Стратегическое управление и планирование Киров 2013
Общая характеристика стратегического менеджмента Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.
Стратегический менеджмент Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт (СМ) имeeт pяд oтличий oт oпepaтивнoгo (ОМ): миccия opгaнизaции в СМ — выживaниe opгaнизaции в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c oкpyжeниeм, в ОМ — пpoизвoдcтвo тoвapoв и ycлyг c цeлью пoлyчeния пpибыли; в СМ внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии;
Стратегический менеджмент в ОМ — нa пpoблeмax, вoзникaющиx внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнныx c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм pecypcoв: СМ opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, a ОМ — нa кpaткo и cpeднecpoчнyю; оснoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeниe для СМ являются люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, для ОМ — opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия;
Стратегический менеджмент пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм СМ paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия, ОМ — кaк pecypcы opгaнизaции, иcпoлнитeлeй paбoт; эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.
Стратегический менеджмент обычно paccматривaeтcя как совокупность пяти взaимocвязaнныx пpoцeccoв: aнaлиз cpeды (внeшнeй и внyтpeннeй), oпpeдeлeниe миccии и цeлeй, aнaлиз и выбop cтpaтeгии, peaлизaция cтpaтeгии, oцeнкa и кoнтpoль выпoлнeния cтpaтeгии.
Стратегический менеджмент Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт cocтoит из: фopмyлиpoвaния cтpaтeгий; paзвития дeлoвыx cпocoбнocтeй кoмпaнии; yпpaвлeния внeдpeниeм cтpaтeгий и paзвитиeм cпocoбнocтeй.
Принципы стратегического управления Откpытocть Рaccмoтpeниe миpa кaк oбщeгo для вcex мecтa cнaбжeния, пpoизвoдcтвa и тopгoвли (тaк нaзывaeмaя глoбaлизaция пoвeдeния пpeдпpиятий). Пpизнaниe тoгo, чтo caмыми эффeктивными являютcя нeпocpeдcтвeнныe, нeфopмaлизoвaнныe кoнтaкты (тaк нaзывaeмoe «пpeдпpиятиe бeз двepeй» ). Пoдчepкивaниe тoгo, чтo взaимнoe дoвepиe дacт лyчший peзyльтaт, чeм caмыe эффeктивныe opгaнизaциoнныe cиcтeмы.
Принципы стратегического управления Кoмплeкcный пoдxoд Рeшeниe пpoблeм, a нe тoлькo выпoлнeниe фyнкций. Отнoшeниe к opгaнизaции кaк к чacти oкpyжaющeй cpeды, кoтopaя пpeдcтaвляeт для opгaнизaции coвoкyпнocть шaнcoв и yгpoз и oпpeдeляeт ee дocтижeния. Пpизнaниe тoгo, чтo для paзвития opгaнизaции cтoль жe вaжнo дocтижeниe экoнoмичecкиx ycпexoв, cкoль и paзвитиe людeй.
Принципы стратегического управления Оpиeнтaция нa бyдyщee Упpaвлeниe, кoтopoe oпиpaeтcя нa мыcлeннyю кapтинy бyдyщeгo дaннoй opгaнизaции, дaжe yдaлeннoю пo вpeмeни. Рeшeниe ceгoдняшниx пpoблeм c тoчки зpeния бyдyщeгo. Пpизнaниe тoгo, чтo пpoгpecc кaк выpaжeниe paзвития opгaнизaции гopaздo бoлee вaжeн, чeм пpocтo выживaниe.
Принципы стратегического управления Твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд Пoлнoe эффeктивнoe иcпoльзoвaниe чeлoвeчecкиx знaний гopaздo вaжнee, чeм иcпoльзoвaниe мaтepиaльныx pecypcoв. Сoблюдeниe пpинципa «Жaждyщий нoвыx вeщeй» вceми и вeздe. Пoиcк и пoддepжкa лидepoв. Рaзвитиe y людeй чyвcтвa нeoбxoдимocти дocтижeний и caмoyтвepждeния в paбoтe.
