Скачать презентацию Стратегия менеджмент и техники продаж 1 Copyright Скачать презентацию Стратегия менеджмент и техники продаж 1 Copyright

9478106822011c3d9343a39e9861a8df.ppt

  • Количество слайдов: 125

Стратегия, менеджмент и техники продаж 1 Стратегия, менеджмент и техники продаж 1

Copyright © Mercuri International Ключевые стратегии в современной торговле. Актуальные модели продаж, плюсы и Copyright © Mercuri International Ключевые стратегии в современной торговле. Актуальные модели продаж, плюсы и минусы 2

Формирование стратегии продаж Copyright © Mercuri International Конкурентные преимущества компании Цели компании Стратегия компании Формирование стратегии продаж Copyright © Mercuri International Конкурентные преимущества компании Цели компании Стратегия компании Региональные бизнеспланы Планы личных продаж «Профиль» сотрудника Показатели эффективности Ключевые партнеры 3 Система мотивации

Copyright © Mercuri International Цепочка стоимости Цепь розничных поставок ПРОЦЕСС МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Управление риском/прибылью Copyright © Mercuri International Цепочка стоимости Цепь розничных поставок ПРОЦЕСС МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Управление риском/прибылью Покупка Снабжение и Продвижение товара Планирование поставки СИСТЕМЫ Логистика Развитие поставщика Планирование и Пополнение Планирование наличных товаров и их потока Распространение Управление каналом распределения Планирование транспорта и объема Хранение Наличие товара Планирование пополнение запаса ‘Опыт’ Электронная точка продажи Потоки информации ОРГАНИЗАЦИЯ Потребитель Поток товара Магазин Операции поставщика Первичная транспортировка Source: PWC Consulting 4 Центры накопления Центры распределения Доставка Дом и Пункт сбора

Производственная эффективность Copyright © Mercuri International р е и м р П Система хранения Производственная эффективность Copyright © Mercuri International р е и м р П Система хранения товара, предназначенные для минимизации времени доставки Централизованное принятие решений Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально техническое обеспечение Входящая логистика Операционная деятельность Фокусирование всего процесса производства на принципе «точно в срок» 5 Исходящая логистика Маркетинг & Продажи Спланированная система поставок для снижения общих складских расходов Обслуживание Модель продаж, нацеленная на устранение посредников

 Продуктовое лидерство Приоритетная область для инвестиций Способность быстро принимать решения по инвестированию Copyright Продуктовое лидерство Приоритетная область для инвестиций Способность быстро принимать решения по инвестированию Copyright © Mercuri International р е м и р П Менеджеры по продажам обучаются техническим особенностям продукта Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Развитие технологии типового производства Материально техническое обеспечение Входящая логистика Операционная деятельность Исходящая логистика Маркетинг & Продажи Обслуживание Весьма сжатые сроки вывода товара на рынок Формализация процедур прогнозирования спроса 6 Ответственность команд за развитие новых возможностей при работе с клиентами

Хорошее знание клиента Copyright © Mercuri International р е м и р П Финансовые Хорошее знание клиента Copyright © Mercuri International р е м и р П Финансовые менеджмент взаимоотношений с клиентами Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Менеджеры по продажам в роли предпринимателей Углубленное обучение работе с клиентами Исследование и развитие Материально техническое обеспечение Входящая логистика Операционная деятельность Исходящая логистика Мотивация гибкости 7 Маркетинг & Продажи Обслуживание Поддерживание взаимосвязи Активное определение потребностей покупателей и их сегментирование

Процесс планирования ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАНВЫ 8 Copyright © Mercuri Процесс планирования ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАНВЫ 8 Copyright © Mercuri International

Индекс идей Голубого океана Сегодня 9 Copyright © Mercuri International Индекс идей Голубого океана Сегодня 9 Copyright © Mercuri International

Определение Copyright © Mercuri International Channel это: Канал сбыта цепь компаний, участвующих в покупке Определение Copyright © Mercuri International Channel это: Канал сбыта цепь компаний, участвующих в покупке и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю. Каналы сбыта – система взаимосвязанных компаний, делающих товар или услугу доступными для потребления или использования. Каналы сбыта бывают: Ø Ø Ø 10 Дистрибьюторские Розничные Оптовые Корпоративные Нерегулярные

Отличия каналов Каналы отличаются между собой: 1. 2. Процессом покупки 3. Факторами, определяющими успех Отличия каналов Каналы отличаются между собой: 1. 2. Процессом покупки 3. Факторами, определяющими успех 4. 11 Потребностями клиентов Точками потенциального роста Copyright © Mercuri International

Дифференциация Производитель Copyright © Mercuri International Производитель Зона менеджерских решений Цели, задачи, ресурсы Канал Дифференциация Производитель Copyright © Mercuri International Производитель Зона менеджерских решений Цели, задачи, ресурсы Канал 1 Канал 2 Канал 3 Канал 4 Покупатель Зона ответственности специалистов 12

Дифференциация Copyright © Mercuri International Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции в Дифференциация Copyright © Mercuri International Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции в сотрудничество с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами. 13

Характеристики каналов Copyright © Mercuri International Ширина канала определяется количеством компаний, одновремнно принимающих участие Характеристики каналов Copyright © Mercuri International Ширина канала определяется количеством компаний, одновремнно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Длинна/глубина канала Определяется количеством промежуточных звеньев между производителем и конечным потребителем Одноуровневый канал Производитель >Торговая компания > Потребитель Двухуровневый канал Производитель > Оптовая компания > Розничная компания > Потребитель Трехуровневый канал Производитель > Оптовая компания в районе пр ва товара > Оптовая компания в районе потребления товара > Розничная компания > Потребитель 14

Различные методики продаж Производство Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, экспорт и опт Различные методики продаж Производство Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, экспорт и опт Риски Контроль Затраты Структура 15 Региональные дистрибьюторы Собственная дистрибьюция Copyright © Mercuri International Собственная розница

Различные методики продаж Производство 16 Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, экспорт и Различные методики продаж Производство 16 Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, экспорт и опт Региональные Интернет дистрибьюторы магазин Собственная дистрибьюция Copyright © Mercuri International Собственный Собственная интернет розница магазин

Вы работаете в…. . Сектора: B 2 B Канал: Дистрибьюторский Глубина: р и П Вы работаете в…. . Сектора: B 2 B Канал: Дистрибьюторский Глубина: р и П е р м Двухуровневый Подход: ГПР Ширина: Малая Средняя Большая Специфика: Эксклюзивные дистрибьюторы Закрепление регионов Закрепление сетей/клиентов Выделенные представители Маркетинговая активность Есть уникальность Уровень конкуренции 17 Нет / Да Отдел / Sales Да / Нет ? Высокий / Средний / Низкий Copyright © Mercuri International

Компетенции Продавец XXXXX XXX XX X X XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния 2. Компетенции Продавец XXXXX XXX XX X X XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния 2. Ориентация на достижение 3. Инициатива 4. Межличностное понимание 5. Ориентация на обслуживание клиента 6. Уверенность в себе 7. Построение отношений между компаниями 8. Аналитическое мышление 9. Концептуальное мышление 10. Поиск информации 11. Понимание компании Copyright © Mercuri International е р м и р П 12. Обладает соответствующими техническими данными или Порог знаниями о продукте 18

Зоны ответсвенности Copyright © Mercuri International Производитель Зона менеджерских решений Цели, задачи, ресурсы Зона Зоны ответсвенности Copyright © Mercuri International Производитель Зона менеджерских решений Цели, задачи, ресурсы Зона ответственности специалистов Канал 1 Цели BSC KPI Info Клиенты Преимущества и аргументы ГПР Взаимодействие CRM Action Plan Покупатель 19 Профиль Команда Приоритетные клиенты CRM Action Plan

