Стратегия тактика и технология АКУ материал к лекции

Стратегия, тактика и технология АКУ материал к лекции

Корректировка миссии и системы целей предприятия

Стимулы для изменения стратегии фирмы: 1) провозглашение убеждений и ценностей; 2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); 3) рынки, на которых будет работать предприятие: • способы выхода на рынок; • технологии, которые будет использовать предприятие; • политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Затем наступает процесс корректировки системы целей.

Цель – желаемый результат, который способствует выходу из кризиса. В зависимости от периода времени бывают: 1) Краткосрочные 2) Среднесрочные 3) Долгосрочные

В любой организации имеется несколько уровней целей

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Цель быстрого роста является очень привлекательной и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна: 1) развиваться быстрее отрасли; 2) обладать следующими качествами: - глубокое понимание рынка; - умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия; - умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы; - умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы; 3) иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать; 4) четко и ясно сформулированную стратегию.

Цель стабильного роста предполагает развитие организации такими же темпами, как и отрасль в целом. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: • собственников предприятия; • сотрудников предприятия; • покупателей; • деловых партнеров; • общества в целом.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии.

SWOT - анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Иначе говоря, SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Матрица SWOT-анализа

Правила проведения SWOT-анализа: 1) По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. 2) Следует соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. 3) SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие. 4) Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности использования разносторонней информации. 5) Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок.

Ограничение SWOT-анализа: SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

1. Стратегические показатели деятельности предприятия 1) Доля на рынке; 2) Объем продаж; • уменьшается; • увеличивается; 3) Размер прибыли; 4) доходность; 5) другие. 2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности 3. Конкурентные переменные 1) качество/характеристики товара; 2) репутация/имидж; 3) производственные возможности; 4) технологические навыки; 5) сбытовая сеть; 6) маркетинг; 7) финансовое положение; 8) издержки по сравнению с конкурентами; 9) другое. 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами. 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Абстрактные Идеалистические Направленные вовне Действительные Без деталей Направлены внутрь Детальные Измеряемые Направлены вниз Официальные цели Оперативные цели Операционные цели

Управленческая культура Стратегия Структура и система Навыки и ресурсы Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте Анализ внутренних и О внешних причин кризисной ситуации на Б предприятии Р 1 -я стадия Пересмотр миссии и А Антикризисное системы целей Стратегическое Т предприятия планирование Н Анализ альтернатив и А выбор антикризисной стратегии Я С В Я З Ь Реализация выбранной антикризисной стратегии Оценка и контроль результатов антикризисной стратегии 2 -я стадия Тактическое планирование

Цепочка ценности

ЦЕ ПОЧКА ЦЕ ННОСТИ, совокупность видов деятельности фирмы (основных и поддерживающих), направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.

При построении цепочки ценности можно поразному подойти к выделению и классификации продуктивных действий организации. Примером одного из подходов может служить типичная цепочка ценности промышленной компании, построенная на основе предложенной компанией «Мак. Кинзи» (Mc. Kinsey ) концепции «бизнессистемы»

Майкл Портер предложил более сложную классификацию действий фирмы, выделив основные виды деятельности (преобразование входных ресурсов в конечную продукцию и непосредственное взаимодействие с потребителями) и вспомогательные виды деятельности.

Использование цепочки ценности для анализа затрат Анализ позиции организации по затратам с применением концепции цепочки ценности состоит из следующих основных этапов: 1. Выделение отдельных видов деятельности. • изолированность одного вида деятельности от другого • значимость каждого конкретного вида деятельности • различия видов деятельности с точки зрения факторов затрат • отличие в способах реализации конкретного вида деятельности организацией и ее конкурентами. 2. Определение относительной значимости различных видов деятельности. 3. Сравнение затрат по видам деятельности. 4. Определение факторов затрат. 5. Определение связей. 6. Выявление возможностей сокращения затрат.

Использование цепочки ценности для анализа дифференциации 1. 2. 3. 4. Использование цепочки ценности для выявления возможностей создания преимущества дифференциации включает в себя четыре основных этапа: Построение цепочки ценности компании и ее потребителей. Определение факторов уникальности каждого вида деятельности. Выбор наиболее перспективных областей для дифференциации: • Принятие решения: в каком виде деятельности компания обладает наибольшим потенциалом для дифференциации или может дифференцироваться дешевле, чем конкуренты. • Определение связи между видами деятельности • Учет фактора, показывающего насколько легко можно поддерживать уникальные свойства Установление связи между цепочкой ценности компании и цепочкой ценности ее потребителя.

Тактика антикризисного управления это оперативное управление в условиях кризиса, позволяющее реализовать выбранную стратегию. Тактическое управление должно осуществляться в рамках выбранных стратегий.

Ли Якокка 15 октября 1924 §По окончании Принстонского университета Якокка приступил к работе в компании Ford в качестве инженера, через некоторое время перешёл на управленческую работу. §После увольнения из Ford, Якокке поступило предложение возглавить корпорацию Chrysler, в то время находящейся на грани банкротства. Якокка принял это предложение и смог улучшить экономическое положение в компании, в частности, обеспечил возврат правительству США займа в размере $1, 2 млрд за 7 лет до окончания срока. Возглавлял корпорацию до 1995 года.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности корпорации в конце 1978 года Убытки компании в IV квартале 1978 года – 160 млн долл. Объем продаж автомобилей- 1, 2 млн машин Объем непроданных машин – 100 тыс.

1 -ый этап: реализация выбранной антикризисной стратегии На стратегию оказывают влияние следующие факторы: 1)Структура предприятия и система управления Ли Якокка начал с преобразования системы управления Первым делом он начал заново формировать команду ее ведущих менеджеров (сокращение с 35 вицепрезидентов до 3 за несколько месяцев). После весь персонал компании был переформирован в соответствии с кругом обязанностей и занимаемой должностью. Принцип действий: каждый работник, в том числе и управленец, должен соответствовать той должности, которую он занимает.

2)Навыки и ресурсы Задача менеджера- максимально мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их с получением наибольшего эффекта Ли Якокка в этом направлении предпринял следующие меры: v Изменил систему планирования выпуска автомобилей Согласно этой системе, представитель сбытовой службы корпорации работает плечом к плечу с каждым дилером, они формируют заказ дилера на ближайший месяц и прогнозируют то количество автомобилей, которое он сможет сбыть в будущем. Корпорация получает твердые заявки дилеров на сбыт автомобилей и на основании этих заявок формируется план их производства. v Ввел новую стратегию организации системы сбыта автомобилей( «сбытовой баланс» = 100 тыс авто= 600 млн долл)

v. Улучшение системы качества путем: А)создания «кружков качества» Б) создан специальный отдел контроля качества выпускаемой корпорацией “Крайслер” продукцией v. Новая рекламная политика Кенион энд Экхарт - рекламное агентство, обеспечивало маркетинг и рекламные публикации в СМИ

Принципы стратегического контроля: расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Показатели чистой прибыли и продаж «Крайслер» 1978 -1983