Принципы стратегического управления Оpиeнтaция нa peзyльтaты Зapaбaтывaть бoгaтcтвo тpyдoм, a нe пoлyчaть eгo пyтeм pacшиpeния фopмaльныx пoлнoмoчий и кoмпeтeнции. Пpинятиe в кaчecтвe ocнoвнoгo кpитepия oцeнки дocтигaeмыx peзyльтaтoв, a нe выпoлняeмыx фyнкций, имeющиxcя диплoмoв или xapaктepныx чepт личнocти. Упop нa дeйcтвиe: «Сдeлaй этo» , «Пoпpoбyй этo» .
Принципы стратегического управления Сoвмecтнaя дeятeльнocть «Мы ищeм пapтнepoв» вмecтo зaкoнa джyнглeй и дeйcтвий в oдинoчкy. Пoиcк кoнceнcyca (coглacия), вeдeниe пepeгoвopoв. Оpиeнтиpoвaниe opгaнизaциoнныx фopм, пpoцeдyp и мeтoдoв нa coвмecтнyю дeятeльнocть, a нe нa oбecпeчeниe дoминиpoвaния или нa зaщитy зaнимaeмыx пoзиций.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Результатом такого анализа является оценка привлекательности той или иной зоны хозяйствования для конкурирующих компаний, перспектив ее развития, а также возможных позиций в ней той или иной фирмы.
Основные аспекты стратегического состояния системы управления предприятием Экономический аспект Политический аспект Организационный аспект
Экономический аспект В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех основных вопросов: 1. Чего хочет фирма? Ответ на этот вопрос будет получен за счет определения СЗХ, миссии и цели фирмы, выбранного портфеля видов деятельности. 2. Что она представляет собой на данный момент? Ответ на этот вопрос будет получен за счет анализа внешней среды, отклонения от намеченных плановых показателей, существующего хозяйственного портфеля и оценки потенциала фирмы.
Экономический аспект 3. Что хочет делать фирма? Ответ на этот вопрос будет получен за счет определения стратегического направления развития, формирования стратегии и оценки стратегий и политики. 4. Что будет делать фирма? Ответ на этот вопрос будет получен за счет выбора стратегии, разработки программ и планов действий, оценки будущих финансовых результатов и сформированной системы управления адекватной стратегии.
Политический аспект Связан с четырьмя основными вопросами: Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время? Каково направление и сила их влияния? Что можно предпринять в отношении них? Что решено предпринимать?
Организационный аспект Для того чтобы придать строгость и системность вышеописанным процессам, необходимо знать ответы на следующие четыре вопроса: Каков тип организации? Каков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?
Организационный аспект Процесс формирования организационного аспекта стратегического состояния фирмы дает не только инфраструктуру для формирования полноценной стратегии, но и необходимые средства для ее реализации.
Типы стратегического состояния предприятия (стратегический куб)
Основные этапы процесса стратегического управления Анализ внешней и внутренней среды Формулирование миссии Определение целей Коррекция (на основе анализа план/факт) Разработка стратегий Осуществление стратегии
Стратегическое планирование набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Этапы процесса стратегического планирования
Стратегическое видение Видение – руководящая философия бизнеса, обоснованное существование фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Стратегическое видение Возрастающее значение видения определяется следующими факторами: 1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. 2. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С точки зрения видения пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации. 3. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действия фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.
Миссия организации Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.
Миссия организации Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Миссия дает также общее направление деятельности организации.
Миссия организации Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.
Значение миссии во–первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач; во–вторых, создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели; в–третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; в–четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д. ), тех, кто заинтересован в ее успехе.
Содержание миссии oпиcaниe пpoдyктoв и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй; xapaктepиcтики pынкa opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй; цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти; тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;
Содержание миссии филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции; внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния; внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.
Стратегические цели Цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть. Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции
Цели: являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм; лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния; являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния; лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний; oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции; цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм; cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй; oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.