Формирование стратегии продаж Copyright © Mercuri International Конкурентные преимущества компании Цели компании Стратегия компании Формирование стратегии продаж Copyright © Mercuri International Конкурентные преимущества компании Цели компании Стратегия компании Региональные бизнеспланы Планы личных продаж «Профиль» сотрудника Показатели эффективности Ключевые партнеры 20 Система мотивации

Copyright © Mercuri International Принципы и организация работы КАМ, Стратегический КАМ 21 Copyright © Mercuri International Принципы и организация работы КАМ, Стратегический КАМ 21

Определение Copyright © Mercuri International Key account management (КАМ) система построения отношений с ключевыми Определение Copyright © Mercuri International Key account management (КАМ) система построения отношений с ключевыми клиентами компании. Целью КАМ является управление портфелями заказов ключевых клиентов компании, развитие стратегии продаж. Способы и методы КАМ переговоры и презентации, координация деятельности в области продаж и маркетинга. 22

Определение Copyright © Mercuri International Управление отношениями с ключевыми клиентами (KAM) означает систематический анализ, Определение Copyright © Mercuri International Управление отношениями с ключевыми клиентами (KAM) означает систематический анализ, подбор и управление фактическими и потенциальными стратегически важными клиентами в целях достижения сравнительного конкурентного преимущества. 23

 Вызовы Copyright © Mercuri International Ø Меньшее число клиентов несет ответственность за рост Вызовы Copyright © Mercuri International Ø Меньшее число клиентов несет ответственность за рост наших продаж Ø Самые главные клиенты укрупняются/растут Ø Баланс сил в пользу заказчика Ø Давление на цены, а с ними и на показатели доходности, растет Ø Стоимость обслуживания крупнейших клиентов постоянно увеличивается Ø Отклонения наблюдаются в условиях, системах, рыночных долях, организациях и т. д. в зависимости от клиента, страны и региона 24

Потребность в KAM Copyright © Mercuri International • Фирмы растут • Больший объем продаж Потребность в KAM Copyright © Mercuri International • Фирмы растут • Больший объем продаж приходится на меньшую часть клиентов • Уменьшается исключительность продукции • Все более важную роль начинает играть человеческий фактор • На принятие решения о покупке клиенту требуется больше времени • Возрастает значение обслуживания клиентов • Увеличиваются затраты/расходы на продажу и обслуживание • Более ограниченным становиться время используемое для продажи • Ужесточается конкуренция • Важную роль играет знание рынка • В деятельности по продаже и обслуживанию возрастает значение стратегии 25

История Copyright © Mercuri International Решения по закупке в промышленной фирме, в особенности наиболее История Copyright © Mercuri International Решения по закупке в промышленной фирме, в особенности наиболее важные, принимаются, как правило, группой лиц, называемой группой закупки или центром закупки (Webster and Wind, 1972). Центр закупки состоит из лиц, которые взаимодействуют ради решение задач закупки. Указанные лица взаимодействуют на базе особых ролей, которые они играют в процессе закупки. Группа закупки характеризуется как структурой коммуникации (взаимодействия), так и набором общих ценностей (норм), направляющих и ограничивающих поведение индивида в рамках группы. Центр закупки объединяет людей, имеющих различные функции и соответственно характеризующихся различными целями, мотивацией и поведением. Отсюда следует, что многие решения по закупке конфликтны принимаются в рамках сложного процесса внутренних переговоров. 26

Разница между ключевыми и «обычными» клиентами § «Обычные» клиенты • Клиенты со сравнительно низкой Разница между ключевыми и «обычными» клиентами § «Обычные» клиенты • Клиенты со сравнительно низкой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения оборота коэффициента доходности имиджа технологического потенциала • Решения принимает, как правило, один человек; решения о покупках, исходящие из центра, не являются нормой • Прямой контакт с лицом, принимающим решения, как правило, возможен • Клиенты используют в основном схожие критерии решений и процессы 27 Copyright © Mercuri International §Ключевые клиенты • Клиенты со сравнительно высокой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения оборота коэффициента доходности имиджа технологического потенциала • Решения о покупках, исходящие из центра, являются нормой • Не всегда возможен прямой контакт с лицами, принимающими решения • Критерии принятия решений и процессы очень индивидуальны

Зачем нужна систематическая концепция управления отношениями с ключевыми клиентами? Copyright © Mercuri International Ø Зачем нужна систематическая концепция управления отношениями с ключевыми клиентами? Copyright © Mercuri International Ø Этого требует рыночная конъюнктура Ø До сегодняшнего времени картина того, что собой представляет метод КАМ, была ограниченной Ø Для эффективной работы КАМ нужна ясность в отношении составных элементов Ø Существующие подходы не охватывают всего, что необходимо для КАМ Ø Невозможно рассмотреть, оценить и размножить самые лучшие практики Ø Компании нуждаются в интегрированной руководящей установке как в области применения на практике, так и в сфере обучения Ø Чем более систематически компания работает над подходом к КАМ, тем она успешней 28

Copyright © Mercuri International Клиент KAM Компания 29 Copyright © Mercuri International Клиент KAM Компания 29

Copyright © Mercuri International Клиент Фирма Понимай и анализируй Планируй и реализуй Оперативный KAM Copyright © Mercuri International Клиент Фирма Понимай и анализируй Планируй и реализуй Оперативный KAM Внедряй и организуй Связывай стратегию, структуру и культуру фирмы 30 Корпоративный KAM

Copyright © Mercuri International ЛЮДИ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЯ 31 Copyright © Mercuri International ЛЮДИ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЯ 31

Корпоративный KAM для высшего руководства Copyright © Mercuri International ЛЮДИ РЕШЕНИЯ • Как мы Корпоративный KAM для высшего руководства Copyright © Mercuri International ЛЮДИ РЕШЕНИЯ • Как мы можем гарантировать, что придаем нашим • Как мы интегрируем методам КАМ необходимое развитие? УПРАВЛЕНИЕ специальные • Какие более широкие проблемы, связанные с • Каков самый лучший предложения, которые человеческими ресурсами, относятся к новым способ управления мы делаем для наших КК, задачам КАМ? – подбор персонала, поощрение, нашими системами в разработку наших планирование карьеры КАМ? продуктов. • Что влечет метод КАМ • До каких пределов вы с точки зрения готовы корректировать и организации и расширять свои делового процесса? предложения и решения для КК? ОЦЕНКА • Как мы можем эффективно собирать информацию о работе СТРАТЕГИИ метода КАМ? • Какую роль должны • Что нужно знать играть КК в нашей высшему руководству, общей стратегии? чтобы достичь успеха в • Что превращает применении КАМ? заказчика в КК? 32

История Copyright © Mercuri International «…. . ни один из типов взаимоотношений даже стратегическое История Copyright © Mercuri International «…. . ни один из типов взаимоотношений даже стратегическое партнерство по своей сути не превосходят друга. Каждая из комбинаций вовлеченности во взаимоотношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам от взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым» [Bensaou, 1999, p. 37]. Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учитывая при этом взаимоотношения между поставщиками. 33

Стратегия взаимоотношений с ключевыми клиентами Milman and Wilson Copyright © Mercuri International Your Relationship Стратегия взаимоотношений с ключевыми клиентами Milman and Wilson Copyright © Mercuri International Your Relationship / Selling Strategy Broad, intensive partnership Strategic partnership Waste Operational partnership Linked, lean co operation Risk Occasional project work Arms length transactional Lean, limited cooperation Broad, intensive partnership Purchasing / Relationship Strategy of the Key Account 34

Определение Copyright © Mercuri International Эволюционный подход развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением Определение Copyright © Mercuri International Эволюционный подход развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением времени, то есть переход на более высокую ступень развития взаимоотношений с каждым партнером. В основе данного подхода лежит предположение, что компании стремятся снизить транзакционные издержки (ТАИ), возникающие в процессе рыночного обмена, и увеличить доход за счет эффективного управления отношениями с партнерами. 35

