Стратегии конкуренции Выбор стратегий конкуренции и

Стратегии конкуренции Выбор стратегий конкуренции и поведения на рынке

Механизм формирования конкурентоспособности бизнеса в рамках ВТО l Работа в рамках требований накладываемых Всемирной торговой организацией требует знания условий присоединения России, а также сроков их вступления в силу. Необходимо отслеживать грядущие изменения в тарифах, изменения требований к товару/услуге, условия конкуренции на соответствующем глобальном рынке. l Предприятие стремясь обеспечить себе будущее в международной среде должно четко представлять – почему наш товар должен пользоваться спросом за рубежом. Необходимо задуматься над тем, какие перспективы имеет фирма, каковы ее ключевые факторы успеха (КФУ), а также какие именно конкурентные преимущества позволят сделать наш товар востребованным, несмотря на огромное количество конкурентов на глобальном рынке. l Причем на выбор наиболее перспективных направлений развития или особенностей дифференциации должны также влиять предпочтения потенциальных потребителей. Необходимо проанализировать – какие именно конкурентные преимущества являются наиболее ценными для наших клиентов?

Механизм формирования конкурентоспособности бизнеса в рамках ВТО В общем виде:

Поэтапно:

Выбор стратегии конкуренции зависит от: l Положения предприятия на рынке l Перспектив развития компании l Перспектив развития отрасли

Положение предприятия на рынке (в зависимости от занимаемой рыночной доли) Предприятие, обслуживающее свою нишу – имеет небольшие сегменты, которые игнорируются другими фирмами. Предприятие-последователь – одно из ведущих предприятий, удерживающее свою долю и не делающее резких выпадов. Лидер рынка Предприятие-претендент – имеет максимальный охват рынка, – второе место в отрасли, значительные затраты ведет ожесточенную борьбу на ФОССТИС и распределение, за увеличение своей доли рынка. лидер по ценовым изменениям.

Перспективы развития компании l Возможности предприятия по развитию своего бизнеса во многом будут влиять на выбор стратегии конкуренции на рынке. l Необходимо учесть будущие возможности инвестирования: l в развитие бизнеса (расширение компании и рынков сбыта) l в систему ФОССТИС l в развитие товара/услуги l в развитие сопутствующего сервиса

Перспективы развития отрасли l На выбор стратегии повлияют: l Изменение требований рынка по отношению к продукции/услугам (в т. ч. условия ВТО) l Изменение технических стандартов и прочих обязательных к исполнению требований при производстве продукции l Изменение потребительских предпочтений l Изменение доходов потребителей l Изменение условий конкуренции на рынке l Появление товаров заменителей l Возможность получения федеральной или региональной поддержки l Тенденции развития науки и техники

Основные стратегии конкуренции 1. Стратегия снижения себестоимости 2. Стратегия дифференциации продукции 3. Инновационная стратегия 4. Стратегия оперативного реагирования на потребности рынка (близости к потребителю)

Стратегия снижения себестоимости l Условия применения : большая доля рынка, дешевые ресурсы, ценовая конкуренция с эластичным спросом, продукция стандартизована с трудностью ее замены. l Требования к производству и управлению : высокий уровень технологической подготовки производства, механизация и автоматизация трудоемких процессов, ресурсосберегающие технологии, четкий контроль себестоимости, интенсивное использование персонала, хорошо организованный маркетинг и система реализации и продвижения товара. l Факторы риска : технологические инновации, копирование со стороны конкурентов, изменение предпочтений потребителей, появление новых товаров. l Преимущества: дополнительный рост объемов производства и получения сверхприбылей за счет повышения рыночной доли, ужесточение входного барьера, наличие резервов на покупку сырья и полуфабрикатов, возможность маневров с ценами, вытеснение товаров-заменителей за счет более низких цен, создание имиджа надежного предприятия.

Стратегия дифференциации продукции l Условия применения: ценность отличительных особенностей товара потребителями, их настроенность на приобретение разнообразных товаров, неценовая конкуренция (не многие предприятия в полной мере могут использовать стратегию дифференциации). l Требования к производству и управлению: легкопереналаживаемое производство, высокий уровень автоматизации конструкторской подготовки, высокий уровень НИОКР и наличие опытного производства, мощная маркетинговая система и наличие собственной сети распределения. l Факторы риска : высокие начальные цены, возможность потери эффекта дифференциации покупателем (в связи с чрезмерным разнообразием), имитация параметров товаров-лидеров конкурентами. l Преимущества : дополнительный рост объема продаж и прибылей за счет превосходства в области технологии, предоставления широкого выбора товаров, наличия резервов для повышения цен сырье и полуфабрикаты, вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями, создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о нуждах потребителей.

