Стратегия Голубого Океана Что такое стратегия

Стратегия «Голубого Океана»

Что такое стратегия? • Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия • Принятие направления деятельности • Распределение ресурсов, необходимых для осуществления этих целей

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана • Победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отличает не наличие самых современных технологий и не «сроки выхода на рынок» . • Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. • Инновация ценности - это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции. • Голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Одновременное достижение дифференциации и снижения издержек издержки Инновация ценности ценность для покупателя

Стратегия красного океана Стратегия голубого океана Конкурировать на существующем рынке. Создавать свободный от конкуренции рынок. Побеждать конкурентов. Возможность не боятся конкурентов Использовать существующий спрос. Формировать и использовать новый спрос. Находить компромисс между достоинствами и ценой. Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой. Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными

Примеры компаний, использовавших стратегию «Голубого Океана» • Cirque du Soleil • Starbucks • Curves • Novo Nordisk • The Body Shop • Southwest Airlines • Casella Wines • Apple • Cemex • Swatch • Nintendo Wii

• • • Цирк Дю Солей – в чем разница? Цирк без животных Отказ от приглашения звезд Отказ от одновременного показа на трех аренах отказ от продажи товаров между рядами и сдачи а аренду помещений во время представлений Тематика, сюжетная линия Усовершенствованные музыка и танцы Хай-тек звуковые и световые эффекты Отсутствие конферансье и устной речи Ориентация на взрослую аудиторию, не исключая детей

Система ИУУС (Исключить. Увеличить-Уменьшить-Создать) – Цирк Дю Солей Исключить • • • Звездных исполнителей Представления с животными Сдачу а аренду площадей для розничной торговли Увеличить • Уникальность представления Уменьшить • • Волнение и опасность Юмор и веселье Создать • • Тему Усовершенствованную систему просмотра Утонченную обстановку Артистичную музыку и танцы

Устойчивый рост прибыли Цирка Дю Солей Ключевые показатели Статус • Аудитория 80 миллионов (совокупно) 10 миллионов ежегодно • Глобальное присутствие 200 городов по всему миру • Количество постановок 12 различных шоу • Выручка до 1 миллиарда долларов США • Стандартная цена аналогично театру -(существенно дороже, чем для цирка)

Пример отрасли американского виноделия По суммарному потреблению вина Соединенные Штаты занимают третье место в мире. Однако в этой двадцатимиллионной отрасли идет интенсивная конкуренция Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в винодельческой промышленности. Восемь крупнейших компаний производят более 75 % вина в США, а прочие винодельческие предприятия- по подсчетам их тысяча шестьсот - оставшиеся 25 % Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяет им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в раздутые маркетинговые бюджеты.

Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся доле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и не клиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли. Традиционная же стратегическая логика, напротив, заставляет нас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

восстановите границы рынка Австралийская винодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу иным образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает- вино «ерундой» . Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности и создать голубой океан.

МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ Увеличить Создать Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Какие факторы, которых раньше не было, необходимо создать? Исключить Уменьшить Какие факторы, которые воспринимались как должное, необходимо исключить? Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Успех Casella Wines создала напиток для вечеринок, который годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков не относящихся к винам Yellow tail, стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750 миллилитровых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж yellow tail составляло 4, 5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перенасыщен вином, однако производители yellow tail едва поспевали удовлетворять спрос.

Пример австралийской компании Casella Wines

Фирма Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора qпростоту употребления qпростоту выбора qвеселье и развлечение

Решетка «исключить –уменьшить - увеличить- создать» : [yellow tail] Увеличить • Цену относительно недорогих вин • Участие магазинов розничной • торговли Создать • Простоту употребления • Простоту выбора • Веселье и приключенческий дух Исключить • Энологическую терминологию и особенности • Качество выдержки • Косвенный маркетинг Уменьшить • Богатство вкуса • Выбор наименований вин • Престиж виноделия

Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле - с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли автотранспорта. Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками.

Три критерия хорошей стратегии голубого океана • фокус • дивергенция • девиз

Шесть основных предположении, лежащих в основе стратегий очень многих компаний (алые океаны) • Исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми • Рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример автомобили класса «люкс» , экономичные модели, семейные автомашины) • Фокусируются на одной и той же группе клиентов • Одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг • Принимают как данное ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли • Разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде - зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов

Пути реконструкции границ рынка • Рассмотреть альтернативные отрасли именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности • Рассмотреть стратегические группы отрасли отбросить узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами • Посмотреть на цепочку покупателей (пример Novo Nordisk) • Рассмотреть дополнительные продукты и услуги подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. (NABI- автобусы, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности в результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром)

Пути реконструкции границ рынка (продолжение) • Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей (Swatch, QB House- япон. парих) • Путь шестой: Всмотреться в завтрашний день (не имеется в виду предсказание будущего, что практически нереально. Скорее речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня)

Три яруса неклиентов Первый ярус «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт. Второй ярус "Отказники» неклиенты сознательно выбравшие не ваш рынок. Третий ярус «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

Стратегическая канва Curves

6 принципов стратегии «Голубого Океана» 1. «Измените границы рынка» 2. «Сосредоточьтесь на общей картине, не на цифрах» 3. «Расширьте целевую аудиторию» 4. «Осуществляйте стратегические преобразования согласованно» 5. «Преодолейте ключевые организационные проблемы» 6. «Приведите стратегию в исполнение»

Подведем итоги: 0. Надо уходить от конкуренции 1. Баланс 2. На стыке сфер 3. Не бояться, но думать 4. Изобретение ради изобретения 5. Поиск стратегии 6. Стратегическая канва 7. Фокусировка 8. Это очень интересно 9. Реализация и визуализация.

Ким У. Чан, Моборн Рене

Спасибо за внимание!