Определение Copyright © Mercuri International Портфельный подход в основе которого лежит формирование системы взаимоотношений Определение Copyright © Mercuri International Портфельный подход в основе которого лежит формирование системы взаимоотношений с партнерами на основе заранее определенных критериев (2 3 критерия), что дает возможность оценить портфель взаимоотношений компании с партнерами в определенный момент времени. Целью портфельного подхода является установление и развитие только тех взаимоотношений с партнерами, которые максимально соответствуют установленным для формирования портфеля взаимоотношений критериям 36

Оперативный KAM для менеджеров и команды по работе с ключевым клиентом Copyright © Mercuri Оперативный KAM для менеджеров и команды по работе с ключевым клиентом Copyright © Mercuri International ЛЮДИ Понять компетентность и состав команды, которая будет необходима для данного клиента. Собрать команду и обеспечить ее всем необходимым. РЕШЕНИЯ Понять текущее и потенциальное использование данного клиента и конкурентное окружение. Готовить правильные решения в правильном ключе СТРАТЕГИИ Понять бизнес данного клиента и определить многоуровневые цели и общую стратегию. 37 УПРАВЛЕНИЕ Понять, как мы должны работать с данным клиентом в сегодняшних условиях. Договориться, как будет организована команда и связь. Выработать четкие процессы, документы и руководящие принципы. ОЦЕНКА Понять, каковы КПЭ|KPI (Ключевые показатели эффективности) для данного клиента. Обеспечить, чтобы они оценивались, а результаты использовались для укрепления отношений.

Отчет о прибылях и убытках Copyright © Mercuri International Описывает всю совокупность операций, совершенных Отчет о прибылях и убытках Copyright © Mercuri International Описывает всю совокупность операций, совершенных клиентом за определенный период времени. Параметры оценки: – Чистая фактурная цена – Затраты – Прибыль или убыток 38

Отчет о Прибылях и Убытках Счета Copyright © Mercuri International Чистая Фактурная Цена - Отчет о Прибылях и Убытках Счета Copyright © Mercuri International Чистая Фактурная Цена - Скидки = Общий объем продаж третьим лицам - Затраты на продажу (вкл. себестоимость) = Суммарная валовая прибыль - Переменные затраты на продажу = Суммарная переменная прибыль - Постоянные затраты на продажу Общие расходы (Административные, исследования и разработка) = Прибыль от операций по клиенту - Финансовые затраты (Стоимость капитала) = Чистая прибыль по клиенту 39 Ключевые коэффициенты измерения эффективности

Copyright © Mercuri International Операционный КАМ 40 Copyright © Mercuri International Операционный КАМ 40

Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК 4. УПРАВЛЕНИЕ C. Кадровая стратегия, основанная на УКК A. Методы действий сегодня D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа B. Планирование и развитие наших предложения C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C B A Клиент А. Стратегии КК и конкурентов 41 D B A Анализ Реализация Внедрение Гармонизация B D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА A. Определите современные факторы и измерители успеха A A C D A 1. СТРАТЕГИИ B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК 4. УПРАВЛЕНИЕ C. Кадровая стратегия, основанная на УКК A. Методы действий сегодня D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа B. Планирование и развитие наших предложения C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C B A A B Вы A D C B Анализ Реализация Внедрение Гармония D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА Клиент А. Стратегии КК и конкурентов Copyright © Mercuri International 2001 42 D A 1. СТРАТЕГИИ B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

SWOT анализ стратегии в области КАМ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны нашей SWOT анализ стратегии в области КАМ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны нашей стратегии? Каковы слабые присущи стратегии? В чем ее преимущества? Какие выгоды, ценимые клиентами дает? Несоответствие требованиям рынка? Риски? ВОЗМОЖНОСТИ Рост Потерянные возможности Лояльность Недополученная ……… Дополнительная прибыль Потерянные возможности Ввод новых позиций 43 ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ Длительная перспектива? Copyright © Mercuri International

Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК 4. УПРАВЛЕНИЕ C. Кадровая стратегия, основанная на УКК A. Методы действий сегодня B. Планирование и развитие наших предложения C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C D A B A A 1. СТРАТЕГИИ B Вы A D C B Анализ Реализация Внедрение Гармония D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА Клиент А. Стратегии КК и конкурентов 44 C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа D. Фокус УКК в кадровой стратегии A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Шаги в понимании клиента Copyright © Mercuri International Понимание КК Анализируйте информацию Собирайте информацию Шаги в понимании клиента Copyright © Mercuri International Понимание КК Анализируйте информацию Собирайте информацию Планируйте, как будете собирать информацию Определите, какая информация необходима 45

Информация Copyright © Mercuri International Корпоративная Глобальная ППР Ключевая информация 46 Информация Copyright © Mercuri International Корпоративная Глобальная ППР Ключевая информация 46

Глобальная информация Copyright © Mercuri International «Большая картина» «Мир, в котором действует ваш клиент» Глобальная информация Copyright © Mercuri International «Большая картина» «Мир, в котором действует ваш клиент» «База знаний менеджера по работе с ключевыми клиентами» Политическая Экономическая Технологическая Социальная 47

Анализ глобальной информации и применение ее к ключевому клиенту: ПЭСТ анализ Политическая Copyright © Анализ глобальной информации и применение ее к ключевому клиенту: ПЭСТ анализ Политическая Copyright © Mercuri International Как политическая ситуация влияет на организацию клиента? Сюда могут быть включены изменения законодательства, последствия смены правительства и т. д. В случае международного клиента, анализ делается с учетом расположения клиента Экономическая Социальная Какое влияние оказывает общество на клиента? Это может включать такие вопросы, как методы работы и организационные тенденции, демографическая ситуация, общественное восприятие сектора и т. д. Технологическая 48 Какое влияние экономическая ситуация оказывает на клиента? Каковы темпы инфляции, экономического роста, курсов валют, процентных ставок и т. д. ? Что происходит в секторах экономики клиентов? Что происходит на их рынках? Какое влияние будут оказывать на клиента технологические изменения? На применяемый им подход в отношении рынка (например, электронная торговля), производства, управления информацией, управления персоналом, финансов, управления знаниями и т. д.

Корпоративная информация Copyright © Mercuri International “Пойми суть их бизнеса” Культура “Каким образом мы Корпоративная информация Copyright © Mercuri International “Пойми суть их бизнеса” Культура “Каким образом мы работаем” Финансы Люди Стратегии Действия Рынки Структура Отношения 49

Анализ ключевых клиентов SWOT СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны присущи данной организации? Анализ ключевых клиентов SWOT СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны присущи данной организации? Это может включать внешние сильные стороны, как, например, растущий рынок, внутренние – например, финансы и гибридные например, профиль рынка. Каковы слабые стороны организации? Это может включать устаревшие поточные линии, слабый менеджмент, неудовлетворительная коммуникация. ВОЗМОЖНОСТИ Учитывая сильные стороны, какие возможности есть у организации? Сюда могут быть включены географическое расширение, доминирование на рынке, слияние / поглощение 50 ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ И наоборот, что может угрожать организации? Угрозы могут исходить от конкурентов, рынка и т. д. Copyright © Mercuri International

Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК 4. УПРАВЛЕНИЕ C. Кадровая стратегия, основанная на УКК A. Методы действий сегодня D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа B. Планирование и развитие наших предложения C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C B A Клиент А. Стратегии КК и конкурентов Copyright © Mercuri International 2001 51 Вы A D C D A 1. СТРАТЕГИИ B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы B Анализ Реализация Внедрение Гармония A B D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Процесс принятия решения (ППР) Copyright © Mercuri International Люди Предпочтения и приоритеты отдельных людей. Процесс принятия решения (ППР) Copyright © Mercuri International Люди Предпочтения и приоритеты отдельных людей. Кто участвует и какие они Политика Власть и умение убеждать. Как они общаются друг с другом и с нами. Влияние корпоративной культуры 52 Процесс Принятия Решения Процедуры Политика и практика. Как они покупают.

