Стратегия 1. 2. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. … Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. (Игорь Ансофф) Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. (Борис Карлофф)
Стратегия 3. 4. 5. Установление базовых долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, необходимой для реализации этих целей (А. Чандлер) Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. (О’Шонесси) Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. (Томпсон и Стрикленд)
Стратегия 6. 7. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим» . Это означает продуманный выбор ряда видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности. Стратегия представляет собой последовательность решений, определяющих, чем должна и чем не должна заниматься организация. (Майкл Портер) Стратегия - система размещения ресурсов организации, позволяющая ей поддерживать или улучшить свою эффективность, а стратегическое управление – как процесс выбора и реализации стратегии. (Джей Барни)
Д. Куин считает, что стратегия должна: содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; обозначать скоординированное руководство; предполагать корректное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы.
Стратегия по Г. Минцбергу Стратегия может являться планом (сознательно разработанной последовательностью действий), прикрытием (ловким приемом – маневром для победы над соперником), паттерном (некоторым шаблоном, системой действий, которые спонтанно возникают с течением времени – порядок действий), позицией (занимаемым организацией местом во внешней среде) и перспективой (способом восприятия мира и организации в мире). Заметим, однако, что два варианта из пяти (ловкий прием и позиция) могут быть сведены к определению стратегии как плана – сознательно разработанная последовательность действий вполне может относиться к планированию маневров и места организации во внешней среде.
Стратегическое управление процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям (Шелден и Хаттен).
Стратегия связана со следующими понятиями Стратег. К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель. Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации. Философия организации – это основные ориентиры предпринимательской деятельности. Философия организации включает в себя: основной замысел, описание организации, философию заказчиков, внутриорганизациинную политики, связи с партнерами, отношение с другими организациями.
Стратегия связана со следующими понятиями Миссия организации. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Определение миссии – первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.
Миссия подразделяется на: миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия; миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам; миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, (стратегическое "видение" будущего состояния фирмы).
Стратегия связана со следующими понятиями Потенциал организации. Складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Он является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Окружающая среда. Определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.
Стратегия связана со следующими понятиями Конкурентные преимущества зависят не только от позиции фирмы. Их можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям. Тактические цели. Цели ориентированы на ближайшую перспективу и могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.
SMART-характеристики 1. Specific (ясность) – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования; 2. Measurable (измеримость) – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; 3. Achievable (достижимость) –и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима; 4. Related (соотнесение с миссией) – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; 5. Time-bound (временные рамки) – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
Стадии стратегического управления Стадия стратегического анализа Стадия выбора стратегии развития Стадия реализации стратегии М – миссия организации Ц – цель развития Пот – потенциал Кл – климат Поз – позиция Кпр – конкурентное преимущество Ас – альтернативные стратегии Пс – предпочтительная стратегия Спр – стратегический проект Спп – стратегический план Ад – адаптация организации к стратегии (реорганизация, возможно реинжиниринг) Вн – внедрение стратегии Ск – стратегический контроль (контролинг) процесса М Ц Спр Спп Ад Вн Ск Пот Кл Поз Кпр Ас Пс Эталонные (базовые) стратегии
Стадии стратегического управления Первая стадия включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы. Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач). Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
Стратегическая конкурентоспособность достигается, когда компания формирует и реализует продуктивную стратегию. Фирма имеет устойчивое конкурентное преимущество (УКП), когда реализует такую конкурентную стратегию, которую не могут повторить (скопировать преимущества) конкуренты. УКП в качестве результата дают компании и инвесторам более чем среднюю прибыль, т. е. отдача превышает ту, которую инвестор ожидает получить на прочие инвестиции с аналогичным уровнем риска. Фирмы, не имеющие УКП, получают среднюю или менее чем среднюю прибыль, т. е. теряют капитал.
Общая схема стратегического менеджмента Стратегическая ориентация Внешняя среда Предпосылки Внутренняя среда Действия Результаты Формирование стратегии Стратегическая миссия Реализация стратегии Стратегическая конкурентоспособность
Стратегические предпосылки Модель «индустриальной организации» , основанная на преимуществе внешней среды. Ресурсная модель, основанная на преимуществе внутренней среды.
