте инструкцию пользователя телевизора: "Права пользователя: смотреть телевизор, переключать программы. Обязанности пользователя: вытирать пыль с телевизора, не ронять телевизор, не ломать телевизор. Ответственность пользователя: если телевизор сломается по вине пользователя, денег пользователю никто не вернёт, стоимость ремонта будет вычтена из его зарплаты". Это очень похоже на используемые сплошь и рядом "должностные инструкции".

Создание должностных инструкций Инструкция должна как минимум отвечать определению слова "инструкция" и содержать в себе способы действия на посту, кроме перечисления самих действий. «Итальянская забастовка» - все делается только по инструкции. Если инструкцию писал человек, который не знает технологию данного поста, если в ней прописана только ответственность и обязанности сотрудника, но не прописаны способы действия и конечные продукты, то "итальянская забастовка" может привести к катастрофе. Но если инструкция содержит в себе все перечисленные в этой статье пункты, выполнение работы "точно по инструкции" приведёт лишь к росту производства. Пример - торговые сети, такие, как "Метро". Крупные franchising компании - отели, рестораны, кафе, и т. д. Без подробных инструктивных материалов, без чётких регламентов всех административных и производственных процессов было бы невозможно расширение подобных сетей в едином формате. Их инструкции прописаны настолько детально, что не оставляют места для замешательства. Сразу же возникает вопрос, - это какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности?

Создание должностных инструкций Ответственность как вина Имеет широкое хождение. Какую цель преследует большинство руководителей, вводя должностную инструкцию ? Это официальный документ, следование которому прописано в контракте и в законодательстве, на основании нарушения которого сотрудника можно штрафовать или увольнять. Эту функцию должностной инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют. Подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух. Обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить головы! Это правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без введения человека подробно в курс дел, без обучения его выполнению работы на своём посту, что является очень действенной помощью - просто подавляющее действие. Источник стресса. Ответственность - это не "вина", это осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий, и, таким образом, нести за них отчёт. Причинность. Когда её низводят на уровень вины, получается армия, а должностная инструкция превращается в армейский устав - неисчерпаемый источник шуток и глумления.

Создание должностных инструкций Показатели эффективности Ещё один недостающий компонент для того, чтобы создать идеальную инструкцию - показатели эффективности. В стандарте ISO 9001 упоминается, что предприятие должно управляться по показателям эффективности, но не говорится как. И руководители вынуждены придумывать эти показатели, разрабатывать, используя доступные (часто отвратительно сработанные) образцы, заказывать их у профессионалов или вводить их для "галочки". Но показатели эффективности являются мощнейшим инструментом управления, если знать технологию их правильного применения. На самом деле с ней знакомы очень немногие руководители. В основном используется система Нортона и Каплана, которая имеет ярко выраженные недостатки. Но даже эта ограниченная система лучше, чем ничего. По сути, показатели просто являются количественным выражением производимых продуктов и подпродуктов, привязанных ко времени, например в неделю. Формулировки и порядок отчётов о показателях должны быть в инструкции, на основании них человека поощряют, премируют, депремируют, наказывают и т. п.

Создание должностных инструкций Кто должен писать инструкции и зачем ? Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его работу. Нет никакой иной задачи. Для производственных процессов пишутся технологические описания, которые больше соответствуют определению слову "инструкция" и соответственно больше помогают тому, кто их использует. Почему бы не сделать должностную инструкцию для каждого сотрудника в виде описания технологического процесса его поста? Каковы неотъемлемые части технологии? Во-первых, продукт. Что должно получаться на выходе в результате выполнения действий. Продукт автозавода - автомобили. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Разумеется "доход". Продукт бухгалтера, это "вовремя сданные аккуратные отчёты" и т. д. Формулировки специально облегчены и сокращены для более лёгкого восприятия в статье. Так же есть сам технологический процесс, который приводит к получению продукта. В результате каждого из его этапов образуются "полупродукты". Например, в покрасочном цехе автозавода получается полупродукт "покрашенный кузов автомобиля". То есть нам нужно определить последовательность действий для производства продукта каждой должности и внести и то и другое в инструкцию.

Создание должностных инструкций Написать сможет только человек, который реально знает данную технологию на практике. Только тот, кто имеет теоретическую подготовку и практический опыт. В производстве это просто - инженеры, технологи, руководители не смогли бы работать без подобных знаний. На административные посты часто попадают люди, не знакомые с этими принципами, и поэтому не понимающие, что в результате их действий должно получиться. К сожалению, именно такого человека часто ставят в отдел регламента. Многочисленные инструкции, которыми наводнены компании, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию конечному продукту, результату. Что является просто фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструкции. Должностные инструкции для отдела маркетинга должен писать человек, разбирающийся в маркетинге. Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий, как при помощи маркетинга заработать денег именно в этой компании. Должностные инструкции для отдела продаж может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за эту область, при условии, что он имеет положительный практический опыт. Инструкции для отдела HR и для службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения этих служб. Затраты окупятся сторицей.

Создание должностных инструкций Как правильно создать правильную инструкцию ? Она делается только на основании успешного опыта. Инструкции можно и нужно писать, но должен быть написан и регламент внесения изменений и дополнений к ним, утверждаемый руководителем компании. Орг. структура В должностной инструкции должна быть копия той части орг. структуры, к которой относится данный пост, для того, чтобы работник знал - кто является его непосредственным начальником, какие функции ожидаются от работающих рядом людей, какие продукты. Так же должны быть схематично изображены потоки, которые требуется обрабатывать. Что приходит на данный пост (документы, люди, материалы), какие изменения требуется внести, куда отправить дальше. Кому следует писать отчёты, и какие. Весь документооборот данного поста должен быть в виде правильно заполненных образцов приложен к должностной инструкции, чтобы исключить войны из-за "своего видения" делопроизводства. Если это будет прописано, то 50 или 70 % конфликтов, которые возникают на этой почве (“А я вам не должен”, “А вы не имеете права мне отказывать”), будет решено.