Органограммный анализ Copyright © Mercuri International • Процесс принятия решений неотделим от структуры организации Органограммный анализ Copyright © Mercuri International • Процесс принятия решений неотделим от структуры организации и организационных процедур. Необходимо учитывать оба этих фактора. • Для эффективной работы мы должны иметь четкую картину процесса, ведущего к принятию решения (кто еще должен быть вовлечен, как долго принимаются решения, какие критерии наиболее важны). • Органограмный анализ помогает понять структуру клиента, определить людей, вовлеченных в процесс принятия решений, и оценить их позицию по отношению к вашей компании. 53

Шаги по выяснению процесса принятия решения (ППР) Copyright © Mercuri International Учитывайте их преобладающие Шаги по выяснению процесса принятия решения (ППР) Copyright © Mercuri International Учитывайте их преобладающие эмоциональные ПОТРЕБНОСТИ Учитывайте их ОТНОШЕНИЕ к вашей организации Учитывайте их ПОЛНОМОЧИЯ в ППР. Уменьшаются ли они или увеличиваются? Определите РОЛЬ конкретного человека в процессе принятия решений Выявите лица в структуре компании, используя по возможности органограмму 54

История Copyright © Mercuri International Концепция маркетинга взаимоотношений, возникшая в начале 1980 х гг. История Copyright © Mercuri International Концепция маркетинга взаимоотношений, возникшая в начале 1980 х гг. , в настоящее время является одним из наиболее актуальных и обсуждаемых направлений развития теории маркетинга «. . . маркетинг взаимоотношений относится ко всем маркетинговым действиям, направленным на установление, развитие и поддержание успешных отношенческих обменов» Р. Морган и Ш. Хант: [Морган, Хант, 2004, с. 76], 55

Структура организации Copyright © Mercuri International Коммерческий директор Юрист Финансовый директор Директор по закупкам Структура организации Copyright © Mercuri International Коммерческий директор Юрист Финансовый директор Директор по закупкам 56 Бухгалтер Категорийный менеджер Закупщик Бухгалтер Закупщик Директор по логистике Директор по развитию Маркетолог Закупщик Отв. за мерчендайзинг Директор по маркетингу Спец. по промо проектам

Группа, принимающая решение роли Copyright © Mercuri International 1. Принимающий • Принимает окончательное решение, Группа, принимающая решение роли Copyright © Mercuri International 1. Принимающий • Принимает окончательное решение, может сказать «НЕТ» , когда все говорят «да» • Как правило, занимает высокую должность, с ним сложно организовать встречу • Задает вопрос «Что это даст нашему бизнесу? » решение 2 Оценщик 3 Пользователь 4 Покупатель • Оценивает предложения с технической точки зрения • Часто выступает первым звеном контакта. • Может остановить продажу, но не может сказать решающее «да» . • Задает вопрос «Соответствует ли это спецификации? » • Работает с купленными товарами или отвечает за них; • Часто инициирует процесс покупки – «Нам требуется. . » • Задает вопрос «Как это отразится на мне? » • Оценивает поставщика и предложение с коммерческой точки зрения • Может обладать ограниченной компетенцией в более широких вопросах. Очень объективен. • Задает вопрос «Соответствует ли это нашей закупочной политике? Является ли данная сделка наилучшей из возможных? » Отдельные лица могут играть более одной роли в принятии решения. Необходимо вести себя по-разному с людьми, играющими разные роли. 57

Структура организации Copyright © Mercuri International Р – Принимающий решение О – Оценщик П Структура организации Copyright © Mercuri International Р – Принимающий решение О – Оценщик П – Пользователь По – Покупатель Коммерческий директор Р Юрист Финансовый директор Директор по закупкам По О Бухгалтер Категорийный менеджер Закупщик 58 Маркетолог О Р По П Р Категорийный менеджер О По Закупщик По Директор по маркетингу Директор магазина Директор по логистике Р Отв. за мерчендайзинг О Р Спец. по промо проектам По

Структура организации 3 2 1 Коммерческий директор Р Юрист Финансовый директор Директор по закупкам Структура организации 3 2 1 Коммерческий директор Р Юрист Финансовый директор Директор по закупкам О Бухгалтер Категорийный менеджер О Р 1 Закупщик По 1 59 1 Р 3 Категорийный менеджер О Р П О 1 По Закупщик По 3 Директор по маркетингу Директор магазина 1 Маркетолог продвижение сети 2 По 2 = Высокий уровень власти = Средний уровень власти = Низкий уровень власти Директор по логистике По 1 Copyright © Mercuri International Р Отв. за мерчендайзинг О Р 3 2 Спец. по промо проектам По 1

Структура организации KPI - ? Коммерческий директор Р Юрист Финансовый директор Бухгалтер Категорийный менеджер Структура организации KPI - ? Коммерческий директор Р Юрист Финансовый директор Бухгалтер Категорийный менеджер О Р 1 Закупщик По 1 60 1 Директор по закупкам О Copyright © Mercuri International По 1 Р 3 Категорийный менеджер О Р П О 1 По Закупщик По По 2 60 1 Маркетолог продвижение сети 2 3 Директор по маркетингу Директор магазина Директор по логистике Р Отв. за мерчендайзинг О Р 3 2 Спец. по промо проектам По 1

Лояльность в ГПР 1 Наставник 2 Союзник 3 Нейтральный 4 Скептик 5 Противник 61 Лояльность в ГПР 1 Наставник 2 Союзник 3 Нейтральный 4 Скептик 5 Противник 61 Copyright © Mercuri International §Будет давать советы с кем встречаться, каковы пункты повестки, вопросы, прогресс, форма предложения и т. д. §Верит в ваше предложение и в вас. Возможны успешные отношения с вами в прошлом §Доверяет организации. Может быть внутренним и внешним • Если попросить, поддержит вас • Может продвигать ваше решение • Может не иметь мнения • Может полагать, что два и более поставщика соразмерны • Может принять решение о выборе нейтральной позиции по политическим причинам • Если его спросить, будет выражать опасения • Может сомневаться относительно вашего предложения или поддерживать конкурента • Активно работает против вас • Может быть против вашего предложения или энергично выступать в поддержку конкурента • Может иметь личные, коммерческие или технические мотивы

Структура организации ++ = Наставник + = Союзник = = Нейтральный - = Скептик Структура организации ++ = Наставник + = Союзник = = Нейтральный - = Скептик -- = Противник Коммерческий директор Р Юрист Финансовый директор По 1 Бухгалтер О Категорийный менеджер О Р 1 = Закупщик По 1 62 = Директор по закупкам + Бухгалтер 1 ++ 1 Р 3 + Категорийный менеджер О Р 2 О 1 По Закупщик По 2 - П 1 Маркетолог продвижение сети = Закупщик По 3 + Директор по маркетингу Директор магазина Директор по логистике По = Copyright © Mercuri International -- Р = Отв. за мерчендайзинг О Р 3 = 2 - Спец. по промо проектам По 1 ++

Power Map Copyright © Mercuri International Лояльность max min Реализуемая власть 2, нейтральный 63 Power Map Copyright © Mercuri International Лояльность max min Реализуемая власть 2, нейтральный 63 min

Интересы и мотивы Copyright © Mercuri International Что говорят Интересы Мотивы 64 Почему говорят Интересы и мотивы Copyright © Mercuri International Что говорят Интересы Мотивы 64 Почему говорят

Лестница потребностей Copyright © Mercuri International Реализация своих потенциальных Потребность самовыражения возможностей и росте Лестница потребностей Copyright © Mercuri International Реализация своих потенциальных Потребность самовыражения возможностей и росте как личности Уважение, самовыражение, личные достижения, Потребность ЭГО компетентность, уважение окружающих, признание Чувство принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя Социальные потребности принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки Защита от физических и психологических опасностей со стороны внешней Потребности безопасности и защищенности среды и уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем Необходимы для выживания Физиологические потребности 65