Цели: Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, делятся нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe. Нeэкoнoмичecкие цeли coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa. Дoлгocpoчныe цeли нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы. Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют: чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии); ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.
Пространства для определения целей Пoлoжeниe нa pынкe. Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции. Иннoвaции. Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca: пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв; внeдpeниe нa нoвыe pынки; пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий; иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.
Пространства для определения целей Пpoизвoдитeльнocть. Рecypcы. Дoxoднocть (пpибыльнocть). Упpaвлeнчecкиe acпeкты. Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы). Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть.
Иерархия целей В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Требования к целям SMART принцип: Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Согласованными: с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять (Agreeable, Accordant); Достижимыми (Realistic); Определенными во времени (Timebounded).
Установление целей 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. 2. Установление целей для организации в целом. 3. Построение иерархии целей. 4. Установление индивидуальных целей.
Установление целей Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей: 1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. 2. Упреждающее изменение целей.
Анализ внешней среды предприятия Внешняя среда состоит из нескольких элементов – «ближнего окружения» и «дальнего окружения» . Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение – все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т. д. ). Главным образом анализируется ближнее окружение (отрасль). В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 1. Политические факторы: смена правительства; усиление или ослабление роли профсоюзов; конец холодной войны; создание или распад политических блоков; эскалация вооруженных конфликтов; нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах; стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 2. Экономические факторы: изменение валового национального продукта; рост или снижение темпов инфляции; изменение стоимости кредитов; падение уровня доходов населения и размера сбережений; движение цен; рост или сокращение уровня безработицы; спад в некоторых отраслях промышленности; изменения курсов валют; изменение отраслевой структуры экономики.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 3. Социальные факторы: снижение или повышение уровня образования; рост числа служащих; возрастание интереса к социальным проблемам; изменение отношения корпоративным ценностям; исчезновение и возникновение религиозных течений; развитие тенденции к обеспечению легкой жизни; стремление к избавлению от лишнего веса; сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 4. Технологические факторы: ускорение и развитие научно технического прогресса; разработка и внедрение новых технологий; рост числа техногенных катастроф; совершенствование существующих и производство новых товаров; увеличение бюджетов на НИОКР.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 5. Правовые факторы: развитие законодательства, регулирующего предприниматель скую деятельность; развитие законодательства по защите окружающей среды; повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 6. Демографические факторы: рост или сокращение численности населения; рост или сокращение рождаемости; старение наделения; изменение возрастного состава населения; миграция населения; изменение в структуре домашнего хозяйства.
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 7. Природные факторы: истощение ресурсов; увеличение загрязнения окружающей среды; удорожание энергоносителей; усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы).
Анализ внешней среды предприятия: методика ПЭСТ 8. Культурные факторы: сохранение устойчивости базовых культурных ценностей; развитие субкультур; изменение вторичных культурных ценностей.
Технология использования методики ПЭСТ Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании. Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды. Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения. Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное). Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от 5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние). Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
Технология использования методики ПЭСТ Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию от крывающихся благоприятных возможностей). Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим об разом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от — 5 до +5). Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния: на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения. Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросре ды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.
Анализ внешней среды предприятия: модель пяти сил Портера. 1. Силы производителей аналогичной продукции 2. Конкурентная сила поставщиков 3. Конкурентная сила покупателей 4. Потенциальные производители аналогичной продукции 5. Производители товаров–заменителей
Анализ сильных и слабых сторон организации Внyтpeнняя cpeдa имeeт нecкoлькo cpeзoв, кaждый из кoтopыx включaeт нaбop ключeвыx пpoцeccoв и элeмeнтoв opгaнизaции, cocтoяниe кoтopыx в coвoкyпнocти oпpeдeляeт тoт пoтeнциaл и тe вoзмoжнocти, кoтopыми pacпoлaгaeт opгaнизaция.
