СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
СТРАТЕГИЯ (στρατηγία — «искусство полководца» ) — общий, недетализированный план какой либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Маркетинговая стратегия продвижения Товарная стратегия Стратегия распределения Ценовая стратегия Стратегия продвижения Поддержка маркетингового комплекса
СТРАТЕГИИ ПО М. ПОРТЕРУ М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: 1) за счет экономии на издержках, 2) за счет дифференциации, 3) за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или качеству товара).
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА, МОЖНО СВЕСТИ К СЛЕДУЮЩИМ: 1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей. 2. Альтернативность выбора мер (увеличение – снижение цен на товары, рекламу; количество продавцов, т. е. действия в совокупности по различным видам деятельности). 3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели. 4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации). 5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей: кратко , средне и долгосрочные.
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ДОЛГОСРОЧНОЕ СОГЛАСОВАНИИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ С СИТУАЦИЕЙ НА РЫНКЕ, Т. Е. В СОГЛАСОВАНИИ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ. ИНСТРУМЕНТАМИ РЕАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ НА ЭТОМ УРОВНЕ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСТУПАЮТ: 1. совершенствование организационной структуры фирмы; 2. организация проникновения на новые товарные рынки; 3. разработка и введение на рынок нового товара; 4. свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли; 5. проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий; 6. кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.
В ОСНОВЕ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ЛЕЖАТ 5 СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ: 1. выбор целевых рынков; 2. сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного; 3. выбор методов выхода на них; 4. выбор методов и средств маркетинга; 5. определение времени выхода на рынок.
На практике стратегия маркетинга включает в себя локальные стратегии деятельности фирмы на целевых рынках с использованием необходимых элементов комплекса маркетинга. Базовые локальные стратегии маркетинга: 1. стратегию «проталкивания» – деятельность фирмы, направленную на ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным потребителям. В основе этой стратегии – использование методов персональной продажи и стимулирования сбыта, направленных на торговых посредников; 2. стратегию «вытягивания» , основанную на использовании методов продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям; 3. стратегию внедрения на рынок – расширение деятельности фирмы за счет увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких либо их изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;
Базовые локальные стратегии маркетинга: 4. стратегию диверсификации – развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков; 5. стратегию развития продукта – определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка и ряд других. 6. стратегию “снятия сливок” (стратегия исчерпания) – стратегия установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАТРИЦЫ
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств. Маркетинговая стратегическая матрица это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
МОДЕЛЬ ПРОДУКТ – РЫНОК (МАТРИЦА АНСОФФА) Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.
МОДЕЛЬ ДОЛЯ РЫНКА – РОСТ РЫНКА (ПОРТФОЛИО-АНАЛИЗ, МАТРИЦА БОСТОН КОНСАЛТИНГ ГРУПП (БКГ)) Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга. Теоретическая база моделей портфельного анализа: 1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. 2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы. 3) ПИМС проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.
МАТРИЦА BCG КОМПАНИИ «ЮНИЛИВЕР» Относительная доля рынка Высокая Темпы роста продаж (рынка) Высокая Calvin Klein Dove Slimfast Низкая Persil Lipton Hellmanns Низкая Cerrutti Organics Timotei Sunsilk Lux Red M Coffee
МАТРИЦА BCG КОМПАНИИ «РУССКИЙ БИСКВИТ» Относительная доля рынка Высокая Темпы роста продаж (рынка) Высокая Низкая Рулеты (200 г) Торты вафельные Рулеты (300 г) Мини кексы Кексы
МАТРИЦА АДЛ Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.
МОДЕЛЬ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА – ПРЕИМУЩЕСТВА В КОНКУРЕНЦИИ (МАТРИЦА МАК-КИНЗИ И GENERAL ELECTRIC ( GE )) В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как индекса относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.
Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять. Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности. Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.
ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ Инновационные маркетинговые стратегии – Такие стратегии присущи компаниям, разрабатывающим новые продукты и использующие инновационную модель видения бизнеса. Такие стратегии определяют находится ли компания на острие последних технологий и методов ведения бизнеса.
СТРАТЕГИИ ОХВАТА БАЗОВОГО РЫНКА • стратегия концентрации – предприятие дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товаров, функции или группы потребителей; • стратегия функционального специалиста – предприятие предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции, например в функции складирования промышленных товаров; • стратегия специализации по клиенту – предприятие специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы и т. п. ), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции; • стратегия селективной специализации – выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой (проявление диверсификации производства); • стратегия полного охвата – предложение полного ассортимента, удовлетворяющего все группы потребителей.
ЦЕЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ 1. Концентрация усилий на одном рынке (стратегия контрольного маркетинга). Преимущества: сокращение издержек, что способствует сокращению производства, позволяет повысить расходы на рекламу и мероприятия по продвижению товара. Заняв лидирующее положение на рынке, компания сокращает сроки окупаемости на рынке. Недостатки: повышенная степень риска: неудачный выбор сегмента может не оправдать надежды; привлекательный сегмент может привлечь конкурентов, которые могут оказаться сильнее нас. 2. Избирательная специализация. Компания выбирает несколько привлекательных сегментов. Это дает возможность распределить риски по нескольким направлениям. Сегменты как схожи, так и различны. 3. Товарная специализация. Фирма концентрирует усилие на выпуске одного товара, который предлагает нескольким сегментам рынка. При таком подходе вероятен риск вытеснения фирмы с рынка в случае появления более совершенных товаров конкурентов.
ЦЕЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ 4. Рыночная специлизация. Фирма специализируется на удовлетворении потребностей выбранной группы потребителей. Она занимает сильные позиции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступают все товары, могущие понадобиться данному сегменту. Риск данной стратегии: бюджет потребителей может быть сокращен и они откажутся от услуг поставщика. 5. Полный охват рынка. Такую стратегию в состоянии реализовать только крупной компании. Возможны 2 стратегии: дифференцированный и недифференцированный маркетинг.
ЦЕЛЕВЫЕ СТРАТЕГИИ 5. 1. Недифференцированный маркетинг – это когда компания, пренебрегает различиями в сегментах, и выходит на рынок с единственным предложением. Она сосредотачивает усилия на общих потребностях покупателей, а не на различиях. Разрабатывает товар и маркетинговую программу, привлекательные для всех покупателей, использует массовый сбыт и рекламу. Преимущества: низкие издержки пр ва, низкие затраты по хранению и перевозке, по маркетинговым исследованиям и на рекламу. Недостатки: Использование данной стратегии сразу несколькими конкурентами приводит к интенсификации конкуренции и неудовлетворенности покупателей. 5. 2. Дифференцированный маркетинг – предусматривает освоение компанией нескольких сегментов рынка, для каждого из которых, разрабатывается отдельная программа. Преимущества: позволяет достичь больших объемов продаж. Недостатки: растут издержки ведения бизнеса. Увеличение затрат приводит к тому, что фирме сложно прогнозировать эффективность производства и поэтому необходимо проявлять осторожность при разделении рынка на мелкие сегменты.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ Здесь различают фирмы согласно их доли рынка или превосходства в отрасли. v Стратегии лидера. Фирма занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой “точку отсчета” для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: “Проктер энд Гэмбл”, IBM, “Рэнк Ксерокс”. v Стратегии “бросающего вызов” Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо следовать за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии “бросающего вызов ” занять место лидера. v Стратегии “ следующего за лидером ” это конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Чаще всего имеет место в ситуациях олигополии. v Стратегии специалиста- интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Совпадает со стратегией концентрации.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 1. СТРАТЕГИИ ЛИДЕРА 1. 1. Расширение первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применении существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико. 1. 2. Оборонительная стратегия- защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Принимается фирмой новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты имитаторы. Так случилось, например, с фирмой “Данон” (Danone) на рынке свежих продуктов. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами “Кока Кола” и “Пепси Кола” (Pepsi Cola), “Кодак” и “Полароид”. 1. 3. Наступательная стратегия-Увеличить свою долю рынка, повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. подобно фирме “Нестле” в Швейцарии.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 1. СТРАТЕГИИ ЛИДЕРА 1. 4. Стратегия демаркетинга- сокращение доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения. В этой ситуации применима также стратегия “внешнего маркетинга”, цель которого подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает “более простые товары” по ценам на 30 40% ниже цен на марочные товары. Или МЕТРО с собственными торговыми марками, более низкими ценами.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 2. СТРАТЕГИИ “БРОСАЮЩЕГО ВЫЗОВ” 2. 1. Стратегия выбора плацдарма для атаки на лидера При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. v. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В 1981 г. фирма Ай. Би. Эм начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, сущест венно превосходили средства фирм “Эппл”, “Коммодор” (Commodore) и “Тэнди” (Tandy), доминировавших на этом рынке (Business Week, March 25, 1985). Спустя два года лидером стала Ай. Би. Эм.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 2. СТРАТЕГИИ “БРОСАЮЩЕГО ВЫЗОВ” v. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия “бросающего вызов” атаковать через цену, т. е. предложить тот же то вар, о по существенно более низкой цене. Именно так н действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. В этом причина большого ущербаьна рынке нефтепродуктов в связи с появлением фирм, резко снизивших цены: “Сека” (Seca) в Бельгии, “Уно Икс” (Uno X) в Дании, “Коноко” (Сопосо) в Великобритании. Доминирующие фирмы: Би. Пи (ВР), “Экссон” (Еххоп), “Шелл” (Shell) больше потеряли бы, чем выиграли от ценовой войны.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 2. СТРАТЕГИИ “БРОСАЮЩЕГО ВЫЗОВ” 2. 2. Оценка возможностей реакции и защиты. Портер предлагает защиты. использовать для такой оценки следующие критерии. Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим? Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям кон курента, то он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит ч его экономические показатели? Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? Риск стратегии, основанной исключительно на “воинственном маркетинге” в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 3. СТРАТЕГИИ “СЛЕДУЮЩЕГО ЗА ЛИДЕРОМ” главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка. — Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами. — Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут со стязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследо ваний; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек. — Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации. — Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.
СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА РЫНОЧНОМ ПРЕВОСХОДСТВЕ 4. СТРАТЕГИИ “СПЕЦИАЛИСТА” Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять 5 условиям: — обладать достаточным потенциалом прибыли; — иметь потенциал роста; — быть малопривлекательной для конкурентов; — соответствовать специфическим возможностям фирмы; — иметь устойчивый барьер входа. Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях: 1. рост по отношению к базовому рынку; интенсивный рост; Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. 2. рост по отношению к производственной цепочке интеграция “вперед” или “назад” относительно основной деятельности: это интегративный рост; Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 3. рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации. если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ 1. 1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках. ØРазвитие первичного спроса. Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка. воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем: • привлечения новых пользователей товаром; • побуждения покупателей к более частому использованию товара; • побуждения покупателей к большему разовому потреблению; • обнаружения новых возможностей использования. ØУвеличение доли рынка. привлечь бывших клиентов фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например: • улучшить товар или оказываемые услуги; • изменить позиционирование марки; • пойти на значительное снижение цены; • укрепить сбытовую сеть; • провести мероприятия по стимулированию сбыта.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ ØПриобретение рынков. например путем: • покупки фирмы конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; • создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка. ØЗащита положения на рынке. (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например путем: • небольших улучшений товара и позиционирования; • защитной стратегии ценообразования • укрепления сбытовой сети; • усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта. ØРационализация рынка. реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операцион ного маркетинга. • сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; • обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; • сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа; • уйти из некоторых сегментов.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ ØОрганизация рынка. повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: • пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; • создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; • заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства. 1. 2. Стратегии развития рынков : рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу хау в области маркетинга. ØНовые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: • предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; • изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; • предложить товар в другом секторе промышленности
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ ØНовые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: • сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); • продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; • в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз. ØТерриториальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: • поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; • создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; • приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. 1. 3. Стратегии развития через товары Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Главным инструментом является товарная политика и анализ сегментации ØДобавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. • повысить универсальность товара за счет новых функций; • повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; • повысить безопасность или удобство пользования товаром
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ ØРасширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. • выпустить товар в новых расфасовках; • увеличить набор вкусов, запахов, окраски; • предложить тот же товар в различных формах и составах. ØОбновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. • внедрить новое поколение более мощных моделей; • внедрить экологически чистые модификации товаров; • улучшить эстетические свойства товаров. ØУлучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. • определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; • установить четкие нормы качества по каждому свойству; • реализовать программу полного контроля качества.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ ØПриобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. • приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; • заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой; • создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара. ØРационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. • стандартизировать гамму товаров; • не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; • модифицировать концепцию товара.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 2. ИНТЕГРАТИВНЫЙ РОСТ 2. 1. Стратегии интеграции “назад”: стабилизировать или защитить “назад” стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией 2. 2. Стратегии интеграции “вперед”обеспечение контроля над выходными каналами. На потребительском рынке, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм “Ив Роше” (Yves Rocher). На промышленных рынках: контроль за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой Например, бельгийская металлургическая фирма “Кокериль” (Cockeril) создала фирмы “Феникс Уоркс” (Phoenix Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, “Полипаль” (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и “Политюль” (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 2. ИНТЕГРАТИВНЫЙ РОСТ 2. 3. Стратегии горизонтальной интеграции: усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов, в целях нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА 3. СТРАТЕГИИ РОСТА ЧЕРЕЗ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ 3. 1. Стратегия концентрической диверсификации: фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок фирмы. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО “Кировский завод” в С. Петербурге, производящем мощные трактора “Кировец” и мобильные средства спецтехники, началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости 3. 1. Стратегия чистой диверсификации: фирма осваивает виды деятельности, не диверсификации: связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма “Фольксваген” (Volkswagen) приобрела фирму “Триумф Адлер” (Triumph Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма “Лафарг” (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.
Скачать презентацию СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА СТРАТЕГИЯ στρατηγία искусство полководца
презентация стратегии маркетинга (2).ppt