Эмоциональные потребности в ГПР 1. Безопасность • Может быть осторожным от природы • Может Эмоциональные потребности в ГПР 1. Безопасность • Может быть осторожным от природы • Может быть в тяжелой ситуации. Боится усугубить ее. • Требует доказательств, рекомендательных писем, тестов, гарантий, обращается к мнениям других 2. Признание • Может быть рисковым человеком от природы • Чувствует себя уверенно, хочет развивать успех • Хочет быть первым или обладать исключит. правами, может быстро и в одиночку принимать решения 3. Материальные • Хочет сберечь время и усилия. Может стремиться к «легкой жизни» • Заинтересован в эффективности, надежности, «что случится, если это не получится» • Может быть перегружен работой (конкретный человек или отдел) 4. Самовыражение 5. Социальные • Нравится, быть непохожим на других. Не идет «в стаде» • Может быть искренним или расчетливым • Ему может нравиться играть в «адвоката дьявола» • В особенности увлечен социальным аспектом управления отношениями Люди могут иметь более одной эмоциональной потребности принятии решений. Потребности могут изменяться в зависимости от времени и типа решения 66 Copyright © Mercuri International

Структура организации Са П С Б М Коммерческий директор П Р Юрист Финансовый директор Структура организации Са П С Б М Коммерческий директор П Р Юрист Финансовый директор 1 = Директор по закупкам Са По 1 Бухгалтер О + Бухгалтер 1 = Р О Р = Закупщик 2 67 ++ 3 + - П 1 Са Закупщик М По 2 Б О 1 По Закупщик Б По 3 + Директор по маркетингу Директор магазина Маркетолог продвижение сети = М По 1 М Са М 1 По Категорийный менеджер О Р = Самовыражение = Признание = Социальность = Безопасность = Удобство/ Материальные Директор по логистике П Copyright © Mercuri International -- П Р = Отв. за мерчендайзинг О Р 2 - Спец. по промо проектам Б С 3 = По 1 ++

Структура организации = Коалиция = Конфликт Коммерческий директор П Р Юрист Финансовый директор 1 Структура организации = Коалиция = Конфликт Коммерческий директор П Р Юрист Финансовый директор 1 = Директор по закупкам Са По 1 О 1 Бухгалтер = Р Са О Р = Закупщик 2 - 1 Б По 3 + -- П Р = 2 Отв. за мерчендайзинг О Р Закупщик М По 2 О 1 По Закупщик ++ П Са = М 68 + Б Маркетолог продвижение сети По 1 3 М 1 М Категорийный менеджер О Р По Директор по маркетингу Директор магазина Директор по логистике П + Copyright © Mercuri International - Спец. по промо проектам Б С 3 = По 1 ++

3. ЛЮДИ Copyright © Mercuri International 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности 3. ЛЮДИ Copyright © Mercuri International 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК 4. УПРАВЛЕНИЕ C. Кадровая стратегия, основанная на УКК A. Методы действий сегодня D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа B. Планирование и развитие наших предложения C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C B A A B Вы A D C B Анализ Реализация Внедрение Гармония D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА Клиент А. Стратегии КК и конкурентов 69 D A 1. СТРАТЕГИИ B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Компетентность XXXXX XXX XX X X XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния 2. Ориентация Компетентность XXXXX XXX XX X X XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния 2. Ориентация на достижение 3. Инициатива 4. Межличностное понимание 5. Ориентация на обслуживание клиента 6. Уверенность в себе 7. Построение отношений 8. Аналитическое мышление 9. Концептуальное мышление 10. Поиск информации 11. Понимание компании 12. Обладает соответствующими техническими данными или Порог знаниями о продукте 70 Copyright © Mercuri International

Дэвид МАККЛЕЛЛАНД (1917– 1998) Copyright © Mercuri International Направленность личности Доминирование 20 18 16 Дэвид МАККЛЕЛЛАНД (1917– 1998) Copyright © Mercuri International Направленность личности Доминирование 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Достижение 71 Причастность

Пути Управления Клиентами Pivot Преимущества § Позволяет всегда знать, что происходит § Контроль § Пути Управления Клиентами Pivot Преимущества § Позволяет всегда знать, что происходит § Контроль § Простота структуры § Некоторым клиентам нравится именно эта структура § Все зависит от менеджера по работе с КК Клиент КАМ Компания 72 Copyright © Mercuri International Недостатки § Может создаваться эффект «узкого места» § Ограничивает решения § Ограничивает контакты § Не полностью использует компетентность команды § Риски § Временной ресурс § Упущенные возможности § Все зависит от менеджера по работе с КК

Пути Управления Клиентами Broadband Недостатки Преимущества § Гибкость § Широкий спектр личных контактов § Пути Управления Клиентами Broadband Недостатки Преимущества § Гибкость § Широкий спектр личных контактов § Творческие решения § Широкие возможности для командной работы Клиент Компания 73 Copyright © Mercuri International § Отсутствие общей концепции § Отсутствие четкого плана, основанного на приоритетах § Риск конфликтов § Удвоение усилий § Создает путаницу для клиента § Создает путаницу для компании § Неудовлетворительная отчетность

Пути Управления Клиентами – «Managed osmosis» Copyright © Mercuri International Преимущества § Гибкость § Пути Управления Клиентами – «Managed osmosis» Copyright © Mercuri International Преимущества § Гибкость § Широкий спектр личных контактов § Творческие решения § Полностью используются ресурсы команды (и компании) § Рациональное и эффективное использование ресурсов § Устанавливается очередность действий отдельных лиц в соответствии с планом § Свободные каналы для коммуникации § Один человек имеет полную картину 74 Недостатки Клиент КАМ Команда работающая с клиентом Поддержка Управление § Необходимы доверие и самодисциплина § Необходимы четкая система общения и согласованный план § Необходим опытный менеджер по работе с КК § Невозможно осуществить без целенаправленного выделения времени

Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C D A B A A 1. СТРАТЕГИИ B Вы A D C B Анализ Реализация Внедрение Гармония D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА Клиент А. Стратегии КК и конкурентов 75 C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Планирование и развитие наших предложения 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Продажа как «Черный ящик» – КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ Copyright © Mercuri International Вход План Продажа как «Черный ящик» – КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ Copyright © Mercuri International Вход План продаж, ресурсы 76 Выход Результаты продаж Деятельность по продаже «Черный ящик»

Зачем нужны планы по работе с КК? Copyright © Mercuri International § § Решения Зачем нужны планы по работе с КК? Copyright © Mercuri International § § Решения будут приниматься на более четких основаниях § 77 Планы предоставляют нам возможность обнаруживать отклонения и формулировать меры управления и регулирования планов Все действия нацелены на обеспечение реализации целей наших КК

Признаки хорошего плана по работе с клиентами § § § 78 Copyright © Mercuri Признаки хорошего плана по работе с клиентами § § § 78 Copyright © Mercuri International Четкий план работы с клиентом, это: § Описаны процессы продажи, доставки и поддержки решений § Определены правила – четкие инструкции или регламент взаимоотношений § Рекомендуемые методы – рекомендации по предпочтительным методам работы, например, стилю работы § Управление проектами Содержит четко согласованный план внутреннего общения Результатом является надежный краткосрочный план, который привязан к действиям отдельных лиц и к планированию общего календаря

Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности Copyright © Mercuri International 3. ЛЮДИ 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Планирование и развитие наших предложения C. Руководство управляющими ключевыми клиентами C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C D A B A A 1. СТРАТЕГИИ B C Вы A D C B Анализ Реализация Внедрение Гармония D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА Клиент А. Стратегии КК и конкурентов 79 B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа D C. Привязывание к развитию продукции фирмы B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Показатели эффективности в ГПР • Опишите показатели эффективности в ГПР • Почему они такие? Показатели эффективности в ГПР • Опишите показатели эффективности в ГПР • Почему они такие? • Какие задачи они решают? 80 Copyright © Mercuri International

