Strategiske valg i styring av IT-programmer Kjetil Strand

Strategiske valg i styring av IT-programmer Kjetil Strand, Promis AS 23. 09. 2004 P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Fokus: IT-programmer i offentlig sektor • IT-program: En samling av flere større og mindre parallelle ITprosjekter i samme organisasjon og for å oppnå en strategisk målsetning (eks: oppfylle økonomireglementet i staten) • Erfaringer konsentrert om noen store IT-programmer i offentlig sektor • Fokus på strategiske valg som går igjen i styringen av slike ITprogrammer P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Store IT-programmer i offentlig sektor • • • Aetat: SIAMO (ferdigstilt i årene 1996 -2002) Skattedirektoratet: SKARP (i gang) Forsvaret: GOLF (i gang) Lånekassen: LØFT (nettopp startet opp) RTV: Moderniseringsprogram, inkludert ny pensjonsreform (underveis) P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Noen felles parametre • Store omstillingsprogrammer både med tanke på teknologiske løsninger og organisasjon • IT-løsninger migreres fra stormaskinmiljø til relasjonsdatabaseplattformer • Vesentlig innslag av saksbehandling, arbeidsflyt, regelanvendelse og dokumentarkiv • Økonomiløsninger med reskontro, hovedbok og grensesnitt til bank (ut- og/eller inn-betalinger) • Selvbetjeningsløsninger over internett • Datavarehus med definerte og ad-hoc rapporter, ledelse- og informasjonssystemer • Økonomiske rammer mellom 250 og 1000 MNMOK P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Strategi for styring av IT-programmer • Langs hvilke akser (dimensjoner) er det vesentlig å treffe gode valg? • I dette foredraget er dette som oppfattes som hovedspørsmålet • En god strategi for styring av et IT-program vil avhenge dels av • • Identifikasjon av de vesentlige dimensjonene Avveining av faktorene som spiller inn for beslutning i hver dimensjon P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Hva er dimensjonene? • • • Make or buy? (strategi for anskaffelser og utkontraktering) Valg av styringsmodell (antall nivåer og grad av integrasjon) Systemlandskap eller monolittisk løsning? Standard eller skreddersøm? Migrering i faser eller big bang? Fastpris, målpris eller løpende timer? (strategi for kontraktsformer) Fossefall eller agilitet? (strategi for gjennomføringsmetodikk) Prinsipper for gevinstrealisering, omstilling, kost-nytte-analyser Prinsipper for kompetanseheving, opplæring, forvaltning Interessentanalyse og strategi for informasjon og kommunikasjon Prinsipper for kvalitetstyring (teststrategi, konfigurasjonsstyring…) Prinsipper for kostnadsstyring, risikohåndtering, endringshåndtering P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Make or buy? • Dette er kanskje det vanskeligste strategiske valget – man ønsker å bruke og bygge opp kompetansen innomhus, men må samtidig se sine egne begrensninger klart i øynene • Vil man ha en totalleverandør på IT-siden (GOLF) eller selv spille rollen som systemintegrator (SIAMO)? • Valget henger naturlig sammen med dimensjonen systemlandskap – monolittisk løsning • Et strategisk valg bør også skjele til driftssituasjonen – hvis organisasjonen tenker ASP, kan det være kostnadseffektivt å kontraktere ut systemutvikling, innføring og applikasjonsdrift under ett (i form av avtalte opsjoner) • Rammeavtaler med huskonsulenter vs. separate kontrakter med systemleverandører: Ikke binde for mange internt! • Markedssituasjonen kan spille inn for valg av strategi P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Valg av styringsmodell • En programdirektør med et programkontor • Helst ikke mer enn ett nivå over dette (egen styringsgruppe for hele programmet) • Funksjonen ekstern kvalitetssikring: På hvilket nivå? • Prosjektene i programmet: Speilet organisering kunde – leverandør, eller fullintegrerte team? • Egne styringsgrupper for hvert prosjekt med representasjon fra prosjekteier, leveranseansvarlige og prosjektlederne? • Et avklart forhold til linjen mht. ressurser og roller • Et avklart forhold til de ansattes fagforeninger • Egen problemstilling for statlige etater: Forholdet til departementet, rapportering og kvalitetssikringsfunksjoner P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Systemlandskap eller monolittisk løsning? • To hovedalternativer: 1. Alt løses i samme system; ERP eller ”standard” pensjonssystem 2. Etablere et systemlandskap som spiller sammen for å løse de ulike oppgavene 1. Ingen integrasjonsproblemer, sikrer bruk av konsistente data. Kompleks løsning både i utvikling, drift/forvaltning og fleksibilitet for endringer. Ytelse kan bli en utfordring. Sårbarhet 2. Enklere oversikt over systemløsning og dataflyt. Bruk av standardløsninger det finnes og minimere behov for skreddersøm. Enklere i utvikling og forvaltning, mindre sårbart. Krever konsistent datamodell og standardisering av grensesnitt. P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Standard eller skreddersøm? • Ingen enkle svar på dette – anbefales å benytte prekvalifisering, tilbud og forhandlinger fullt ut for å avgjøre spørsmålet i det enkelte tilfellet • Markedet kan vise seg å tilby kostnadseffektive systemløsninger som både er mer eller mindre modularisert enn det kunden hadde sett for seg (eks. integrert saksbehandlingsverktøy med arbeidsflyt, regelmotor og arkivløsning) • En modularisert løsning med anskaffelse av standard komponenter er i utgangspunktet å foretrekke dersom alt annet holdes likt • Man må uansett regne inn en betydelig kostnad tilpasning av standard komponenter, samt systemintegrasjon P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Faser eller big bang? • Dersom programmet omfatter overgang til ny systemplattform (eks. fra stormaskinn til relasjonsdatabase), bør det etableres en egen strategi for migrering • Ad faser: Tryggere innføringsløp (sprer risikoen), alltid en fallback mulighet, bevisst bruk av læring underveis, men vanskeligere (og dyrere? ) teknologisk (må sikre synkron kjøring av to miljøer i en overgangsperiode) • Ad big bang: Stor risiko knyttet til ’D-dagen’ (oppstart), bratt læringskurve, får ikke gjenbrukt erfaringer underveis i programmet, men sparer kostnadene knyttet til parallell kjøring P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Fastpris, målpris eller løpende timer? • Fast pris: Knyttet til avtalt omfang • Løpende timer (regningsarbeid): Fakturerer løpende timer og andre kostnader • Målpris: Justeres med incentiver og sanksjoner P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Fast pris prosjekter • Bruksområder: • • Leveranser som kan spesifiseres veldig nøye Leveranse av standardiserte løsninger • Fordeler og ulemper: • • • Forutsigbar pris (men det kan løpe på endringer) Kan gi omfattende kontraktsadministrasjon Lite rom for erfaringsbaserte justeringer underveis Leverandøren vil snevre inn omfanget Leverandøren vil benytte billigst mulig ressurser Kunden vil få levert mest mulig innenfor fastprisen P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Løpende timer • Bruksområder • • • Leveranser som ikke kan spesifiseres detaljert Prosjekter med stor usikkerhet (eks. F&U) Konvertering, rapportutvikling • Fordeler og ulemper • • • Kan bli kostbart uten sterk kostnadsstyring Kan gjøre erfaringsbaserte justeringer underveis Lite kontraktsadministrasjon og endringshåndtering Leverandøren vil selge flest mulig timer Kunden vil gjennomføre godt nok med lavt ressursforbruk P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Målpris – en mellomvei • Bruksområder • • • Systemutvikling basert på relativt godt spesifisert behovsanalyse Godt nok grunnlag for realistiske estimater Erkjennelse av at krav og prioriteringer kan endre seg underveis • Fordeler og ulemper • • • Relativ forutsigbarhet mht. kostnader Klare leveranseavtaler mht. omfang og kalendertid Rom for erfaringsbaserte justeringer i iterasjoner Støtter integrert samarbeidsmodell Felles incentiver om å levere kvalitet til tid og kost P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Parametre for å vurdere kontraktsform • • • Fordeling av risiko kunde - leverandør Kompleksitet i produkt og prosess Horisont (veldefinert omfang? ) Avhengighetsforhold kunde/leverandør Partenes mulighet for å styre prosjektets rammebetingelser P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Typiske prosjekter for ulike kontraktsformer • Standard programvare eller system med lite eller ingen brukerinteraksjon – eks tilpasning av nytt lønnssystem • Programvare for å understøtte virksomhetens forretningsprosesser, kanskje i parallell med pågående organisasjonsutvikling i virksomheten • Konvertering fra ett eller flere av kundens tidligere fagsystemer