Предпосылки модели «индустриальной организации» Внешняя (отраслевая и конкурентная) среда формирует давление и ограничения, которые определяют стратегии, обеспечивающие высокую прибыль. Большинство компаний, конкурирующих внутри определенной отрасли контролируют аналогичные стратегически релевантные (существенные для данной отрасли) ресурсы и следуют аналогичным стратегиям в свете этих ресурсов. Ресурсы, используемые для реализации стратегии в высокой степени мобильны между компаниями, т. е. ресурсные различия, которые могут развиться между компаниями, будут краткосрочными.
Особенности модели «индустриальной организации» Отличие фирм друг от друга определяется тем, что они лучше или хуже ориентируются в окружающей среде, а не внутренними различиями. Пути получения более чем высокой прибыли: 1)предлагая продукт по более низкой цене; 2)предлагая более качественный товар по более высокой цене.
Этапы стратегического управления в «индустриальной организации» Исследование внешней среды (общей, отраслевой, конкурентной). Выбор отрасли с высоким потенциалом прибыльности. Выбор стратегии, позволяющей получать более чем среднюю прибыль. Развитие активов, технологий, получения знаний и опыта, необходимых для реализации выбранной стратегии. Реализация стратегии, используя сильные и слабые стороны фирмы. Получение в результате более чем высокой прибыли.
Ресурсная модель стратегического поведения фирмы Модель базируется на определении «стержневой компетентности» (СКТ) фирмы — ресурсы и внутренние возможности, которые служат источником конкурентных преимуществ.
Предпосылки ресурсной модели стратегического поведения фирмы Каждая организация является уникальным комплексом ресурсов и потенциалов, которые обеспечивают основу для ее стратегии и является первичным источником ее прибыльности. С течением времени компания может приобретать различные ресурсы и развивать различные возможности. Все компании, конкурирующие внутри одной отрасли, могут не располагать аналогичными стратегически релевантными ресурсами и внутренними возможностями. Ресурсы необязательно являются высокомобильными. Именно различия в ресурсах, невозможность быстро преодолеть различия и дублировать возможности и составляют основу конкурентных преимуществ.
Категории ресурсов Физический; Человеческий; Организационный капитал (структура, неощутимые активы, эффективные связи и т. п. )
Модель выхода на более чем среднюю прибыль в ресурсной модели: 1. 2. 3. 4. 5. Идентификация ресурсов фирмы, изучение сильных и слабых сторон в сравнении с аналогичными характеристиками конкурентов. Определение внутренних возможностей фирмы. Определение потенциала ресурсов компании ее внутренних возможностей в терминах устойчивых конкурентных преимуществ ( в какой сфере мы можем получить более чем среднюю прибыль). Выбор и реализация стратегии, которая позволит фирме наилучшим образом использовать ее ресурсы и внутренние возможности во внешней среде. Выход на более чем среднюю прибыль.
Реальный менеджмент исходит из необходимости согласовывать модель «индустриальной организации» и ресурсный подход, используя преимущества, предоставляемые каждой из этих моделей.
Стратегический маркетинг
Стратегический маркетинг - особый вид практической деятельности людей, состоящий в разработке стратегических решений в сфере маркетинга (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающий выдвижение таких целей и маркетинговых стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Стратегический маркетинг это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются.
Роль стратегического маркетинга прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т. е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.
Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты. Задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом.
Операционный и стратегический маркетинг Оперативный маркетинг делает акцент на таких переменных, как: цена, система сбыта, реклама и продвижение товара. Стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков.
Операционный маркетинг организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации
Цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т. е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы.
Стратегический маркетинг это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
Черты стратегического маркетинга устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу (на период более одного года); ориентация на решение ключевых маркетинговых проблем, определяющих для планируемой системы маркетинговых целей, от достижения которых зависит эффективность продвижения и сбыта, а возможно и выживание компании; органическая увязка намеченных маркетинговых целей с объемом и структурой ресурсов, требующимися для их достижения (объемами и структурой выпускаемой продукции, ресурсными способностями организации);
Черты стратегического маркетинга учет воздействия на объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка маркетинговых мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических маркетинговых задач; адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним маркетинговую деятельность компании.
Формирование маркетинговой стратегии прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении, или направленно создавать новые типы потребностей, на основе которых может быть сформирован принципиально новый рынок.