3. ЛЮДИ Copyright © Mercuri International 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности 3. ЛЮДИ Copyright © Mercuri International 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Ресурсы и компетентность A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Создание и развитие команды КК 4. УПРАВЛЕНИЕ C. Кадровая стратегия, основанная на УКК A. Методы действий сегодня B. Планирование и развитие наших предложения C D. Фокус УКК в стратегии продукции B D C D A B A A 1. СТРАТЕГИИ B Вы A D C B Анализ Реализация Внедрение Гармония A D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы C 5. ОЦЕНКА A. Определите современные факторы и измерители успеха Клиент А. Стратегии КК и конкурентов 81 C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D C. Привязывание к развитию продукции фирмы B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа D. Фокус УКК в кадровой стратегии B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК B C D C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы

Copyright © Mercuri International Управление продажами Планирование вклада в результаты продаж сотрудников отдела 82 Copyright © Mercuri International Управление продажами Планирование вклада в результаты продаж сотрудников отдела 82

Продажи как «Черный ящик» КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ Copyright © Mercuri International Вход Цели по Продажи как «Черный ящик» КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ Copyright © Mercuri International Вход Цели по продажам 83 Выход Результаты продаж Деятельность по продаже

Виды планирование Copyright © Mercuri International Сверху вниз Замысел акционеров üСтратегические Планы üМаркетинг üПроизводство Виды планирование Copyright © Mercuri International Сверху вниз Замысел акционеров üСтратегические Планы üМаркетинг üПроизводство Снизу вверх üОт рынка üОт продуктового портфеля üОт клиентов 84

Иерархия целей Copyright © Mercuri International Стратегия компании SMART цели 85 Задача Действия/Анализ Перспективные Иерархия целей Copyright © Mercuri International Стратегия компании SMART цели 85 Задача Действия/Анализ Перспективные цели

Copyright © Mercuri International ИМЕЮЩИЙСЯ КЛИЕНТЫ – ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ КЛИЕНТЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ 86 Copyright © Mercuri International ИМЕЮЩИЙСЯ КЛИЕНТЫ – ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ КЛИЕНТЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ 86 НОВЫЕ КЛИЕНТЫ НОВЫЕ ПРОДАЖИ ОБЩИЙ РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ Доп. ПРОДАЖИ 87 Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ Доп. ПРОДАЖИ 87 НОВЫЕ КЛИЕНТЫ НОВЫЕ ПРОДАЖИ Copyright © Mercuri International

Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ Доп. ПРОДАЖИ 88 Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ Доп. ПРОДАЖИ 88 НОВЫЕ КЛИЕНТЫ НОВЫЕ ПРОДАЖИ Copyright © Mercuri International

Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ Доп. ПРОДАЖИ 89 Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ Доп. ПРОДАЖИ 89 НОВЫЕ КЛИЕНТЫ НОВЫЕ ПРОДАЖИ Copyright © Mercuri International

Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия 1 Анализ прошлых результатов 90 Руководствуясь надеждой Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия 1 Анализ прошлых результатов 90 Руководствуясь надеждой 2 Планирование будущих результатов

Copyright © Mercuri International Общий объем продаж По клиентам По товарным группам По позициям Copyright © Mercuri International Общий объем продаж По клиентам По товарным группам По позициям В динамике Причина…. . ? 91

Funnel 92 Copyright © Mercuri International Funnel 92 Copyright © Mercuri International

Funnel 93 Copyright © Mercuri International Funnel 93 Copyright © Mercuri International

Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия компании 1 Анализ прошлых результатов 3 Анализ Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия компании 1 Анализ прошлых результатов 3 Анализ прошлых действий 94 Руководствуясь надеждой Руководствуясь деятельностью 2 Планирование будущих результатов 4 Планирование будущих действий

Copyright © Mercuri International 95 Copyright © Mercuri International 95

Pipeline 96 Copyright © Mercuri International Pipeline 96 Copyright © Mercuri International

Pipeline 97 Copyright © Mercuri International Pipeline 97 Copyright © Mercuri International

Copyright © Mercuri International 98 Copyright © Mercuri International 98

Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия компании 1 Анализ прошлых результатов 3 Анализ Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия компании 1 Анализ прошлых результатов 3 Анализ прошлых действий 5 Анализ имеющихся компетенций 99 Руководствуясь надеждой Руководствуясь деятельностью Руководствуясь развитием 2 Планирование будущих результатов 4 Планирование будущих действий 6 Планирование будущих компетенций

Компетентность XXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXX 2. Ориентация на достижение XXXXX 3. Компетентность XXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXX 2. Ориентация на достижение XXXXX 3. Инициатива XXX 4. Межличностное понимание XXX 5. Ориентация на обслуживание клиента XX 6. Уверенность в себе X 7. Построение отношений XX 8. Аналитическое мышление X 9. Концептуальное мышление X 10. Поиск информации XXXXXX 11. Понимание компании 12. Обладает соответствующими техническими данными или Порог знаниями о продукте 100 Copyright © Mercuri International

Copyright © Mercuri International XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXXX 2. Ориентация на Copyright © Mercuri International XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXXX 2. Ориентация на достижение XXXX 3. Командная работа и сотрудничество XXXX 4. Аналитическое мышление XXXX 5. Инициатива XXX 6. Развитие других XX 7. Уверенность в себе XX 8. Директивность/настойчивость XX 9. Поиск информации XX 10. Командное лидерство XX 11. Концептуальное мышление Базовые 12. Понимание компании, построение отношений, требования экспертиза/специализированные знания 101

Цикл обучения Copyright © Mercuri International (Колб и Фрай) 1. Накопленный опыт (работа…) 4. Цикл обучения Copyright © Mercuri International (Колб и Фрай) 1. Накопленный опыт (работа…) 4. Апробация на практике 2. Размышления и теоретизация 3. Формирование новых теории/подхода/приема 102

Пример распределения таких инструментов по этапам работы с новым клиентом. Инструмент: Список необходимых параметров Пример распределения таких инструментов по этапам работы с новым клиентом. Инструмент: Список необходимых параметров клиента Выбор целевых Клиентов Mail Инструмент: «Сценарий» телефонных переговоров Установка контакта с клиентом по телефону Тренинги: • Сбор информации о целевых клиентах • Установление контакта с клиентом по телефону • Подготовка к встрече 103 Инструмент: Исследования, Опросные листы, Презентационные материалы Первая встреча с клиентом Инструмент: Конфигуратор Коммерческих предложений Анализ результатов встречи Тренинги: • Построение отношений с клиентами • Успешные переговоры • Анализ спроса • Формирование спроса Подготовка предложения Copyright © Mercuri International Инструмент: Каталоги ответов на типичные Возражения. Презентация и работа с возражениями Тренинги: • Подготовка предложения новому клиенту • Обсуждение цены и заключение сделки • Сопровождение сделки Тренинги: • Project management • Внутренние коммуникации • Сервисное • обслуживание Подготовка документов Результат Тренинги • Техники аргументирования • Работа с возражениями новых клиентов 103

Мотивация Copyright © Mercuri International Мотивирующие и гигиенические факторы Фредерик Герцберг (1923 - 2000) Мотивация Copyright © Mercuri International Мотивирующие и гигиенические факторы Фредерик Герцберг (1923 - 2000) Неудовлетворенность Гигиенические факторы Контроль Условия работы Отношения в коллективе Зарплата и безопасность Политика компании 104 Удовлетворенность Мотивирующие факторы Достижения Признание Работа сама по себе Ответственность Рост и развитие

Факторы, характеризующие 1, 844 событий на работе, которые привели к крайней неудовлетворенности 50% 30 Факторы, характеризующие 1, 844 событий на работе, которые привели к крайней неудовлетворенности 50% 30 40 20 10 Copyright © Mercuri International Факторы, характеризующие 1, 735 событий на работе, которые привели к крайней удовлетворенности 0 10 20 40 30 50% Мотивирующие факторы Достижения Признание Суть работы Ответственность Продвижение, карьера Профессиональный рост Политика компании Уровень контроля Отношения с начальником Гигиенические факторы Условия работы Зарплата Отношение с коллегами Личная жизнь Отношения с подчиненными Статус Безопасность 105 Частота в процентах

