СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЕКЦИЯ 3 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЕКЦИЯ 3

1. Организационная структура управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений, системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в систему.

На практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры 1. Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в. различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Плюсы: n n они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде обеспечивать неформальный подход к мотивированию контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества.

Минусы: n n n открывают простор для волюнтаризма руководителя сосредоточивают его внимание на текущих делах, не даёт возможности заниматься решением стратегических вопросов.

2. Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления.

Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям.

3. Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, кадровое планирование, оплата труда, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Плюсы n n позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Минусы n n они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

4. Матричная организационная структура управления персоналом создает условия, для того чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы.

Минусы: n n группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Принципы построения организационной структуры управления персоналом Гибкость Систематизация Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в организации Заключается в разумной систематизации функций персонала в отделах

Специализация Обеспечивается закреплением за каждым отделом соответствующих ему функций Нормоуправ ляемость Соблюдение рационального числа сотрудников за работником кадровой службы

Экономичность Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления персоналом

Оргструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть сложной. Размер организации влияет на структуру управления персоналом в виде увеличения числа уровней иерархии.

Изменения и организационно правовая форма организации влияют на систему управления персоналом: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Динамизм внутренней среды является определяющим в построении организационной структуры управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней имеются незначительные изменения, то применяются оргструктуры, обладающие незначительной гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В случае, когда внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения.

Оптимизировать организационную структуру УП необходимо, если: n n у персонала нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность; взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования; эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность; различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

n n Важным этапом в процессе построения оргструктуры УП является формирование связей между ее подразделениями. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственно административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Типовая организационная структура службы управления персоналом

Основные задачи и функции службы управления персоналом n n n n К главным задачам службы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использований знаний, навыков и опыта персонала; совершенствование системы мотивации и оплаты труда; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и карьерного роста; стимулирование творческой активности; совершенствование методов оценки персонала; участие в формировании и совершенствовании корпоративной культуры организации; формирование и сохранение благоприятного морально психологическогоклимата; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

1. Отдел набора персонала и адаптации: n n n осуществляет взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию: кадровые агентства, службы занятости и пр. ; проводит анализ внутренних источников отбора персонала; организует подбор и отбор персонала (проведение профессиональной ориентации, разработка и проведение процедуры отбора; заключение трудового договора); осуществляет ввод в должность новых работников; проводит работу по организации успешной адаптации персонала; формирует и сопровождает корпоративную культуру в организации.

2. Отдел исследований по персоналу: n n проводит изучение вопросов кадровой политики; обследует состояние морально психологического климата в организации; разрабатывает правила, процедуры проведения работ по управлению персоналом, а также формы документооборота; готовит справочные материалы.

3. Отдел профессионального обучения и развития персонала: n n n n организует систематическое профессиональное обучение и контролирует его; заключает договоры на подготовку персонала с учебными заведениями и центрами; организует периодическое повышение квалификации персонала; организует по мере необходимости профессиональную переподготовку персонала; ведет учет и статистику профессионального обучения персонала; формирует кадровый резерв и проводит работу с ним; планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.

4. Отдел социальнотрудовых отношений: n n n решает правовые вопросы по всем функциям управления персоналом; осуществляет согласование локальных нормативных и распорядительных документов; проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и личностных); участвует в разработке коллективных договоров и соглашений; содействует развитию связей и отношений между администрацией и персоналом; взаимодействует с профсоюзами.

5. Отдел оценки и контроля: n n n n разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала; проводит оценку при следующих этапах: отборе кандидатов на вакантную должность; окончании испытательного срока; текущей оценки работы; продвижении в карьере; необходимости в обучении; формировании кадрового резерва; организует аудит персонала; организует аттестацию рабочих мест и условий труда; разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы управления персоналом.

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 2. 1. Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

n n n Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать ряду требований, а именно: Должна быть тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации. Должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия. Должна быть сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом. Должна быть доведена до всех сотрудников предприятия. Должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.

Основными целями кадровой политики являются: n n n своевременное и качественное обеспечение предприятия необходимой численностью персонала; рациональное использование кадрового потенциала; обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из последовательных этапов. 1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко средне и долгосрочных прогнозов развития предприятия Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы 2. Определение принципов и положений Аналитические материалы. Прогнозы кадровой политики Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты Руководство предприятия. Служба управления персоналом

4. Утверждение кадровой политики предприятия Планы, программы, положения Руководство предприятия 5. Информировани е трудового коллектива о разработанной кадровой политике Сообщение на собрании трудового коллектива, информационны е материалы Руководство предприятия. Служба управления персоналом

6. Установле ние каналов обратной связи Сбор предложен ий и отзывов Служба управлени я персонало м

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на предприятии.

n n n Кадровая политика оформляется документально, что позволяет: выразить взгляды руководства организации на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально психологический климат и т. д.

Положение о кадровой политике — это фундамент технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, оценке персонала, оплате труда и т. д. ). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников и т. д.

Кадровая политика определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относят: n трудовое законодательство; n взаимоотношение с профсоюзом; n перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются: n структура и цели предприятия; n территориальное размещение; n внутрикорпоративная культура; n морально психологический климат в n коллективе.

Направлениями кадровой политики являются: n n n n определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития предприятия; формирование новых кадровых структур; разработка процедур, регламентирующих управление персоналом; формирование концепции оплаты труда, материаль ного и морального стимулирования работников; определение механизмов привлечения, использования и освобождения работников; развитие социальных отношений; обеспечение развития, обучения, переобучения, повы шения квалификации персонала; улучшение морально психологического климата в коллективе предприятия и т. п.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: n n своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового по тенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д. );

n n n стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; рациональное использование рабочей силы по их квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Оценить действенность кадровой политики организации можно с помощью оценочных характеристик

Виды кадровой политики n Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

n Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за сим птомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы.

n Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

n Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна раз работать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне и долгосрочный периоды.

n n n n Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха: приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; высокое качество продукции; использование достижений научно технического прогресса и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры.

n Рациональная кадровая политика руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне и долгосрочный периоды.

n При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала.

n Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

n Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны.

3. Планирование кадрового обеспечения организации Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение задач: n определение целей и задач на предстоящий период исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и ее сбыта; n определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Основными задачами кадрового планирования являются: n n n Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами. Согласование кадрового планирования с планированием организации в целом. Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации. Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя: n n прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» ; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Виды кадрового планирования: n n n n потребностей в персонале; привлечения (набора) персонала; использования и сокращения персонала; обучения персонала; сохранения кадрового состава; расходов на содержание персонала; производительности труда.

n Кадровое планирование подразделяется на стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое кадровое планирование ориентировано на период от 3 до 10 лет и является составной частью стратегического планирования организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.

n Тактическое кадровое планирование решает конкретные проблемы управления персоналом сроком от 1 года до 3 лет. Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане детально фиксируются кадровые мероприятия.

n Оперативное кадровое планирование можно определить как краткосрочное сроком до 1 года. Оно ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

СПАСИБО! ВСЕ СВОБОДНЫ!