Создание должностных инструкций Часто складывается ситуация, когда руководитель может возложить на сотрудника дополнительные обязанности. На что сотрудник отвечает: “Я не хочу”. Руководитель возражает: “я возлагаю обязанности и утверждаю новую инструкцию”. Сотрудник сопротивляется: “Как? При устройстве на работу мне установили определенные обязанности. Именно за выполнение этих обязанностей я и получаю зарплату”. Чтобы не возникало такой ситуации, желательно внести специальный раздел в должностной инструкции, где было бы написано, в каком порядке изменяется этот документ и кто его утверждает. Это не изменения существенных условий труда. Существенные условия труда - те, которые оговорены при заключении трудового договора: название должности, оклад, подразделение, в котором будет работать сотрудник, время работы. А какие обязанности он будет выполнять - это уже определяет сам руководитель.

Проектирование системы управления – серьезная и масштабная задача, требующая значительного вложения ресурсов компании и далеко не всегда приносящая соответствующий затратам эффект. Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит, как минимум, задаться вопросом о ее целесообразности. Так, совершенно очевидно, что ИП, который является начальником и подчиненным в одном лице, нет необходимости в формализации своей деятельности, пока она касается лишь его одного. Руководители малого бизнеса также вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь необходимые отношения (прием на работу и увольнение, либо те, что требуются для «внешней» отчетности). Причина понятна: исполнитель каждого поручения всегда на виду, ход работы понятен и очевиден, сложных технологических цепочек и зависимостей персонала друг от друга не существует.

Проектирование системы управления Компании большого размера (от сотен сотрудников) уже не позволяют руководителю следить за всеми деталями происходящей работы – и чем крупнее компания, тем больше происходящее на нем становится тайной для директора. Приходится делить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы. Иными словами, строить систему управления. Итак, первый критерий – размер. Компания, которому нужна формализованная система управления, имеет в штате не менее 50 человек.

Проектирование системы управления Вновь создаваемое предприятие. Выросшее предприятие. Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к перемене в системе управления (делегировании полномочий, распределении зон ответственности). Коллектив друзей четко делится на начальников и подчиненных. Где было единство, появляется внутренняя конкуренция. Проектирование поможет избежать главной болезни роста – кризиса управления. Необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности. Рано или поздно возникает необходимость снижения себестоимости продукции или услуг, роста качества обслуживания. Если снижения себестоимости еще можно добиться за счет выбора поставщиков, приобретения оборудования, улучшения технологии, то завтра придется изыскивать внутренние ресурсы. Достижение же других конкурентных преимуществ возможно только за счет оптимизации системы управления предприятия.

Проектирование системы управления Потребность в сертификации по ISO. Независимо от причин, ее реализация невозможна без изменения и формализации системы управления. Намерение внедрить АСУ. Приобретение АСУ далеко не всегда приводит к положительным результатам. «Невозможно автоматизировать бардак» . Даже при наличии четкой системы управления стоит подумать, прежде чем вкладывать немалые ресурсы в приобретение и внедрение АСУ. Желание повысить стоимость бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример – компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.

Проектирование системы управления: ошибки Наиболее частое заблуждение — это подмена понятий «методология» и «программный продукт» , поддерживающий эту методологию. Диаграммы можно разрабатывать и в офисном приложении MS Visio, например, или даже, при большом желании — в MS Word. Но незнание методологии не сможет быть компенсировано никакой, даже самой лучшей, «компьютерной рисовалкой» . Другая ошибка - формирование мнения, что функциональное моделирование и работа с моделью - удел бизнес-аналитиков. Это ошибка. Функциональное моделирование — это коллективная работа. Аналитик, разрабатывающий модель, никогда в одиночку не сможет достичь требуемого уровня её эффективности и адекватности.

Проектирование системы управления: ошибки При описании бизнес-процесса «Как есть» информация для модели собирается аналитиком не у источника знаний о процессе (т. е. не от непосредственного исполнителя процесса), а у руководителя подразделения, который владеет знаниями о процессе либо относительно поверхностно, либо на основе зазубренных методик и инструкций, которые нередко имеют недостаточную степень актуализации. Велик риск получить некачественную модель либо вследствие недостаточного уровня её детализации, либо будет модель «Как должно было бы быть…» ( «…если бы процесс исполнялся строго по инструкции» ).

Риск - менеджмент В условиях рыночных отношений проблема оценки риска финансовохозяйственной деятельности компании приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления. Компании следует не избегать риска, а уметь управлять им. Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: “Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня”. Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Риск-менеджмент (управление рисками; Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

ОПД Риск - менеджмент

ОПД Риск - менеджмент Высокая степень риска приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения. В практике управления применяют следующие способы снижения риска: Диверсификацию Аспирант Гарри Марковиц ( Чикаго, USA) в статье «Диверсификация вложений» ( «Portfolio Selection» ) математически обосновал стратегию диверсификации инвестиционного портфеля, в частности, он показал, как путем продуманного распределения вложений минимизировать отклонения доходности от ожидаемого показателя. В 1990 Г. Марковицу присуждена Нобелевская премия за разработку теории и практики оптимизации портфеля фондовых активов; распределение риска между участниками (передача части риска соисполнителям); страхование; Хеджирование Для осуществления разных методов страхования валютного и % рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике используется хеджирование (от англ. hedge - ограждать). Хеджирование - это процесс страхования риска от возможных потерь путем переноса риска изменения цены с одного лица на другое; резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.