Стратегии управления персоналом МИССИЯ СКАНИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Стратегии управления персоналом

МИССИЯ СКАНИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕССТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ И РЕСУРСАМИ ПРОГРАММЫ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ СКАНИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Задачи стратегического управления персоналом Выработка философии управления персоналом Обеспечение связывания стратегии УП с бизнес-стратегией Разработка и реализация функциональных стратегий Реализация кадровой политики

Философия организации цель и задачи организации декларация прав работника требования к поведению сотрудников деловые и нравственные качества условия труда и рабочее место оплата и оценка труда социальные блага социальные гарантии

Американская модель управления персоналом: прием на работу по контрактной системе максимальное соответствие занимаемой должности жесткая конкуренция работников увязка заработной платы с квалификацией и стажем работы персонала карьерный рост работников не запланирован и происходит, как правило, стихийно имеющиеся вакансии комплектуются в основном из внешних источников

Японская модель управления персоналом: пожизненный наем медленное должностное продвижение, «горизонтальный путь» повышение квалификации «промышленная семейность» система поощрения жестко завязана на выслуге лет принятие решений на основе консенсуса

Факторы, влияющие на стратегию управления персоналом Цель деятельности организации Ограничения на функционирования системы управления персоналом Доступность, полнота информации Система планирования организации Эффективность системы управления персоналом Образование специалистов СУП Субординация, формализация отношений Организационная структура СУП Связь с внешней средой

Стратегии развития и управление персоналом Роста Умеренного роста Сокращения • Привлечение специалистов высокой квалификации • Фокусирование на оплате труда и мотивации • Повышение квалификации • Привлечение и закрепление, стабилизация • Внутренне перемещение и переобучение персонала • Социальные гарантии • Массовое высвобождение персонала • Помощь в трудоустройстве • Сохранение наиболее ценных работников

Типология стратегий Дайера-Холдера Стимулирования Инвестирования Вовлеченности

Стратегия стимулирования Применяется в высококонкурентной среде Фокусирование на текущих издержках Минимальное количество персонала для оптимальной производительности труда Минимизация издержек по найму, развитию персонала Менеджеры = Администраторы

Стратегия инвестирования Персонал высокой квалификации или широкой квалификации Оплата труда с фиксированной и переменной частями Высокая преданность компании Высокая степень инициативности Вклад в развитие персонала

Стратегия вовлеченности Децентрализованна я структура Высокая степень самоконтроля Преданность организации Четкая связь между результатами и вознаграждением Гибкое планирование численности персонала, гарантия занятости

Стратегии УП по модели М. Портера Лидерство в издержках • • основное внимание результатам низкая степень терпимости к риску относительно краткосрочная перспектива узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы • тщательный мониторинг деятельности персонала Качество • • основное внимание процессу низкая степень терпимости к риску высокая степень приверженности организации экстенсивное и непрерывное обучение Инновации • • высокая степень творчества долгосрочная перспектива относительно высокую степень сотрудничества высокая степень терпимости к риску, неопределенности и непредсказуемости

Влияние стратегии управления организации на требования, предъявляемые к персоналу Тип стратегии Краткая характеристика стратегии Предпринимательская Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего организации. Прибыльности Ликвидационная Циклическая (круговорота) Требования к персоналу Работники должны быть новаторами, готовыми рисковать, не бояться ответственности. Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях. . В центре внимания – сохранение существующего Внимание на критерии количества и уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых эффективности. затрат, – скромные. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно. Требуются сотрудники на короткое время, узкой ориентации без большой приверженности организации. Основная цель – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на дальние перспективы

Виды кадровой политики Степень влияния на кадровую ситуацию Отношение к внешней среде • Пассивная • Реактивная • Превентивная • Активная • Открытая • Закрытая Формализация правил и • Формализованная процедур • Неформализованная Степень согласованности с бизнес-стратегией • Согласованная • Несогласованная

Критерии эффективности кадровой политики Создание человеческого капитала Этическая приемлемость Согласованность целей Окупаемость затрат Приверженность персонала (сознательная, вынужденная)

Стратегия обеспечения трудовыми ресурсами Функциональные стратегии Стратегия развития трудовых отношений Стратегия вознаграждения Стратегия управления эффективностью Стратегия развития персонала

Стратегия обеспечения трудовыми ресурсами • оценка будущих потребностей организации и Планирование принятие решения по численности и качеству человеческих ресурсов требуемых человеческих ресурсов Планы обеспечения ресурсами Стратегия удержания Стратегия гибкости • составление планов поиска людей внутри организации и/или планов тренинговых программ, чтобы помочь людям обрести новые умения и навыки • составление планов удержания нужных людей в организации • планирование оптимального использования людей в организации и быстрой адаптации к изменяющимся условиям

Ошибки в реализации стратегии обеспечения трудовыми ресурсами сильная привязка планирования к бюджету организации чрезмерный акцент на квалификации персонала или недостаточное внимание к ее повышению ошибки при оптимизации количества сотрудников (сохранение рабочих мест в ущерб компании и оставшимся сотрудникам, сокращение персонала в ущерб рабочим процессам)

Стратегия управления эффективностью

Стратегия развития персонала разработка стратегий индивидуального обучения совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации управление знанием формирование интеллектуального капитала улучшение качеств руководящих работников развитие «эмоциональной культуры» развитие стратегической способности

Стратегия вознаграждения глобализация • необходимость привлечения и удержания «глобальных менеджеров» высшего класса • необходимость разработки структуры оплаты труда, соответствующей реструктуризация и поддерживающей организацию, а также внедрение методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу • использование процессов вознаграждения для влияния и изменение культуры закрепления желаемых изменений в ценностях и стиле руководства гибкость поведение развитие товаров/рынков и технологии управление затратами • разработка гибкой политики и практики вознаграждения • разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность» • потребность в политике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР • разработка приемлемых компенсационных пакетов на основе соотношения цены и качества

Стратегия развития трудовых отношений построение стабильных отношений сотрудничества с работниками, позволяющих минимизировать конфликты достижение приверженности посредством вовлеченности работников в процессы коммуникации вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, усиление командной работы совершенствование организационной культуры работа по повышению лояльности персонала

Спасибо за внимание!