СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАВТРАТАМИ ИВАНОВА Н Стратегическое управление

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАВТРАТАМИ ИВАНОВА Н.

Стратегическое управление затратами Лучше меньше, да лучше. .

Стратегическое управление затратами (Strategic Cost Management, SCM) – представляет собой процесс принятия и осуществления стратегических решений по затратам, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Классификационные критерии 1. Рассматриваемый период 2. Цель анализа и управления затратами Традиционный подход к анализу и управлению затратами Стратегический подход к анализу и управлению затратами краткосрочный долгосрочный Достижение устойчивого финансового результата Правильное стратегическое позиционирование фирмы, предопределяющее логику анализа и управления затратами • Добавленная стоимость и её максимизация. • Акцент на процессах, происходящих внутри фирмы 3. Факторы, Затраты рассматриваются как функция определяющие поведение единственного фактора - объема затрат 3. Концептуальная основа анализа затрат • Отраслевая цепочка ценностей. • Акцент в том числе на процессах внешних по отношению к фирме Затраты рассматриваются как функция целого набора структурных и функциональных факторов

Стратегическое управление затратами Strategic Cost Management 1 2 3 Анализ цепочки ценностей Анализ стратегического позиционирования Анализ факторов, определяющих затраты.

Стратегическое управление затратами Цепочка ценности - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Цепочка ценности Стоимость закупленных материалов Капитальные затраты Операционные затраты Заложенная прибыль Будущие затраты на каналы сбыта Цена приобретения ресурсов компанией Добавленная стоимость самой компанией Цена продажи самой компанией Стоимость, добавленная распределением Цена продажи конечному потребителю

Стратегическое управление затратами Анализ цепочки ценностей позволяет оценить все виды деятельности компании и процесс их взаимосвязи друг с другом. Условие: проверка целостности цепочки ценностей. Вспомогат. деят-ть Инфрастуктура фирмы (т. е. финансовая деятельность, планирование) Обеспеч. поставок сырья и т. п. Управление людскими ресурсами Развитие технологии Снабжение После. Выпуск Обеспечение Маркети продажное продукта сбыта нг и обслуживание продукции продажа Основная деятельность Позиционная прибыль Например, маркетинг - хорош, но плохо сочетается со всем остальным => это не конкурентное преимущество. Совет: Имеет смысл начинать построение цепочки ценности для целого бизнеса, и далее рассчитывать для процессов. Для достижения конкурентного преимущества нужно подходить к цепочке ценностей как к системе, а не набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из цепочки ценностей отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособности фирмы.

Стратегическое управление затратами Анализ стратегического позиционирования Какую роль играет управление затратами в данной фирме? КОМПАНИЯ № 1 низкие затраты (лидерство на основе затрат) Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе затрат в развитом торговом бизнесе, вероятно, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет очень важным постоянным инструментом. КОМПАНИЯ № 2 предлагает продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация продукции) Для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынком, быстро растущем и быстро изменяющимся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки производства могут быть гораздо менее важными. Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают, также, различные перспективы анализа затрат.

Стратегическое управление затратами Анализ факторов, определяющих затраты. В SCM признано, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга сложным образом. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации. Общие характеристики факторов: 1. Для стратегического анализа объем обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат. 2. В стратегическом смысле, более полезно объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы. 3. Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени

Стратегическое управление затратами Концепция затратообразующий факторов Портер (Porter, 1985) представляет первую попытку создать всеобъемлющий перечень факторов. В литературе по стратегическому управлению существуют перечни Риле (Riley, 1987). Согласно Риле, последующий список затратообразующих факторов разбивался на две категории: СТУКТУРНЫЕ и ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРНЫ Е Масштаб: Насколько велики инвестиции, которые необходимо сделать в производство, в исследования и разработки и в маркетинговые ресурсы, чтобы произвести этот продукт. Диапазон: степень вертикальной интеграции. Горизонтальная интеграция больше связана с масштабом. Опыт: Сколько раз в прошлом фирма уже делала то, что он делает сейчас еще раз. Технология: Какие технологии используются на каждой стадии цепочки затрат фирмы. Сложность (Комплексность): Насколько широк ассортимент изделий или услуг, которую собираются предложить заказчикам. ФУНКЦИОНАЛЬН ЫЕ Вовлеченность (участие) рабочей силы концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Комплексное управление качеством (Total quality management) убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов Использование (загрузка) мощностей выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик Эффективность планировки завода Насколько эффективна, по сравнению с текущими нормами, планировка? Конфигурация продукции Эффективен ли данный проект или расчет?