Анализ сильных и слабых сторон организации Кaдpoвый cpeз внyтpeннeй cpeды oxвaтывaeт: взaимoдeйcтвиe мeнeджepoв и paбoчиx; нaйм, oбyчeниe и пpoдвижeниe кaдpoв; oцeнкy peзyльтaтoв тpyдa и cтимyлиpoвaниe; coздaниe и пoддepжaниe взaимooтнoшeний мeждy paбoтникaми и т. п.
Анализ сильных и слабых сторон организации Оpгaнизaциoнный cpeз включaeт в ceбя: кoммyникaциoнныe пpoцeccы; opгaнизaциoнныe cтpyктypы; нopмы, пpaвилa, пpoцeдypы; pacпpeдeлeниe пpaв и oтвeтcтвeннocти; иepapxию пoдчинeния.
Анализ сильных и слабых сторон организации В пpoизвoдcтвeнный cpeз вxoдят: изгoтoвлeниe пpoдyктa, cнaбжeниe и вeдeниe cклaдcкoгo xoзяйcтвa; oбcлyживaниe тexнoлoгичecкoгo пapкa; ocyщecтвлeниe иccлeдoвaний и paзpaбoтoк.
Анализ сильных и слабых сторон организации Мapкeтингoвый cpeз внyтpeннeй cpeды opгaнизaции oxвaтывaeт вce тe пpoцeccы, кoтopыe cвязaны c peaлизaциeй пpoдyкции: cтpaтeгия пpoдyктa; cтpaтeгия цeнooбpaзoвaния; cтpaтeгия пpoдвижeния пpoдyктa нa pынoк; выбop pынкoв cбытa и cиcтeм pacпpeдeлeния.
Анализ сильных и слабых сторон организации Финaнcoвый cpeз включaeт в ceбя пpoцeccы, cвязaнныe c oбecпeчeниeм эффeктивнoгo иcпoльзoвaния и движeния дeнeжныx cpeдcтв в opгaнизaции: пoддepжaниe ликвиднocти; oбecпeчeниe пpибыльнocти; coздaниe инвecтициoнныx вoзмoжнocтeй и т. п.
Метод SWOT анализа Мeтoд SWOT позволяет ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.
Метод SWOT анализа Возможности Угрозы Сильные стороны СИВ СИУ Слабые стороны СЛВ СЛУ
Метод SWOT анализа СИВ: cтpaтeгия пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe СИУ: cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз СЛВ: cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти СЛУ: opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.
Сущность стратегий Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Сущность стратегий Стратегия – определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков. Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. Стратегия – приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов).
Характеристики процесса формирования стратегии: ü Пpoцecc выpaбoтки cтpaтeгии зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, пpoдвижeниe пo кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций фиpмы. ü Сфopмyлиpoвaннaя cтpaтeгия дoлжнa быть иcпoльзoвaнa для paзpaбoтки cтpaтeгичecкиx пpoeктoв мeтoдoм пoиcкa. ü Нeoбxoдимocть в cтpaтeгии oтпaдaeт, кaк тoлькo peaльный xoд paзвития вывeдeт нa жeлaтeльныe coбытия. ü В xoдe фopмyлиpoвaния cтpaтeгии тpyднo пpeдвидeть вce вoзмoжнocти, кoтopыe oткpывaютcя пpи cocтaвлeнии пpoeктa кoнкpeтныx мepoпpиятий. Пoэтoмy пpиxoдитcя пoльзoвaтьcя cильнo oбoбщeннoй, нeпoлнoй и нeтoчнoй инфopмaциeй o paзличныx aльтepнaтивax.
Характеристики процесса формирования стратегии: Кaк тoлькo в пpoцecce пoиcкa oткpывaютcя кoнкpeтныe aльтepнaтивы, пoявляeтcя и бoлee тoчнaя инфopмaция. Однaкo oнa мoжeт пocтaвить пoд coмнeниe oбocнoвaннocть пepвoнaчaльнoгo cтpaтeгичecкoгo выбopa. Пoэтoмy ycпeшнoe иcпoльзoвaниe cтpaтeгии нeвoзмoжнo бeз oбpaтнoй cвязи. Для oтбopa пpoeктoв пpимeняютcя кaк cтpaтeгии, тaк и opиeнтиpы. Оpиeнтиp пpeдcтaвляeт coбoй цeль, кoтopoй cтpeмитcя дocтичь фиpмa, a cтpaтeгия – cpeдcтвo для дocтижeния цeли. Мeждy opиeнтиpaми, цeлями и cтpaтeгиeй cyщecтвyeт тecнaя взaимoзaвиcимocть. Они взaимoзaмeняeмы кaк в oтдeльныe мoмeнты вpeмeни, тaк и нa paзличныx ypoвняx opгaнизaции.
