СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Стратегия управления персоналом в организации

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики у правления персоналом. Стратегии управления персоналом, во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; вовторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом. При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т. д. Кратко стратегическую роль УП можно определить так: УП должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию УП необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации УП. Исходя из стратегической роли УП основу его концепции в настоящее время составляют: интеграция УП со стратегией бизнеса, всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития, знание мотивационных установок работника и группы, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией раз вития организации.

Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом: организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами; политика использования персонала; выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации; организация рабочего места и условий труда; политика признания личных успехов в труде; выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги); политика подготовки кадров и повышения их квалификации; коммуникационная политика. Стратегия УП требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели УП со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией. Таким образом, управление персоналом (УП) становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост организации; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Тенденции развития УЧР . От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если "специалисты-кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование. 2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военныхотставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, то одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда. В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создавать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

Существенное изменение принципов и систем мотивации. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых условий труда; тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейшие компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг, или повышение квалификации, уже не может решать новые задачи в рамках УЧР. Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику "отдела кадров" от УЧР, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию УЧР на качественно новый уровень. Таким образом, отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием

Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом Тип стратегии Требуемые характеристики Практика управления персоналом Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца. б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Степень динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемноориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 6) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения

В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии: Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения. Вторая стратегия - увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития. По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке. Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда - тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.