Корпоративные стратегии
Можно выделить три типа стратегий предприятия: Стратегии бизнес-уровня, которые показывают как конкурировать в конкретной ситуации; Корпоративные стратегии, которые показывают с какими продуктами и на каких рынках конкурировать; Функциональные стратегии, позволяющие выявить направление эффективного поведения функциональных служб.
Назначение стратегий бизнесуровня заключается в детальном анализе действий фирмы, чтобы обеспечить полезность для потребителя и сформировать конкурентное преимущество путем использования стержневой компетенции (внутренние возможности организации) на специфических индивидуальных товарных рынках.
Классификация стратегий бизнес -уровня (по М. Портеру) Источник конкурентного преимущества Низкие издержки Сфера конкуренци и (целевой рынок) Широкий круг покупателей на всем рынке Уникальность товара Стратегия лидерства по издержкам (1) Стратегия дифференциации (2) Отдельный Сфокусированная сегмент стратегия лидерства стратегия покупателей по издержкам (3) дифференциации или рыночная (4) ниша
Чтобы определить стратегию бизнес-уровня необходимо ответить на 3 вопроса: Кто? Кто является потребителем товаров/услуг? Это может быть широкий круг покупателей на всем рынке или отдельный сегмент покупателей? Что? Какие потребности потребителя удовлетворять (определить характер потребности: фоновые, основные и неожиданные). Как? Выбор способа удовлетворения потребностей, которые определены как целевые (и выбор способа производства товара).
Стратегия лидерства по издержкам При использовании этой стратегии фирма предлагает потребителю товар, с удовлетворяющими его свойствами, по минимальной конкурентной цене. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Компании создают максимально эффективное производство, основанное на использовании систем процессного менеджмента, систем контроля качества, систем постоянного снижения издержек типа «точно в срок» , максимальной стандартизации, унификации операций и т. д.
Стратегия дифференциации. Обеспечивается уникальными характеристиками товара и дополнительными атрибутами, которых у конкурентов нет. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателей по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение от покупки продукции. Данная стратегия способствует формированию у потребителей лояльности к фирме.
Стратегии фокусирования (концентрации) В отличие от стратегии дифференциации и лидерства по из держкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, кото рые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, или иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.
Стратегия интеграции лидерства по издержкам и дифференциации Данная стратегия объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат и на незначительное совершенствование качества, сервиса или характеристик товара. Успех будет достигнут, если фирма обладает опытом в создании более совершенного товара с низкими издержками. Помимо этих основных стратегий, фирма может выбрать наступательный, защитный характер своих действий, выступить первой или последней с инициативой.
Стратегии роста Одна из корпоративных стратегий. Дает возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого.
Стратегии интеграции Одна из корпоративных стратегий. Стратегия объединения с конкурентами, поставщиками или потребителями (промежуточной или конечной продукции).
Стратегии диверсификации Одна из корпоративных стратегий. Стратегическое соответствие, лежащее в основе диверсификации, создает возможность передачи мастерства и опыта от одной компании к другой и объединяет различные производства для снижения издержек.
Стратегии сокращения и ликвидации Тоже одна из корпоративных стратегий. Данные стратегии направлены на выделение одного бизнес-процесса (подразделения), ликвидацию одного подразделения для поддержания другого или полную ликвидацию компании.
Портфельные стратегии Как один из видов корпоративных стратегий позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными бизнеспроцессами диверсифицированной компании с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждый бизнес-процесс.
КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ Название Захват рынка Развитие рынка Целевое назначение Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках. Создание принципиально новых, качественно иных, рынков. Позиционирование своего продукта на новых (географически) рынках Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение (модификацию) продукта Создание качественно нового продукта Прямая интеграция Приобретение (создание или установление контроля) над сбытовой (дистрибьюторской) сетью. Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой добавленной стоимости между компанией и потребителями. Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой поставщиков. Приобретение (создание или установление контроля) над конкурентами (как по продуктам, так и по их субститутам). Обратная интеграция Горизонтальная интеграция
КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ Название Целевое назначение Концентрическая Создание новых производств, совпадающих с традиционным диверсификация профилем организации Создание децентрализованной корпорации по этому признаку Конгломеративн ая диверсификация Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, не совпадающих с традиционным портфелем для организации Совместное предприятие Объединение с иной компанией для проведения работ над проектом. Иные типы производственного комбинирования с целью повышения эффективности бизнеса. Реструктуризация с целью снижения издержек. Продажа отделения или части организации. Продажа всех активов организации. Сокращение Отторжение Ликвидация Освоение выпуска новых (непрофильных) продуктов для традиционных потребителей
Функциональные стратегии Другим основанием деления стратегий может быть отношение к специфическим функциям менеджмента: производственному менеджменту, маркетингу, финансовому менеджменту, управлению персоналом. Формирование маркетинговой стратегии и составляет основу стратегического маркетинга, хотя в ходе реализации функциональных стратегий могут применяться разные корпоративные стратегии
Анализ внешней и внутренней среды
Внешняя среда Совокупность внешних субъектов и сил, активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов управления. Выделяются политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого социального плана, системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду – конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, посредников, конкурентов и т. д. Внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного воздействия.
Типовые факторы рыночного окружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Потребители: Географическое положение покупателя Демографические характеристики потребителя (возраст, образование, сфера деятельности и т. п. ) Социально - психологические характеристики потребителя (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п. ) Отношение покупателя к продукту, факторы влияющие на решение о покупке, конечный потребитель Оценка продукта покупателем Объем закупок, осуществляемых данным покупателем Чувствительность данного покупателя к цене Торговая сила данного покупателя Соотношение силы зависимости данного покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя Стоимость для данного покупателя перехода к другому продавцу Уровень информированности покупателя
Типовые факторы рыночного окружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Поставщики: Материальные ресурсы: Стоимость поставляемого товара Уровень специализированности данного поставщика Соотношение силы зависимости данного поставщика от покупателя со степенью зависимости покупателя от поставщика Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов Важность для поставщика объема продаж Гарантии качества поставляемого товара Временной график поставки товаров Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара Существование долгосрочных контрактов Человеческие ресурсы: Наличие кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола Стоимость рабочей силы Политика профсоюзов Финансовые ресурсы: Стоимость финансовых средств
Типовые факторы рыночного окружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Действующие конкуренты: Сильные стороны конкурентов Слабые стороны конкурентов Цели и стратегии конкурентов Возможная реакция конкурента на конкурентную борьбу Философия, культура конкурента Система управления конкурентов
Типовые факторы рыночного окружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Возможность появления новых конкурентов: Экономия на масштабе и опыте Дифференциация и фокусирование (специализация) Контроль каналов распределения Издержки переориентации, величина барьера входа на рынок Политика государства Использование местных особенностей
Типовые факторы рыночного окружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Товары-заменители: Наличие товаров-заменителей Вероятность появления товаровзаменителей Появление новых технологий, позволяющих производить товарызаменители Прочие контактные аудитории: Посредники Государственные органы (налоговая инспекция и пр. ) Средства массовой информации (СМИ) Общества потребителей
Внутренняя среда Совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесены: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства – подчинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия – совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию.
Типовые факторы внутренней среды, рассматриваемые при стратегическом анализе внутренней среды компании Финансы: Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений Показатели баланса Цена акций Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности Создание инвестиционных возможностей Финансовая стабильность
Типовые факторы внутренней среды, рассматриваемые при стратегическом анализе внутренней среды компании Маркетинг Номенклатура продукции Качество продуктов Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы и методов продвижения Организация продаж и сервиса Стратегия продукта Стратегия ценообразования Выбор рынков сбыта и систем распределения, затраты на распределение Репутация организации и продуктов Эффективность работы сбыта Клиентоориентированность организации
Типовые факторы внутренней среды, рассматриваемые при стратегическом анализе внутренней среды компании Производство Размеры и мощности Состояние основных фондов Тенденции производительности, резервы производственных мощностей Использование современных технологий и инноваций Нормирование работ Уровень брака Изготовление продукта, производственные издержки Снабжение и ведение складского хозяйства Обслуживание технологического парка Осуществление исследования и разработок
Типовые факторы внутренней среды, рассматриваемые при стратегическом анализе внутренней среды компании Персонал Наем, обучение и продвижение персонала Процедуры привлечения и отбора персонала Анализ трудовых операций, рациональное распределение прав и ответственности Содержательность работы Система вознаграждений Взаимодействие менеджеров и рабочих Создание и поддержание отношений между работниками Квалификация руководства и персонала
Типовые факторы внутренней среды, рассматриваемые при стратегическом анализе внутренней среды компании Организационная структура Характер делегирования Эффективность полномочий менеджмента, Иерархия подчинения предпринимательская Отношения между ориентация менеджерами и рабочими Коммуникационные Характер власти процессы Организационные структуры Нормы, правила, процедуры
Анализ среды STEP- (PEST-) и SWOT-анализы среды. Наиболее распространенными методиками анализа организации являются методики PEST(или STEP-) и SWOT-анализа. По результатам анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы – фирмы, организации, социума.