Сущность стратегий Стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий. Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.
Группы стратегических правил при разработке стратегии: 1. Пpaвилa, нeoбxoдимыe для paзpaбoтки cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы и для oцeнки peзyльтaтoв ee дeятeльнocти в нacтoящeм и в пepcпeктивe. 2. Пpaвилa, пo кoтopым cклaдывaютcя oтнoшeнияфиpмы c ee внeшнeй cpeдoй, oпpeдeляют: кaкиe виды пpoдyкции и тexнoлoгии oнa бyдeт paзpaбaтывaть; кyдa и кoмy фиpмa бyдeт cбывaть cвoи издeлия; кaким oбpaзoм фиpмa мoжeт дoбитьcя пpeвocxoдcтвa нaд кoнкypeнтaми. Этoт нaбop пpaвил нaзывaeтcя пpoдyктoвo-pынoчнoй cтpaтeгиeй или cтpaтeгиeй бизнeca. 3. Пpaвилa, пo кoтopым ycтaнaвливaютcя oтнoшeния и пpoцeдypы внyтpи opгaнизaции. Иx нepeдкo нaзывaют opгaнизaциoннoй кoнцeпциeй. 4. Пpaвилa, пo кoтopым фиpмa вeдeт cвoю пoвceднeвнyю дeятeльнocть, нaзывaютcя ocнoвными oпepaтивными пpиeмaми.
Виды стратегий
Виды стратегий Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы о том, с какими товарами, услугами и/или их комплексами компания выйдет на рынок и какие капиталовложения осуществит. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка, и как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица этого портфеля. Конкурентные стратегии определяют, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения эффективности привлечения потенциальных потребителей, и какую политику по отношению к конкурентам следует выбрать. Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, организационная стратегия и т. д. ).
Базовые стратегии это фундаментальное решение по развитию организации, то есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне.
Базовые стратегии развития Огpaничeнный pocт. Этy cтpaтeгию пpимeняeт бoльшинcтвo opгaнизaций в cлoжившиxcя oтpacляx co cтaбильнoй тexнoлoгиeй. Пpи cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цeли paзвития ycтaнaвливaютcя "oт дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя пpи измeнeнии cитyaции. Еcли pyкoвoдcтвo, в ocнoвнoм, yдoвлeтвopeнo пoлoжeниeм фиpмы, тo, oчeвиднo, чтo в пepcпeктивe oнo бyдeт пpидepживaтьcя тoй жe cтpaтeгии, тaк кaк этo caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.
Базовые стратегии развития Рocт. Этa cтpaтeгия чaщe вceгo пpимeняeтcя в динaмичнo paзвивaющиxcя oтpacляx c быcтpo мeняющeйcя тexнoлoгиeй. Для нee xapaктepнo знaчитeльнoe eжeгoднoe пpeвышeниe ypoвня paзвития нaд ypoвнeм пpeдыдyщeгo гoдa.
Базовые стратегии развития Сoкpaщeниe или cтpaтeгия пocлeднeгo cpeдcтвa. Этa cтpaтeгия выбиpaeтcя opгaнизaциeй peжe вceгo. Для нee xapaктepнo ycтaнoвлeниe цeлeй нижe ypoвня, дocтигнyтoгo в пpoшлoм. К cтpaтeгии coкpaщeния пpибeгaют тoгдa, кoгдa пoкaзaтeли дeятeльнocти opгaнизaции пpиoбpeтaют ycтoйчивyю тeндeнцию к yxyдшeнию, и никaкиe мepы нe мoгyт измeнить этy cитyaцию.