Стратегическое управление затратами Концепция ABC формализует учет и анализ затрат по видам деятельности (activity-based costing) в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги. ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. ПОДСКАЗК А Наиболее эффективно концепция ABC реализуется в тех случаях, когда 1. из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение) 2. затраты рассматриваются в полном объеме в самом широком смысле слова, независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей. А — наиболее ценные, 20 % — тов. запасов; 80 % — продаж В — промежуточные, 30 % — тов. запасов; 15 % — продаж С — наименее ценные, 50 % — тов. запасов; 5 % — продаж

Стратегическое управление затратами Концепция ТАРГЕТ-КОСТИНГ Современный таргет-костинг (японское название — genka kikaku) зародился в Японии в 1960 -х годах. Впервые данный метод внедрила в практику корпорация Toyota в 1965 году ДОЛЯ ОПРОШЕННЫХ НЕМЕЦКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ВНЕДРИЛИ TARGET COSTING ЦЕНА (% от числа опрошенных) Как инструмент Производство менеджмент а Электротехнически 48 х изделий Как инструмент для инженеров Всего (внедрено) Не используют 22 70 30 Транспортных средств 64 19 83 17 Измерительного инструмента 36 14 50 50 Машин и механизмов 33 26 59 41 7 36 64 Металлопродукции 29 Всего Volkmann M. Methodeneinsatz zur Unterstuetzung erfolgreicher Produkt-innova-tionen // 45 21 66 34 Gaul W. , Zeitschrift fuer Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering // Heft 2, 2000. ПРИБЫЛЬ СЕБЕСТОИМОСТЬ Система целевого управления затратами основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее.

Стратегическое управление затратами Концепция ТАРГЕТ-КОСТИНГ Принципы 1. Первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и клиентов; 2. Калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях; 3. Учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции; 4. Использование концепции жизненного цикла продукта.

Стратегическое управление затратами Лишены прозорливости не те люди, которые не достигают цели, а те, которые проходят мимо неё. /Франсуа Ларошфуко/

Стратегическое управление затратами Nissan Motor Company, Ltd В 1990 году Нисан Мотор была 4 й по размеру компанией автопроизводителем. Ниссан производил около 10% всех грузовых и легковых автомобилей, обеспечивая пятую часть мирового спроса. Позиционирует себя как самый глобализованны й автопроизводит ель 36 заводов в 22 странах 10 000 дилеров в 150 странах

Стратегическое управление затратами Nissan Motor Company, Ltd Полностью процесс длился примерно 10 лет, чему и равен средний жизненный цикл автомобиля. Концептуальный дизайн требовал примерно двух лет, чтобы его закончить, стадия подготовки к производству требовала 4 лет, стадия производства длилась примерно 4 года. концептуальный дизайн когда предлагались проекты новых моделей стадия разработки продукта на которой новые модели готовились для производства стадия производства когда они производились.

Стратегическое управление затратами Nissan Motor Company, Ltd Необходимо выбрать 30 моделей, которые максимально покроют рынок и при этом обеспечат заданный уровень затрат и покажут максимальную прибыль. концептуальный дизайн Анализ «психотипов» : 1. Ищущий ценность 2. Уверенный и утонченный 3. Агрессивный энтузиаст 4. Бюджетная и спортивная машина Анализ «восстребованности» 1. Производительность 2. Эстетика 3. Комфорт SENTA Семейный средне-ценовой седан Для ищущих ценность Для уверенных и утонченных Важный фактор: комфорт

Стратегическое управление затратами Nissan Motor Company, Ltd Вариант: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 этап 8000 8100 7900 8000 8500 8200 8300 8100 7900 7800 затраты 2 этап 3000 3400 3800 3500 3200 3150 3100 3200 3400 3760 3 этап 7000 6500 6600 5500 6700 6000 5600 4500 3000 2000 Общие затраты 18000 18300 17000 18400 17350 17000 15800 14300 13560 ИЗДЕРЖКИ + Предполагаемая маржа 10% 10% 10% Стоимость 19800 20130 18700 20240 19085 18700 17380 15730 14916

Стратегическое управление затратами Nissan Motor Company, Ltd Вариант: 1 группа Затраты на производство и издержки, связанные с продажами 2 группа Затраты на оплату труда ИЗДЕРЖКИ TARGET-COSTING + 3 группа 4 группа Затраты на R&D( научные обработку, исследования и литье и другие разработка) этапы производства

Стратегическое управление затратами Nissan Motor Company, Ltd Вариант: TARGET-COSTING Затраты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Предполагаемая Целевая Коэффициент маржа Стоимость себестоимость образования затрат 1 этап 2 этап 3 этап 10% 19800 18000 44, 44 16, 67 38, 89 8000 3000 7000 10% 19800 18000 45, 00 18, 89 36, 11 8100 3400 6500 10% 20130 18300 43, 17 20, 77 36, 07 7900 3800 6600 10% 18700 17000 47, 06 20, 59 32, 35 8000 3500 5500 10% 20240 18400 46, 20 17, 39 36, 41 8500 3200 6700 10% 19085 17350 47, 26 18, 16 34, 58 8200 3150 6000 10% 18700 17000 48, 82 18, 24 32, 94 8300 3100 5600 10% 17380 15800 51, 27 20, 25 28, 48 8100 3200 4500 10% 15730 14300 55, 24 23, 78 20, 98 7900 3400 3000 10% 14916 13560 57, 52 27, 73 14, 75 7800 3760 2000

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!