Стратегии развития международного бизнеса Цифровая 3 D-медицина Лекция 2 Заголовок Подзаголовок презентации Результаты в области компьютерной графики и геометрического моделирования
Стратегии поиска внешних рынков Стратегия концентрированного поиска внешних рынков, или стратегия «муравья» Стратегия дисперсного поиска внешних рынков, или стратегия «стрекозы»
Стратегии расширения/завоевания внешних рынков Стратегия «лазерного луча» - освоение внешних рынков происходит путем следования от простых рынков к более сложным Стратегия наступления - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы и преследует прежде всего цель завоевать и расширить рыночную долю и на зарубежном рынке Стратегия «завоевания плацдарма» - фирма приобретает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т. д. Стратегия «фронтального штурма» (атаки) - предполагается выход на рынки с активной конкуренцией и использование жестких методов рыночной борьбы Стратегия «тиски» (окружения) - фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов Стратегия «грабли» - фирма предпринимает активные наступательные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурентов, отбирая у них практически все основные сегменты
Стратегии сохранения зарубежного рынка Стратегия «крепостной обороны» - активное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных участников (невысокий уровень интернационализации бизнеса). Стратегия глубокого внедрения на рынок ( «старый товар - старый рынок» ) - известный продукт продолжает продаваться в рамках освоенного рынка (минимум расширения предпринимательской деятельности). Стратегия разработки нового товара ( «новый товар – старый рынок» ) усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки качественно новых товаров и т. д. (расширение предпринимательской деятельности за счет товарной политики в рамках освоенного рынка). Стратегия «удержания периметра обороны» - развитие экономических отношений фирмы с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны. Стратегия диверсификации или распыления зарубежных рынков проникновение на значительное число зарубежных рынков с целью обезопасить себя от возможных рисков
Стратегии роста компаний на внешних рынках Стратегия органического роста - постепенное расширение численности фирмы и увеличения объема выполняемых заказов. При этом основным источником роста являются собственные ресурсы Преимущества: Сохранение независимости фирмы. Эволюционное развитие системы управления фирмой, нет рисков, связанных с потерей управляемости резко увеличившимся бизнесом, а также особой внутрифирменной культуры. Относительно низкие затраты на реализацию стратегии. Низкие риски, связанные с конфликтом интересов клиентов и финансовыми потерями. Независимость дает фирме возможность для объединения с другими компаниями на основе альянсов и сетевых организаций. Недостатки: Невозможность существенного увеличения размера фирмы за короткий промежуток времени. Стратегия имеет свои существенные ограничения в условиях медленно растущего рынка. Риск ухода специалистов в более крупные фирмы. Возможная потеря клиентов по мере их роста и выхода на новые региональные рынки.
Стратегии роста компаний на внешних рынках Стратегия неорганического роста - реализуется за счет ресурсов партнеров с последующим объединением в одну фирму в случае слияний и поглощений, благодаря созданию совместных предприятий, или на основе взаимовыгодных отношений в случае создания стратегического альянса Преимущества: Стратегия позволяет обеспечить самый быстрый рост и укрепление конкурентной позиции за счет выхода на новые регионы, увеличения перечня услуг фирмы и количества клиентов. При умелой организации проекта слияния, фирмы достигают синергетического эффекта за счет объединения опыта, знаний, технологий, персонала и ресурсов. Высокий контроль над действиями объединившихся фирм. Недостатки: Потенциальные конфликты интересов управляющих партнеров объединившихся фирм. Высокие затраты на реализацию стратегии, снижение прибыльности фирмы. Необходимость тратить значительные временные и финансовые ресурсы на построение системы управления и корпоративной культуры новой фирмы. Потеря некоторых клиентов из-за конфликта интересов, а также потеря индивидуальности в обслуживании клиентов. Риски ухода ведущих специалистов из-за конфликта интересов, а также резкого изменения внутрифирменной культуры.
Стратегии «Газелей» «Купить готовое» «Сделать много и дешево» «Взять лучшее»
«Купить готовое» Стратегия «Купить готовое» предусматривает приобретение западных нишевых лидеров — узкоспециализированных фирм со средним размером бизнеса, обладающих очень хорошими, а иногда даже выдающимися продуктами и отточенными до совершенства технологиями их изготовления. Хорошими и выдающимися продуктами наши компании достраивают свои продуктовые линейки; а понимание современного оборудования и техпроцессов используют для того, чтобы подтянуть технологический уровень своих российских производств до уровня развитых стран
«Сделать много и дешево» Стратегию «Сделать много и дешево» российские предприниматели реализуют в КНР. Она заключается в том, чтобы использовать производственную базу Китая, его рабочую силу и поддержку китайского государства для развития своего бизнеса.
«Взять лучшее» Стратегия «Взять лучшее» характерна для наукоемкого бизнеса. Такому бизнесу для сохранения позиций на глобальном рынке хайтека необходимо все самое передовое — начиная от самых совершенных материалов и самых выдающихся компетенций производителей компонентов и заканчивая самыми блестящими мозгами ученых. Обеспечить доступ к этим ресурсам — основная функция зарубежных активов
Инновационные стратегии Стратегия инкрементной инновации Стратегия наполовину радикальной инновации (инновации в технологии) Стратегия наполовину радикальной инновации (инновации в бизнес - модели) Стратегия радикальной инновации
Различия в стратегиях «закрытых» и «открытых» инноваций Принципы «закрытых инноваций» Принципы «открытых инноваций» 1. Один участник (компания) 2. Талантливые, компетентные люди, разбирающиеся в данной области, работают только на конкретную компанию 1. Несколько участников 2. Далеко не все талантливые, компетентные люди работают на компанию. Должно быть взаимодействие с талантливыми людьми, действующими как в данной компании, так и за ее пределами 3. Для получения прибыли от НИОКР, работники компании должны сами совершить открытие, разработать его до уровня продукта и довести до конечного результата 4. Если компания сделает открытие, то она сможет первой выйти с ним на рынок 3. Значительную ценность могут создавать внешние НИОКР. Возможность опоры на внешних участников как источников идей, так и средств коммерциализации идей 4. Компании не обязательно самой проводить исследования, чтобы на основе их результатов получить прибыль 5. Создание более совершенной модели бизнеса важнее, чем выход первым на рынок 6. Если компания наилучшим образом воспользуется внутренними и внешними идеями, она выиграет 5. Компания, которая доводит инновацию до рынка первой, выигрывает 6. Если компания сама создаст на рынке большую часть лучших идей, она выиграет 7. Компания должна эффективно контролировать свою интеллектуальную собственность, чтобы конкуренты не воспользовались ее идеями с прибылью для себя 7. Компания должна получать прибыль от использования другими интеллектуальной собственности компании, и компания сама должна покупать интеллектуальную собственность у других компаний каждый раз, когда она соответствует бизнес – модели компании
Сравнительная характеристика конкурентных стратегий и стратегий голубого океана Стратегия конкурентного позиционирования Борьба в пространстве существующем рыночном Стратегия голубого океана (стратегия инновации ценности) Создание свободного от конкуренции рыночного пространства Победа над конкурентами Возможность не бояться конкурентов Эксплуатирование существующего спроса Создание нового спроса и овладение им Компромисс ценность - издержки Разрушение компромисса ценность – издержки Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки Нетворческий характер труда Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек Творческий, сложный характер труда
Скачать презентацию Стратегии развития международного бизнеса Цифровая 3 D-медицина Лекция
Стратегии развития МБ (2).pptx