Стратегия в области ИТ -персонала и сорсинга 1
ИТ-кадры в российской экономике • в 2007 г. проведено исследование «ИТ-кадры в российской экономике. Численность занятых, текущая потребность и прогноз на 2012 г. в ИТ -индустрии и отраслях народного хозяйства» . • по инициативе ассоциации АП КИТ при участии Центра социологических и психологических технологий в образовании Московского государственного института электроники и математики 2
ИТ-кадры в российской экономике 3
ИТ-кадры в российской экономике распределение ИТ-специалистов между малым, средним и крупным бизнесом 4
ИТ-кадры в российской экономике распределение специалистов по основным сегментам ИТ-отрасли 1. 5 млрд. $ 9, 1 млрд. $ 1, 5 3, 1 млрд. $ 5
Стратегия в области ИТ-персонала Обсуждение стратегии, связанной с персоналом, должно затрагивать такие темы, как: – навыки, компетенция и квалификация персонала; – организационные структуры и организация работы команд специалистов; – структуры управления собственными сотрудниками и внешними поставщиками; – рабочая среда, которая обеспечена для ИТперсонала. • остановимся только на аспектах, связанных с сорсингом и организационными структурами, слегка затронув тему компетенции и квалификации персонала. 6
Стратегия сорсинга • существенным элементом в ИТ-стратегии является определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации процессов в целом – так называемая стратегия сорсинга. • поиск оптимального сочетания использования внутренних ресурсов ИТ-службы и ресурсов внешних поставщиков. • sourcing (англ. )— «подбор ресурсов» • различают два полярных варианта выполнения процессов : инсорсинг и аутсорсинг. • При инсорсинге предоставление услуг производится внутренними службами (ИТ-службой). • В случае аутсорсинга, предоставление услуг производится некоторыми внешними сторонними организациями, так называемыми провайдерами услуг 7
Стратегии сорсинга • Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально соответствующих потребностям организации. 8
Варианты организации сорсинга • Что, как, и в последнюю очередь – кто". • - - • "Что, кто, и в последнюю очередь – как". бизнес-стратегия, разработка ИТ-стратегии и выбор проектов, ИТ-служба / внешние поставщики услуг бизнес-стратегия, определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб, Выбор конкретных решений будет определяться исполнителем 9
!… • нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых у организации отсутствует собственная экспертиза. • Аутсорсинг может быть успешен только тогда, когда внутри самого предприятия имеется достаточный уровень квалификации и понимания технологий и услуг, которые отдаются на разработку и предоставление внешним поставщикам. 10
Критерий выбора внешнего поставщика • поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги, чтобы, в конечном итоге, схема аутсорсинга была экономически оправданной. 11
• для руководителя ИТ-службы вопрос привлечения внешних участников всегда будет "палкой о двух концах": • либо это средство повышения эффективности ИТ, • либо это угроза для самого существования отдельной ИТслужбы в составе организации. • Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности ИТ-служба также должна применять передовые методы и средства для организации своей деятельности, связанные прежде всего с использованием сервисной модели. • Специалисты Gartner предсказывают, что те службы, которые не перейдут на данную модель, с вероятностью 0, 7 уступят по крайней мере 50% своих задач внешним поставщикам услуг. 12
в России … • выполнение всех функций собственными силами организации (внутренняя поставка услуг). • К сожалению, в этом варианте на практике весьма распространен вариант • спонтанных изменений в ИТ-архитектуре, • требования бизнес-подразделений к ИТ спонтанны и непредсказуемы, • а оценка работы ИТ-службы не связана с качеством функционирования самих информационных систем. 13
Модель внутреннего сорсинга услуг (инсорсинг) • реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг. • Использование только внутренних ресурсов часто приводит либо к определенным ограничениям по качеству услуг из-за недостаточной квалификации внутреннего персонала, либо к необходимости существенных инвестиций в постоянную переподготовку кадров. • Возможным выходом может стать организация совместного предприятия. В этом случае организация создает специализированную сервисную компанию на долевом участии с одним из ведущих внешних поставщиков услуг, который получает обычно 50 -80% акций и руководит деятельностью такого предприятия. 14
Модель полного аутсорсинга • предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5 -10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации. 15
Комбинированная стратегия сорсинга • - для разных компонент ИТ-систем могут применяться различные модели. – Консорциум поставщиков услуг – Специализированная сервисная компания (Brand services company) – Генеральный подрядчик • Кроме того, некоторые модели предполагают наличие определенного уровня зрелости в процессах управления ИТ самой организации. 16
Например … • компания "A" делегировала решение вопросов развития своих ИТ-систем внешней организации "Б", ранее успешно оказывавшей услуги по обслуживанию оборудования и администрированию приложений ИС компании "А". • При этом стоимость обслуживания определялась, по количеству фактически обслуживаемых устройств с дополнительным повышающим коэффициентом в зависимости от территориальной удаленности объектов. Что получится в результате? • следствием такого решения стало: – увеличение числа мелких серверов, распределенных по всем удаленным филиалам компании "А"; – развитие "зоопарка" программных систем и моделей оборудования; – избыточное количество локальных принтеров и т. п. • итогом явилось существенное возрастание сложности ИС 17 компании "А" в целом и стоимости владения
… • Более правильным подходом мог быть способ… • связанный с передачей всех ИТ-активов в компанию "Б". – При этом сама компания "Б" была бы заинтересована в оптимизации архитектуры информационных систем. • Никогда не отдавайте на аутсорсинг решения, касающиеся технологической архитектуры, будь то поставщик услуг или консультант – Отдавайте на аутсорсинг те или иные ИТ-услуги после того, как архитектура определена 18
Квалификация и компетенция персонала Можно выделить три основных группы подобных "умений": 1. знание конкретных продуктов и технологий: например, серверы Windows, администрирование БД Oracle, XML, . NET, Java, CRM-системы, проектирование webсистем и т. д. ; 2. знания в области управления технологиями: например, моделирование бизнес-требований к системам, интеграция технологий, управление портфелем технологий, управление проектами, архитектура; 3. навыки в области управления бизнесом: например, консультирование, умение обосновывать проекты (business-case development), финансовый анализ, оценка рисков, коммуникации, управление набором поставщиков, конкурентный анализ. 19
Тенденции… • знаниями продуктов и технологий = 45% • области управления технологиями и бизнесзнания = по 27 -28% Тенденции - • рост в процентном отношении именно двух последних категорий знаний • ростом объема "продуктовых и технических" ИТ-сервисов, передаваемых на аутсорсинг 20
Модель 25 компетенций • технические компетенции (6): – понимание существующих систем и технологий; проектирование и разработка прикладных систем; применение процедур, средств и методов; интеграция систем; проектирование технической архитектуры; понимание новых технологий; • бизнес-компетенции (9): – понимание практики и подходов в области организации бизнеса; понимание организационных структур бизнеса, вопросов корпоративной политики и культуры; предпринимательское поведение; понимание и умение анализировать конкурентные ситуации; управление проектами; управление изменениями в области бизнеса, связанными с использованием прикладных ИТ-систем; планирование, приоритезация и администрирование работ; информирование, умение общаться и собирать информацию; фокус на клиентах; • поведенческие компетенции(10): – лидерские качества, умение вести за собой и внушать доверие; креативное и инновационное мышление; фокус на результатах; стратегическое мышление; умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал; построение отношений в коллективе и командная работа; влияние и убеждение; умение вести переговоры; разрешение конфликтов и проблем; умение адаптироваться. 21
Спасибо за внимание! 22
Скачать презентацию Стратегия в области ИТ -персонала и сорсинга 1
Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга.ppt