PEST- (или STEP-) анализ Разновидность экспертного анализа, при котором оценивается воздействие на организацию комплекса, состоящего из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP-factors analyzing (СТЕПанализ), или PEST-анализ.
Типовые PEST-факторы макроокружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Политика и право - P Политика: Право: Программы политических партий Действенность правовой системы, сложившиеся Группы лоббирования, в органах традиции в этой области государственной власти Процессуальная сторона практической реализации Промышленная и региональная политики законодательства страны Степень правовой защищенности Возможные изменения в законодательстве и Динамизм правовой среды правовом регулировании в результате принятия Уровень общественного контроля за деятельностью новых законов и норм, регулирующих правовой системы общества экономические процессы Степень обязательности правовых норм Идеология, определяющая политику Распространение действия правовых норм на все правительства организации Стабильность правительства Неотвратимость применения санкций к организации в Состоятельность правительства проводить случае нарушения ее правовой нормы свою политику Степень общественного доверия (недовольства) Сила оппозиционных политических структур
Типовые PEST-факторы макроокружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Экономика - E Величина валового национального продукта Темп инфляции Уровень безработицы Процентная ставка Производительность труда Норма налогообложения Платежный баланс Нормы накопления Тип и уровень развитости конкурентных отношений Уровень образованности рабочей силы Величина заработной платы Общий уровень экономического развития Добываемые природные ресурсы Тип и уровень развитости конкурентных отношений Структура населения
Типовые PEST-факторы макроокружения, рассматриваемые при стратегическом анализе внешней среды компании Социальная сфера - S Мобильность людей Разделяемые людьми ценности Уровень образования Существующие в обществе обычаи Рост населения и верования Демографическая структура Отношение людей к работе и общества качеству жизни Технология -T Возможность производства Модернизация технологии новой продукции изготовления и сбыта Возможность Процесс переноса технологии из усовершенствования лабораторий в производимой продукции высокотехнологичные отрасли
PEST-анализ проводиться на основе кластеризации факторов, на основе шкалирования или на основе взвешивания факторов.
SWOT – анализ предполагает разделение области исследования на внешнюю и внутреннюю среду организации. Для каждой среды рассматриваются и анализируются благоприятные (Strengths — сильные стороны; Opportunities — возможности) и неблагоприятные (Weaknesses — слабые стороны; Threats — опасности, угрозы) аспекты.
SWOT – анализ Исследователь аналитически группирует проблемы в обособленные элементы матрицы SWOT и анализирует их в ситуационном контексте. Сильные и слабые стороны компании отражают специфику внутренней среду организации, а возможности и угрозы – особенности внешней среды компании. Следовательно, SWOT – это интегрированный инструмент стратегического анализа компании, поскольку он объединяет в себе исследование факторов как внутренней, так и внешне среды компании. Внутренние аспекты организационного развития рассматриваются во взаимосвязи с внешними аспектами динамики окружающей среды.
Расширенный SWOT-анализ Предполагает выделение 4 типов стратегий. Их группируют в виде элементов таблицы по следующим параметрам: ST-стратегия как устранение угроз за счет сильных сторон, SOстратегия как использование возможностей за счет сильных сторон, WT-стратегия как преодоление слабых сторон для отражения угроз, WO-стратегия как преодоление слабых сторон для использования возможностей.
Аналитическая цель, преследуемая SWOT – анализом По утверждению Дженсера и Хансена – заключается в выявлении внутренних сильных сторон, которые позволяют компании, с одной стороны, воспользоваться возможностями (в особенностями теми, которые связаны с устойчивыми конкурентными преимуществами), существующими во внешней среде, и, с другой стороны, избежать внешний (и, возможно, внутренних) угроз, в то же время, принимая во внимание имеющиеся слабые стороны компании.