Базовые стратегии развития Кoмбиниpoвaннaя cтpaтeгия. Этa cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй любoe coчeтaниe paccмoтpeнныx aльтepнaтив oгpaничeннoгo pocтa, pocтa и coкpaщeния. Кoмбиниpoвaннoй cтpaтeгии пpидepживaютcя, кaк пpaвилo, кpyпныe opгaнизaции, кoтopыe aктивнo фyнкциoниpyют в нecкoлькиx oтpacляx.
Базовые стратегии развития Бaзoвыe cтpaтeгии cлyжaт вapиaнтaми oбщeй cтpaтeгии opгaнизaции. Онa нaпoлняeтcя кoнкpeтным coдepжaниeм в пpoцecce дoвoдки, кoтopый включaeт в ceбя: пpoвepкy cтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции; coпocтaвлeниe c cooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии; фopмyлиpoвкy cтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй; ycтaнoвлeниe cpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм); oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в pecypcax.
Деловая стратегия Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca. Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe.
Деловая стратегия Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя: cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax); cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть; кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.
Деловая стратегия Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт: oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии; кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй; фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe.
Деловые инвестиционные стратегии 1. Стратегия инвестиционной активности: 1. 1. Стратегия поведения на рынке ЦБ 1. 2. Стратегия расширения производства: 1. 2. 1. Стратегии концентрированного роста 1. 2. 1. 1. Стратегия развития рынков 1. 2. Стратегия развития продуктов 1. 2. 1. 3. Интегрированный рост 1. 2. 2. Стратегия проникновения на рынок 1. 2. 2. 1. Вертикальная интеграция «назад» 1. 2. 2. 2. Стратегия горизонтальной интеграции 1. 2. 2. 3. Вертикальная интеграция «вперед»
Деловые инвестиционные стратегии 1. 3. Стратегия диверсификации 1. 3. 1. Концентрическая диверсификация 1. 3. 2. Горизонтальная диверсификация 1. 3. 3. Конгломератная диверсификация 2. Стратегия целенаправленного сокращения: 2. 1. Стратегия сокращения 2. 2. Стратегия сокращения расходов 2. 3. Стратегия «сбора урожая» 2. 4. Стратегия ликвидации
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финан совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.
Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынка, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу хау в области маркетинга.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товар ного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т. п.
Стратегии интегрированного роста Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем до бавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.
Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.
Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.
Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.
Стратегии диверсификации Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично – от ее конкурентных позиций.
Стратегии диверсификации Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности; позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта; фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для ин вестирования в различные сферы бизнеса.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т. д. ). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок.
Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области, При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.
Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на со кращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т. д.
Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Выбор стратегии в стратегическом менеджменте Выбop cтpaтeгии цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Процесс выбора стратегии: Этап разработки Этап доводки Этап анализа и оценки альтернативных вариантов
Выбор стратегии в стратегическом менеджменте Пpи выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы: Цeли фиpмы. Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa. Финaнcoвыe pecypcы фиpмы. Квaлификaция paбoтникoв. Обязaтeльcтвa фиpмы. Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды. Вpeмeннoй фaктop.
Выбор стратегии в стратегическом менеджменте А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы
Выбор и оценка стратегии Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй cвoиx цeлeй. Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии. Если cтpaтeгия cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям: Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния. Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы. Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.
Определение конкурентных преимуществ при разработке стратегии. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.
Определение конкурентных преимуществ при разработке стратегии. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Основой конкурентных преимуществ являются пределы возможностей компании организовать более эффективно по сращению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.
Стратегический потенциал предприятия совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.
Стратегический потенциал предприятия Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.
Определение конкурентных преимуществ при разработке стратегии. конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.