til nytt system P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Fossefall eller agilitet? • Fossefall: Detaljert kravspesifikasjon – akseptanse blir knyttet opp mot denne • Agilitet: Iterativ og inkrementell systemutvikling, sterk kundeinvolvering, signert akseptanse av funksjonelt innhold underveis • Ad fossefall: Egner seg for prosjekter det er stor forutsigbarhet mht. funksjonelle krav og måling av disse • Ad agilitet: Egner seg i alle andre tilfelle P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Prinsipper for gevinstrealisering • Man bør kvantifisere effektene av IT-programmet som basis for løpende kost-nytte-vurderinger gjennom programmet • Det bør tas stilling til i hvilken grad gevinster kan tas ut underveis i programmet, blant annet ved å frigjøre ressurser i linjen til arbeid i programmet, eller frigjøring av midler til investeringer • Omstilling kan bety mannskapsreduksjoner, og programmet må etablere retningslinjer for ressurshåndtering, omplasseringer, kompetansetiltak, utfasing og evt. sluttpakker P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Prinsipper for opplæring og forvaltning • IT-programmer innebærer nye måter å arbeide på, nye roller og prosesser og nye krav til kompetanse • Opplæring i forbindelse med innføring av nye IT-løsninger blir nesten alltid undervurdert • Man bør vurdere om opplæring skal organiseres som et eget prosjekt i IT-programmet • Man bør også vurdere om systeminnføring skal organiseres som et eget prosjekt. Her kan inngå konvertering, godkjenningsprøver, ytelsestesting, databasefunksjoner • Forvaltning og systemeierskap er også ofte undervurdert. En godt planlagt overføring til linjen, for eksempel i form av et eget mottaksprosjekt, er vesentlig for at IT-programmet skal ha suksess P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Informasjons- og kommunikasjonsstrategi • IT-programmet må etablere en egen strategi for informasjons- og kommunikasjonsarbeid • Dette bør baseres på en grundig interessentanalyse: Hvem er det som har direkte eller indirekte interesser av programresultatene? • Eksempel: Kundeorganisasjonen, prosjektdeltakerne, leverandørene, departementet, fagforeningene, brukerne av ITløsningene, evt. klientene som bruken av løsningene er rettet mot • Strategien bør videre bygge på en SWOT-analyse av interne og eksterne forhold: Styrker og svakheter, muligheter og trusler • En hovedutfordring er forventningsstyring • Målene for strategien bør være å skape engasjement om programmet internt, og mobilisere ambassadører for programmet • Avklare hvem uttaler seg om hva, samt rapporteringsveier P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Prinsipper for kvalitetssikring • IT-programmet må avklare funksjonen for ekstern kvalitetssikring, hvor denne er forankret og i forhold til hvilket nivå den skal fungere (eks. oppdrag fra eier av programmet, funksjon overfor styringsgruppen(e)) • IT-programmet bør etablere en samlet test-strategi • IT-programmet bør etablere felles prinsipper for konfigurasjonsstyring, bygging og leveranser (felles tool? ) • IT-programmet bør etablere felles standarder for dokumentasjon av kode, systemer, drift og bruk • IT-programmet bør etablere felles kjøreregler for interne revisjoner, og arbeidsdelingen mellom leverandørenes kvalitetssikringsfunksjoner og kundens interne og eksterne kvalitetssikringsfunksjoner P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer

Andre styrende prinsipper • Felles prinssipper for kostnadsstyring (anbefales basert på WBS, periodiserte budsjett, EVM og rapportert vha. S-kurver) • Felles prinsipper for rapportering generelt og timebruk spesielt (krav til bruk av samme tool for timeføring? ) • Felles prinsipper for risikohåndtering (anbefales basert på risikomatrisen, ukentlig oppdatering og handlingsplaner ved risiki over <4, 4>) • Felles prinsipper for omfangsstyring og endringshåndtering (små og store endringer, regime for prioritering, definerte prosesser, roller og eskaleringsrutiner, mandater for hhv. prosjektledere, endringsråd og styringsgruppe) • Vurdere eget prosjekt for utvikling og vedlikehold av kundens forretningsdata (’faste registre’, ’faglige kodeverk’) • Vurdere eget prosjekt for anskaffelse av teknisk infrastruktur P R O M I S PROject Management - Information Systems Temadag om prosjektporteføljer