Инновационная стратегия l Условия применения: отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на новшества, наличие крупных предприятий, готовых поддержать производство. l Требования к производству и управлению: высокая научно- техническая квалификация персонала, венчурная организация бизнеса и рациональная система управления предприятия. l Факторы риска : большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие внедрению, противозаконное копирование, высокий риск банкротства. l Преимущества: получение сверхприбылей, блокирование входов в отрасль за счет монополии на новинку, отсутствие товаров-заменителей, создание имиджа новатора.

Стратегия оперативного реагирования на потребности рынка (близости к потребителю) l Условия применения: неэластичный спрос, невысокие барьеры входа и выхода на рынок, небольшое количество конкурентов, нестабильность рынка. l Требования к производству и управлению: небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации, мобильный персонал, маркетинговая служба, ориентированная на высокорентабельные краткосрочные проекты. l Факторы риска: значительные удельные издержки, отсутствие долгосрочных перспектив в других видах бизнеса, наличие дестабилизирующих факторов внешней среды, отсутствие гарантий получения прибыли и высокий риск банкротства. l Преимущества: получение сверхприбыли за счет продаж дефицитной продукции по высоким ценам, повышенный спрос, небольшое количество товаров-заменителей, благоприятный имидж предприятия-новатора.

Стратегические действия участников рынка Атака Оборона позиций

Действия лидера рынка: 1. Повышение спроса за счет привлечения новых потребителей, поиск новых возможностей использования товара, повышение интенсивности употребления товара. 2. Расширение доли рынка за счет привлечения потребителей конкурентов, завоевания конкурентов, завоевание преданности потребителей. 3. Повышение производительности за счет совершенствования структуры затрат, совершенствования ассортимента товаров, повышения их ценности. 4. Оборона позиции за счет тактики выжидания, обороны с превентивными мерами, активной обороны. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Он должен всегда быть начеку, так как другие участники рынка постоянно испытывают его «на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Лидирующая компания всегда стремится сохранить за собой лидирующее положение и поэтому приходится постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Применяются соответствующие оборонительные стратегии.

Оборонительные стратегии: l Позиционная оборона – основной вид обороны, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры» . l Фланговая оборона – защита особо уязвимых флангов предприятия, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами. Это могут быть слабые места в виде марок предприятия, в виде цепочек товародвижения и т. д. l Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить активность и нанести превентивные удары до того, как сама компания подвергнется нападению. Такие удары соответствуют поговорке «легче болезнь предупредить, чем вылечить» . Иногда в качестве таких предварительных мер используется снижение цен на товар. l Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, предприятие все же может быть атаковано конкурентом. В этом случае оно должно реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия. Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т. д. l Мобильная оборона. Означает для предприятия принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. l Стягивание обороны. В том случае, когда предприятие приходит к выводу, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкуренты начинают понемногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах, предприятие стягивает свою оборону.

Атакующие стратегии (для предприятий-претендентов на лидерство): l Лобовая атака. В этом случае предприятие-претендент делает попытку превзойти конкурента по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Зачастую даже значительное превосходство по определенным позициям не гарантирует успех против «глубоко окопавшегося противника» . l Фланговая атака. Иногда лидер концентрирует оборону на защите своих сильных позиций, оставляя уязвимыми фланги, которые в данном случае становятся объектом нападения. l Атака с целью окружения. Предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так, что лидер вынужден обороняться со всех сторон. Такая атака имеет смысл в том случае, когда предприятие-претендент имеет подавляющее преимущество в ресурсах и предполагает, что может справиться с противником в ограниченное время. l Обходный маневр. Предприятие-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход может предполагать диверсификацию, перемещение на новые географические рынки или резкий переход на новые технологии. l Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При этом предприятие-претендент вместо копирования товара лидера создает и выводит новый высокотехнологичный товар. l Партизанская война. Часто используется предприятием-претендентом с ограниченными ресурсами. Проворное предприятие-претендент предпринимает небольшие «вылазки» , чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде достичь своих целей. Это может быть выборочное снижение цен, новые товары, активные усилия по продвижению товаров и т. д.