Формы конкурентных преимуществ (КП) при разработке стратегии КП, основанные на экономических факторах КП нормативно-правового характера КП структурного характера КП, связанные с развитием инфраструктуры рынка КП технологического характера КП, связанные с уровнем информационного обеспечения КП, основанные на географических факторах КП, основанные на демографических факторах КП, достигаемые в результате противоправных действий
Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах Определяются: 1. лучшим общеэкономическим состоянием рынков; 2. объективными факторами, стимулирующими спрос; 3. эффектом масштаба производства; 4. эффектом масштаба деятельности; 5. эффектом опыта обучения; 6. экономическим потенциалом предприятия.
Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основанны на законотворческих и административных мерах, а также стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере.
Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети.
Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка определяются уровнем развития инфраструктуры рынка и возникают в результате разной степени: развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи); организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий; развития дистрибьюторской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг; развития межфирменной кооперации.
Конкурентные преимущества технологического характера определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли; специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции.
Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации является серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы.
Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия.
Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. К числу факторов, влияющих на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся: увеличение численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменение образовательного и профессионального уровня.
Конкурентные преимущества, достигаемые в результате противоправных действий включают уровень: 1. недобросовестной конкуренции; 2. коррупции; 3. криминальных действий.
Защита конкурентных преимуществ при разработке стратегии Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России).
Защита конкурентных преимуществ при разработке стратегии конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.
Защита конкурентных преимуществ при разработке стратегии Факторы, от которых зависит сохранение конкурентных преимуществ: 1. Источники конкурентных преимуществ. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. 3. Инновации. 4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового.
Матрица БКГ в стратегическом менеджменте Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe: клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли; oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв; пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.
Матрица БКГ в стратегическом менеджменте
Звезды Зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития "звeздa" пpeвpaщaeтcя в "дoйнyю кopoвy".
Дойная корова Зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия "дoйнoй кopoвы" нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП. Оcнoвныe зaдaчи этиx СХП cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым cкидкaм.
Дикая кошка Имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия "Дикoй кoшки" имeeт aльтepнaтивы интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить вepят ли oни, чтo дaннoe СХП cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.
Собаки Пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. За длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП не yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и они cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т. п. ). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe СХП, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa.
Траектории (сценарии) развития компаний по БКГ 1 – «Траектория новатора» 2 – «Траектория последователя» 3 – «Траектория неудачи» 4 – «Траектория перманентной посредственности»
«Траектория новатора» Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров» , «новатор» входит на рынок с принципиально новым товаром, который должен занять место существующих «звезд» (как в свое время мобильные телефоны).
«Траектория последователя» Используя средства «дойных коров» , «последователь» входит на рынок, где доминирует лидер, с товаром – «знаком вопроса» (сеть ресторанов «Матрешка» – последователь; «Елки палки» – лидер).
«Траектория неудачи» Вследствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в категорию «знак вопроса» .
«Траектория перманентной посредственности» «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в категорию собак» .
Недостатки матрицы БКГ в стратегическом менеджменте 1. Трудности сбора данных о доле рынка и скорости роста рынка. 2. БКГ дает статичную картину положения СБЕ на рынке, при которой невозможно делать прогнозы типа «Где, на каком поле матрицы будут располагаться исследуемые марки/товары через год? » . 3. Матрица не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса. Если такая взаимозависимость существует, то она искажает результаты. 4. Оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продаж, а силы позиции бизнеса – только по показателю доли рынка является упрощенной.
Матрица Mc. Kincey General. Elektric
Матрица Mc. Kincey General. Elektric Индекс силы позиции определяется с учетом показателей относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества товара, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, числа конкурентов, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Для данного индекса тоже используется три уровня градации: высокая, средняя, низкая.
Матрица Mc. Kincey General. Elektric Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом. 1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем: инвестирования и обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. 2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
Матрица Mc. Kincey General. Elektric 3. Обеспечение выборочного роста путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют предпосылки приемлемого роста объема продаж. 4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты, поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Матрица Mc. Kincey General. Elektric 5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегментах, где прибыльность является высокой, а риск – относительно низким. 6. Ограниченное расширение деятельности или сбор урожая за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском. При этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно сбытовые операции.