Copyright © Mercuri International 1. 2. 3. Человек верит, что от его усилий зависят Copyright © Mercuri International 1. 2. 3. Человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты, Человек верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам, Для человека вознаграждение должно быть значимым. усилие —> исполнение —> награда —> потребность в исполнении Мотивация = О (У - Р) х О (Р - В) х Т где О (У - Р) - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты О (Р - В) - ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение Т-валентность ожидаемая ценность вознаграждения (привлекательность непривлекательность). 106

Balanced Scorecard, Каплан и Нортон Copyright © Mercuri International Финансовые показатели Обслуживание клиентов Стратегия Balanced Scorecard, Каплан и Нортон Copyright © Mercuri International Финансовые показатели Обслуживание клиентов Стратегия Развитие и обучение 107 Процессы и процедуры

Стратегия, менеджмент и техники продаж 108 Стратегия, менеджмент и техники продаж 108

Copyright © Mercuri International Эмоциональная составляющая продаж 109 Copyright © Mercuri International Эмоциональная составляющая продаж 109

Индивидуальный стиль поведения ! ! Убедительный Рискованный Уверенный в себе Хороший слушатель Аналитический Щедрый Индивидуальный стиль поведения ! ! Убедительный Рискованный Уверенный в себе Хороший слушатель Аналитический Щедрый Поддерживающий Щепетильный Скромный Мотивирующий Импульсивный A Лояльный Целеустремленный Критичный Влиятельный Последовательный Гармоничный Добросовестный Преданный Доверчивый Контролируемый Настойчивый Прямой Очаровательный Точный «Командный игрок» Надежный B Коммуникабельный Решительный Общительный Независимый Самодисциплинированный Терпеливый Требовательный Дипломатичный Оптимист Полный энтузиазма 110 Copyright © Mercuri International Тактичный Целеустремленный Доверчивый C D Всего: 100

Личный стиль поведения c 111 b a d a c d b d c Личный стиль поведения c 111 b a d a c d b d c b a d c d a c b b d c a c b a d a c d b a b c a d Copyright © Mercuri International

Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Главные критерии стиля поведения 1) Воспринимаемая уверенность в Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Главные критерии стиля поведения 1) Воспринимаемая уверенность в себе/ уровень энергии/ активности Этот критерий описывает источают ли люди больше или меньше энергии. Люди, которые считают себя очень настойчивыми, напористыми и самоуверенными, склонны вести себя особым образом и демонстрируют следующие черты в своем поведении: § § § 112 Они излучают больше энергии Они кажутся более экстравертированными Походка у них более быстрая, и жестикулируют они более энергично Они поддерживают постоянный зрительный контакт и склонны нагибаться вперед вовремя беседы Они говорят громче и быстрее Они переходят сразу к делу, принимают решения быстро и готовы пойти на риск Copyright © Mercuri International

Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Главные критерии стиля поведения 2) Воспринимаемая чувствительность/ социальные Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Главные критерии стиля поведения 2) Воспринимаемая чувствительность/ социальные навыки/ эмоциональность Описывает показывают ли люди больше или меньше эмоций. Люди, которые ощущают высокую эмоциональность и чувствительность в отношениях с другими людьми также очень восприимчивы к чувствам других и демонстрируют следующие черты поведения: § § § 113 Они показывают свои чувства более открыто Они более общительны, жестикулируют более открыто и кажутся более дружелюбными Сильнее поддаются влиянию окружения Чувствуют себя комфортно в беседе и любят рассказывать анекдоты или истории Предпочитают работать с людьми. Copyright © Mercuri International

Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Copyright © Mercuri International Главные критерии стиля поведения Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Copyright © Mercuri International Главные критерии стиля поведения Люди воспринимают свое окружение по разному и склонны реагировать на него несколькими схожими способами. Следовательно, можно выделить 4 различных стиля поведения: «Аналитик» , «Напористый» , «Игрок» , и «Добряк» . Низкий уровень чувствительности Мало эмоций/ ориентирован на задачу Аналитик (processor) Напористый (pusher) (от англ. Push толкать) (от англ. Process – процесс, развитие) Очень напористый/ Много энергии/ инициативный/ экстраверт Не очень напористый/ мало энергии/ спокойный/ интроверт Игрок, Командный игрок (player) Добряк (pleaser) (от англ. Please – делать приятное) (от англ. Play – играть) Высокий уровень чувствительности Много эмоций/ ориентирован на людей 114

Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Пожалуйста, внесите ваши результаты в матрицу A = Индивидуальный стиль поведения Модель 4 P Пожалуйста, внесите ваши результаты в матрицу A = Аналитик B = Напористый C = Игрок D = Добряк Низкий уровень чувствительности Целеустремленный Аналитик Processor Напористый Pusher 35 35 30 30 Мало настойчивости Безинициативный 25 20 20 15 15 25 15 20 25 30 30 35 35 Pleaser Добряк Player Игрок Высокий уровень чувствительности Ориентирован на людей 115 Высокий уровень настойчивости инициативный 25 Copyright © Mercuri International

Резюме стилей поведения В общем Роли Наблюдение Акцент на преимущества 116 Copyright © Mercuri Резюме стилей поведения В общем Роли Наблюдение Акцент на преимущества 116 Copyright © Mercuri International У каждого человека поведение состоит из индивидуальной комбинации всех четырех стилей. Однако, один или два стиля являются определяющими. Люди выполняют различные роли в разных ситуациях. Соответственно меняется и их стиль поведения. Наблюдение за поведением позволяет сформировать рабочую гипотезу на основе строго определенных факторов мотивации, которые должны быть изучены в дальнейшем. Концентрация на сильных сторонах сотрудников помогает созданию лучших рабочих отношений. Желание работать над слабыми сторонами при этом возрастает.

Характеристика стилей поведения Copyright © Mercuri International Пожалуйста, снова разделитесь на группы ( «Аналитик» Характеристика стилей поведения Copyright © Mercuri International Пожалуйста, снова разделитесь на группы ( «Аналитик» , «Напористый» , «Игрок» и «Добряк» ) Обсудите стиль поведения, полученный вашей группой (каждая группа должна обсудить стиль поведения, не являющийся их собственным стилем). § § 117 Как нужно вести себя с клиентом, который характерен для полученного вами стиля поведения? Чего было бы лучше избежать при работе с этими клиентами?

Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Напористым» Copyright © Mercuri International Напористый часто Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Напористым» Copyright © Mercuri International Напористый часто создает очень сильное впечатление и подчас проверяет реакцию других оказывая давление на партнера на очень ранних стадиях переговоров. Он иногда опаздывает и иногда кажется грубым на первой встрече. Напористый стремится прервать другого человека при разговоре для того, чтобы зачитать письмо, дать инструкции, проч. Напористый ведет партнера прямо к сути дела и обычно заинтересован в новых возможностях, как выполнить работу быстрее, дешевле и лучше. Ему нравится возможность выбора среди альтернатив и хочет принять решение, которое подходит ему. Напористый нетерпелив и импульсивен. Он часто бесцеремонен. Что делать § § § Давать прямые, короткие и четкие ответы Говорить что надо сделать, а не почему Делать ударение на результатах Предлагать альтернативы и выбор Подчеркивать логику идей и процедур Соглашаться с его точкой зрения, а не с ним лично § Избегать болтовни 118 Чего избегать § § § § Казаться нерешительным Проблемно ориентированного подхода Чрезмерной дружелюбности Обобщений Презентации чересчур многих подробностей Повторений, многословия Утверждений, которые вы не можете доказать Пытаться принять решение за него.

Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Игроком» Copyright © Mercuri International Игрок любит Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Игроком» Copyright © Mercuri International Игрок любит выставлять сертификаты, плакаты или фото на стенах. Игроки дружелюбны, обладают хорошими коммуникативными навыками, предпочитают скорее говорить, чем слушать. Они рады встрече с продавцом и начинают рассказывать последние шутки и истории, которые не имеют никакого отношения к бизнесу. Игрок много говорит о себе, прерывает других и регулярно отвлекается от рассматриваемой темы. Однако он обычно полон энтузиазма и открыт, особенно когда тема новаторская и современная и дает ему определенный статус. Игрок хорошо одевается и обычно следит за модой. . Что делать § Подчеркивать, что является новым, специальным и необычным § Демонстрировать вашу способность выразить себя § Делать акцент на рекомендациях экспертов и формирующих мнение специалистов § Допускать возможность компромисса при обсуждении § Избегать доминирования в разговоре § Быть открытым, дружеским и искренним § Быть полным энтузиазма § Внимательно слушать § Дать время чтобы установить отношения 119 Чего избегать § § § Невнимания к деталям переговоров Слишком длительного разговора без перерыва Отвергать предложения и перебивать Быть резким, холодным и скрытным Перекрикивать кого то Позволить уводить себя от темы

Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Добряком» Copyright © Mercuri International Добряк обычно Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Добряком» Copyright © Mercuri International Добряк обычно развешивает картины на стенах офиса если это нормальная практика стандартную именную табличку на двери или столе или то, и другое. Даже если он производит расслабленное и привлекательное впечатление, он здраво мыслит и сохраняет свою территорию. Добряк не любит внезапные изменения и предпочитает проверенные, испытанные, традиционные подходы. Через какое то время, как только он забыл о его начальной замкнутости, Добряк становится более искренним, открытым, дружественным и доступным. Однако он должен иметь возможность доверять вам. Вы не можете судить о нем по его внешности. Одежда может варьироваться от неопрятной или старомодной до стильной и элегантной. Что делать § Быть терпеливым, если вам необходимо выявить его цели. § Подчеркивать как рассудительный подход будет шаг за шагом вести к цели § Говорить о надежности и последовательности § Внимательно слушать § Быть искренним, открытым и честным § Говорить спокойно, расслабленно 120 Чего избегать § Быть слишком прямолинейным § Проявлять слишком оживленный или кажущийся слишком требовательным подход § Двигаться слишком быстро § Открывать слишком много деталей § Позволять вашим мыслям перескакивать с одной на другую

Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Аналитиком» Copyright © Mercuri International Аналитик работает Адаптация вашего поведения Как вести себя с «Аналитиком» Copyright © Mercuri International Аналитик работает в чистых, опрятных офисах. Его стол всегда прибран. Он пунктуален, очень хорошо подготовлен к переговорам, когда делает визит к клиенту и тщательно прорабатывает ранее полученный материал. Аналитик предпочитает деловые, объективные отношения, проверяемые, видимые выгоды, а также логический и точный, но никогда не торопливый подход. Аналитик будет педантичен и сдержан, оставаясь в тоже время вежливым и дипломатичным; и тем не менее, он может скептически отнестись к вашим предложениям. Он не готов попробовать что то новое без уверенности. Аналитик чаще всего создает впечатление консервативного и скромного человека и предпочитает не привлекать к себе внимание своей одеждой. Что делать Чего избегать § Использовать материалы со сравнительными данными § Ссылаться на логические, видимые факты и преимущества, использовать таблицы § Концентрироваться на деталях, придерживаться их § Иметь под рукой все факты § Быть хорошо организованным § Иметь написанные документы готовые для решений § Апеллировать к его интересам в исследовании, статистике, проч. § Давать подробные ответы § Тщательно пояснять возражения § Делать акцент на качестве, надежности и безопасности • Быть неточным или небрежным, особенно при ответах на вопросы • Предложения спонтанных приглашений к обсуждениям или слишком быстрого окончания обсуждений • Говорить на личные или семейные темы до того как вы хорошо его узнаете • Похлопывания по спине или чрезмерно личных жестов, поведения • Говорить слишком громко или угрожать • Лести, убеждений, уговоров 121

Характеристика стилей поведения «Напористый» Сильные стороны Copyright © Mercuri International Недостатки § Берет на Характеристика стилей поведения «Напористый» Сильные стороны Copyright © Mercuri International Недостатки § Берет на себя лидерство § Приводит в действие § Концентрируется на немедленном результате § Принимает решения быстро § Готов принять вызов § Задает вопросы о положении вещей § Ориентирован на решения § Невнимателен к чувствам других § Не замечает риск и сигналы предупреждения § Игнорирует важные детали § Создает напряжения в командах § Берется сразу за слишком много задач § Требует слишком многого от других § Слишком сильно контролирует других Потребности § § § Сильная, влиятельная должность Новые, разные задания Сложные задания Работать независимо Прямые ответы, поменьше обсуждений 122 § § § Мало контроля и мониторинга Возможности личного успеха Вызовы и имидж Поменьше предупреждений Возможности получения практического опыта

Характеристика стилей поведения «Игрок» Сильные стороны Copyright © Mercuri International Недостатки § Очень коммуникабельный Характеристика стилей поведения «Игрок» Сильные стороны Copyright © Mercuri International Недостатки § Очень коммуникабельный и любит развлекать других § Создает креативную атмосферу § Излучает оптимизм и энтузиазм § Любит быть в центре внимания § Любит работать в команде § Может понятно изложить свои мысли § Выражает свои чувства по отношению к другим § Не продумывает все до логического конца § Необъективен в принятии решений § Рассматривает возможности слишком оптимистично § Говорит слишком много и импульсивно § Старается делать сразу слишком много § Не любит быть в одиночестве Потребности § § § 123 Дружелюбное, приятное окружение Свобода от деталей работы и контроля Возможность вносить свои предложения Общественное признание его умений Иметь возможность дать совет другим § Свобода самовыражения § Отношение к делу: работать, «засучив рукава»

Copyright © Mercuri International Характеристика стилей поведения «Добряк» Сильные стороны Недостатки § Любит находится Copyright © Mercuri International Характеристика стилей поведения «Добряк» Сильные стороны Недостатки § Любит находится на одном месте § Общительный, оказывает успокоительный эффект на других § Концентрируется на людях § Создает стабильную атмосферу § Следит за соблюдением правил § Совершенствует мастерство § Слушает других терпеливо и внимательно § § Отрицает изменения Не укладывается в срок под давлением Слишком терпеливый и деликатный Нерешительный, никогда не принимает решения § Откладывает все на потом § Часто подавляет свои нужды Потребности § § § 124 Серьезное признание Как можно меньше конфликтов Установленные, определенные задания Объяснение и подготовка к изменениям Отрегулированные, упорядоченные правила § Признание выполненной работы § Знание того, что он делает большой вклад в успех команды § Коллеги такой же компетенции и объективности

Характеристика стилей поведения «Аналитик» Copyright © Mercuri International Сильные стороны Недостатки § Концентрируется на Характеристика стилей поведения «Аналитик» Copyright © Mercuri International Сильные стороны Недостатки § Концентрируется на важных деталях § Принимает решения по определенному алгоритму и более объективен, чем другие § Выполняет все процедуры и следует всем стандартам § Очень дипломатичен § Склонен критически мыслить и задавать вопросы § Работает под контролем § Углубляется в детали и теряется в них § Не любит руководить работой и делегировать полномочия § Следует правилам/стандартам слишком строго § Старается избежать ошибок и колеблется в принятии решений § Не желает пробовать что то новое § Любую критику воспринимает лично § Осмотрительный в мышлении и склонен к пессимизму Потребности § Точные задания/описания работы § Точно определенные цели § Достаточное количество времени для выполнения задания § Время для тщательного планирования § Детальная, высококвалифицированная работа 125 § Требует подтверждения и гарантий безопасности § Возможность для конструктивной критики § Особая обратная связь, касающаяся оказываемых услуг § Терпение в трудных ситуациях/конфликтах