Логика SWOT – анализа S Внутренние параметры W Использование Устранение Внешние параметры Конвертирование O T
Логика SWOT – анализа Компании необходимо обеспечить соответствие ее внутренних возможностей (баланс ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке). SWOT – анализ – это оценка реального стратегического положения компании, показывающая насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям. Сильные стороны фирмы превращают некоторые возможности в более привлекательные, увеличивая вероятность их реализации.
Логика SWOT – анализа Предпринимая определенные стратегические шаги работая над слабыми сторонами, компания может превратить угрозы в благоприятные возможности. Именно в данном принципе соответствия баланса элементов внутренней и внешней оценки компании и проявляется рациональность разработанной на основе SWOT – анализа стратегии.
В зависимости от целей анализа, матрицу SWOT можно применять на разных уровнях исследования: на уровне отдельно взятой фирмы (оценка какой-либо функциональной сферы деятельности компании или отдельного подразделения/отдела компании); на уровне фирмы, взаимодействующей с микро- и макросредой (анализ фирмы, среды непосредственного воздействия/отраслевой среды, факторов макросреды фирмы); SWOT – анализ может быть проведен с позиции потребителя компании, приобретающего ее конечные продукты; на конкурентном уровне (при проведении сравнительного SWOT – анализа собственной компании и компанииконкурента).
Сильные стороны компании Позитивные внутренние возможности, виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов. Сильные стороны – это отличительные способности, которые являются источником относительного конкурентного преимущества на рынке. Как утверждаю Томпсон и Стрикленд, сильные стороны компании могут иметь различную природу: они могут корениться в специфических навыках организации или формироваться благодаря объединению различных ресурсов компании.
Слабые стороны компании Риски (исходящие как из внешнего, так и из внутреннего окружения), которым подвержена компания; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей. Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии/недостаточности существенных для конкуренции ресурсов (материальных, нематериальных, организационных), в недостатке навыков/опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам или условий, ставящих ее в неблагоприятное положение.
Характеристика сильных и слабых сторон компании должна проводиться одновременно с идентификацией ключевых факторов успеха в отрасли. После выявления сильных и слабых сторон необходимо проанализировать оба списка с точки зрения влияния выделенных факторов на стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут иметь разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании роковыми, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сторонами. В процессе выявления сильных и слабых сторон можно проанализировать ресурсный потенциал компании: какие ресурсы имеются в распоряжении и какие необходимо восполнить/компенсировать для устранения слабых сторон.
Возможности внешние факторы или ситуации, которые способствуют реализации целей организации. Важно помнить о том, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают. Не каждая компания занимает положение, которое позволяло бы ей использовать все благоприятные возможности, имеющиеся в ее отрасли.
Для понимания того, насколько представляющиеся возможности реалистичны для данной компании, организация должна ответить на ряд вопросов: не противоречит ли возможность корпоративной миссии и стратегии? предполагает ли данная возможность необходимость познания абсолютно новой для компании сферы деятельности? соответствует ли данная возможность финансовым ресурсам организации?
Ответы на данные вопросы помогут понять, насколько возможности объективны, реалистичны и соответствуют ли они ресурсам компании. Отметим также, что возможности во многом зависят от специфики отрасли, в которой действует компания. В целом, возможности – это такие условия во внешней среде, которые могут помочь компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Угрозы внешние факторы, которые могут принести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее целей. Угрозы – это условия во внешней среде, которые могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности.
В целом сильные стороны компании следует рассматривать как конкурентные «активы» , слабые стороны – как конкурентные «пассивы» . Возможности и угрозы указывают на необходимость изменений в стратегии. Сильные и слабые стороны находятся внутри организации, и поэтому данный анализ может оказаться достаточно легким. Другие две составляющие SWOT – анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами, и анализировать их, как правило труднее. Информация, полученная на основе SWOT – анализа, становится наиболее ценной, когда исследователь рассматривает конкретную фирму с учетом ее организационных особенностей, ее уникального набора ресурсов и компетенций, определенного временного и ситуационного контекста.
Скачать презентацию Стратегия 1 2 Стратегия есть набор правил для
Поняти стратегического маркетинга.ppt