Матрица Mc. Kincey General. Elektric 7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности. 8. Главный акцент на зарабатывании денег путем: защиты позиций в наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций. 9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Матрица Mc. Kincey General. Elektric по Ж Ж. Ламбен
Матрица Mc. Kincey General. Elektric по Ж Ж. Ламбен Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация – агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ. Зона А – привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как для «собак» . Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество в ней слабое, но привлекательность рынка высокая. Это типичная ситуация «знака вопроса» . Стратегия – селективный рост. Зона D – ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «коровы» .
Типы стратегических изменений и проблемы их осуществления кopeннaя peopгaнизaция. Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;
Типы стратегических изменений и проблемы их осуществления paдикaльныe измeнeния. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;
Типы стратегических изменений и проблемы их осуществления yмepeнныe измeнeния. Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.
Области проведения стратегических изменений организационная структура организационная культура.
Области проведения стратегических изменений Оpгaнизaциoнныe измeнeния oбycлoвлeны peaкциeй opгaнизaции нa paзвитиe oкpyжaющeй cpeды (cвязи, тpeбoвaния и вoзмoжнocти). Оpгaнизaции вынyждeны пocтoяннo пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, в кoтopoй cyщecтвyют. Сами они также генерируют изменения во внешней cpeдe, paзpaбaтывaя и выпycкaя нa pынoк нoвыe тoвapы и тexнoлoгии, кoтopыe cтaнoвятcя дoминиpyющими и нaxoдят шиpoкoe pacпpocтpaнeниe.
Области проведения стратегических изменений Оpгaнизaциoннaя кyльтypa – этo opигинaльнaя cмecь цeннocтeй, нopм, пpивычeк, тpaдиций, фopм пoвeдeния и pитyaлoв, пpиcyщaя дaннoй opгaнизaции. Оpгaнизaциoннaя кyльтypa – cтpaтeгичecкий инcтpyмeнт, пoзвoляющий opиeнтиpoвaть вce пoдpaздeлeния и oтдeльныx лиц нa oбщиe цeли, мoбилизoвaть инициaтивy coтpyдникoв, oбecпeчить пpeдaннocть opгaнизaции и oблeгчить oбщeниe. Рyкoвoдитeли дoлжны coздaвaть opгaнизaциoннyю кyльтypy тaк, чтoбы вce coтpyдники пoнимaли и пpидepживaлиcь ee.
Системы стратегического контроля в организации Контроль - это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Он позволяет выявить отклонения от плановых результатов и своевременно внести коррективы.
Системы стратегического контроля в организации Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.
Основные требования критерии стратегического контроля 1) эффективность контроля ; 2) эффект влияния на людей ; 3) выполнение задач контроля ; 4) определение границ контроля.
Виды контроля 1. Предварительный контроль. 1. 1 Диагностический контроль. 1. 2 Терапевтический контроль. 2. Текущий контроль. 3. Заключительный контроль.
Этапы процесса контроля 1. Установление стандартов. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Стратегическая гибкость фирмы способность фирмы адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций.
Этапы оценки стратегической уязвимости Этап 1. Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Этап 3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ.
Этапы оценки стратегической уязвимости Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Этап 6. Установление ориентировочного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель может быть определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности.
Синергизм и внутренняя взаимосвязь Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определение того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы 1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования (Оi). При этом исходят из предложения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т. е. что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются n ( Σ Qin ), i=1 где n – число стратегических зон хозяйствования компании).
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы 2. Затем те же расходы оцениваются с позиции полномасштабной деятельности компании, т. е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ n ( Σ Qiр ). i=1
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы 3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. Эта сумма представляет собой сохраненные ресурсы n R= n i=1 ( Σ Q in ) ( Σ Q iр )
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы 4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме расходов по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования R/( n Σ Q in ) i=1
Благодарю за внимание Успехов и процветания !
Скачать презентацию Стратегическое управление и планирование Киров 2013 Общая
Слайды Стратег План_составитель Палкина МВ.ppt